SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN
















Skripta prema studentskim radovima


ORGANIZACIJSKO PROJEKTIRANJE





Školska godina 2006/2007




Prof. dr. sc. Marijan Cingula

Doc. dr. sc. Robert Fabac

Mr.sc. Marina Klačmer Čalopa

Kristina Brodar, dipl. oec.

Igor Pihir, dipl. inf.


Bilješke obradio: Krunoslav Arbanas












Varaždin, 04.06.2007.

Sadržaj:


1. Organizacijsko projektiranje 3

2. Horizontalna i vertikalna organizacija 8

3. Suvremene organizacije 11

4. Organizacijska struktura FOI-a 15

UNUTRAŠNJE USTROJSTVO FAKULTETA 16

TIJELA FAKULTETA 17

5. Životni ciklus organizacije 18

6. Organizacija upravljanja 22

7. Organizacija ljudskih resursa 25

8. Sustav nagrađivanja zaposlenih 29

9. Upravljanje znanjem 34

10. Strategija nabavnog lanca 39

11. Konflikti u organizaciji 42

12. Odlučivanje u organizaciji 45

13. Projektni menadžment 48

14. Vođenje projekata 52

15. Potpora informacijske tehnologije u vođenju projekata 56

16. Organizacijske metode i sredstva 58

17. Pristupi projektiranju organizacije 61

18. Organizacijske promjene 64

19. Pogreške u organiziranju 68

20. Benchmarking 72

21. Outsourcing 76

22. Business Intelligence 79

23. Povezanost teorije kaosa i organizacije 81

24. Upravljanje rizikom 84

25. Upravljanje procesima dostave 89

26. Elektroničko poslovanje 91

27. Organizacijska kultura 95

28. Inovativna organizacija 99

29. Učeća organizacija 103

30. Balanced Scorecard 106

31. BPR 109

32. MBO - Upravljanje pomoću ciljeva 112

33. TQM 115

34. Internetski savezi 118

35. Strateški savezi 122

36. Neprofitne organizacije i njihovo financiranje 125

37. Državne institucije 128

38. Struktura i dizajn državne uprave 132

39. Just in time 136

40. Japanska načela organizacije 139

41. Upravljanje troškovima 143

41. Poslovni izvještaji 148

42. Six sigma 152

43. Holding društva 156

44. Alijanse 159

45. Zakon o trgovačkim društvima 163

46. Reforma platnog prometa 166

47. Privatizacija 168

48. Certificiranje i ISO standardi 172

49. Rad na daljinu (Telework) 175




1. Organizacijsko projektiranje


Autor: Martina Nađaković


Uvod

Organizacijsko projektiranje je jedno od samostalnih područja u projektiranju. Slijedi nekoliko projektnih pojmova i njihovo objašnjenje. Samo projektiranje može imati više značenja, a to su: oblikovanje, dizajniranje, organiziranje, crtanje, planiranje. Pojam projekt predstavlja skup aktivnosti koje se odnose na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduzeća.. Projektni zadaci su sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju unaprijed definiranih rezultata projekta. Projektna organizacija predstavlja cjelovitost nosilaca zadataka nekog poduzeća radi ostvarivanja određenog projekta. Projektiranje organizacije je proces izgradnje organizacijske strukture, utvrđivanja organizacijskih postupaka i primjene organizacijskih sredstava. Postoje različite definicije što se tiče organizacijskog projektiranja, od strane različitih znanstvenika i stručnjaka.


Što je organizacijsko projektiranje?

Organizacijsko projektiranje je proces izrade i uvođenja u primjenu projekta racionalizacije rukovodnog i upravljačkog rada na osnovi zahtjeva znanstvene organizacije rada, uključivši modernu organizacijsku tehniku, s ciljem da se poveća uspješnost rukovodnih i upravljačkih organa, te čitave organizacije» prema Springeru, Nikolajewnoj Katschalini i drugima, ovi autori također smatraju da se projektiranje odvija u sljedećih pet koraka:

  1. organiziranje izgradnje i odnosa rukovođenja,

  2. organiziranje procesa rukovodnog i upravljačkog djelovanja,

  3. organiziranje snabdijevanja informacijama i informacijskih odnosa,

  4. organiziranje ugradnje organizacijske i računske tehnike,

  5. organiziranje oblikovanja radnog mjesta i radnog prostora.


Prema Buble-u pojam organizacijskog projektiranja obuhvaća:


Organizacijski projekt

Organizacijski projekt predstavlja rezultat organizacijskog rješenja, on opisuje dijelove zadataka i njihovo povezivanje, regulira stvarni, vremenski i prostorni tok dijelova procesa, određuje način dobivanja informacija, njihovo prenošenje i obradu, te ukazuje na organizacijska i tehnička sredstva koja treba pri tome uključiti.


Prema obilježjima kao što su predmet, ponovljivost, izvor i stupanj detaljizacije, organizacijski projekti se ovako klasificiraju:


Modeli organizacijskog projektiranja

Linearno uređeni modeli – ograničeni su na rješavanje jednostavnijih organizacijskih problema, oni proces projektiranja tretiraju u njegovom vremenskom slijedu, gdje obično postoje ove faze:


Ciklički uređeni modeli – sistemski rješavaju složenije organizacijske probleme. Njihova osnovna obilježja su:


Nekoliko primjera takvih modela su:

  1. Model «Sistem inženjeringa»,

  2. Model Stručnog odbora «Analiziranje i organiziranje sistema» ,

  3. Modeli projektiranja informacijskih sistema..


Model «Sistem inženjeringa»

Ovaj model omogućava vremensko planiranje toka i funkcijsko upravljanje projektom. Prema ovom modelu organizacijski proces se odvija u nekoliko faza:


U svakoj razvojnoj fazi ovoga modela (prve tri studije) upotrebljava se isti ciklus rješavanja, što predstavlja mikro-strategiju organizacijskog projektiranja, po kojoj se navedeni ciklus odvija na sljedeći način:

- dodjeljivanje zadataka i određivanje plana postupka,

- utvrđivanje stanja i analiza,

- kritičko osjenjivanje nađenog stanja,

- sintetiziranje – oblikovanje potrebnog rješenja,

-> razvijanje koncepcije,

-> analiziranje koncepcije,

- procjenjivanje i odlučivanje o izboru.


Model Stručnog odbora «Analiziranje i organiziranje sistema» Znanstveno tehničkog udruženja za tehniku mjerenja i automatizaciju Njemačke Demokratske Republike

Ovaj model možemo shvatiti i kao metodiku organizacijskog projektiranja budući da se tu obrađuje makro – mikro metoda analize sistema. U razvoju ovog modela polazimo od sljedećih postavki:


Nakon što se navedu mjere koje zahtijevaju izradu organizacijskih projekata, obrazlaže se shema toka projekta ( idealni obrazac ) koja ima pet stupnjeva:

  1. definiranje zadataka organizacijskog projekta,

  2. izrada organizacijskog osnovnog rješenja,

  3. izrada rješenja zadataka i njihovo objedinjavanje u organizacijskom projektu,

  4. provjera organizacijskog projekta i stvaranje pretpostavki za praksu,

  5. prenošenje organizacijskog projekta u praksu.


Svaki navedeni stupanj se dalje odvija u više radnih koraka.


Modeli projektiranja informacijskih sistema

Veliki broj organizacijskih modela je posebno razvijeno za projektiranje informacijskih sustava koji su podržani računalima. Kako su ovi organizacijski projekti kompleksni i rješavaju se podjelom zadataka, u svima se predlaže uporaba cikličkih postupaka. Za označavanje razvoja IS-ova podržanih računalima od sredine 70-tih godina se koristi pojam sistemska analiza / analiza sistema. Sinonimi tog pojma su još: planiranje sistema, razvijanje sistema, projektiranje sistema.

Kod svih ciklički uređenih modela prisutno je stupnjevito promatranje cjelina – dio. Navedeni princip je podržan makro-mikro metodom analize sistema i ona dopunjuje sve stupnjeve organizacijskog projektiranja. Makro-mikro metoda je jezgra sistemske analize, a obilježavaju je tri faze: faza sinteze i projektiranja, faza analize i faza primjene.


Potrebe za informacijama

Prikupljanje informacija je danas veoma bitno kako za samo novo društvo koje nastaje, tako i za proces organizacijskog projektiranja.

Kada se govori o prikupljanju informacija za organizacijsko projektiranje, postoje 2 uvjeta o kojima zavisi mogućnost upotrebe informacija:

Tijekom projektiranja potrebne su različite skupine informacija. Prikupljaju se na više načina: u knjižnicama, znanstvenim institucijama, informacijskim centrima, sve više i putem pretraživanja on-line baza podataka, međutim i razgovorom putem kojeg se razmjenjuju različita iskustva i slično. Te informacije je potrebno skupiti, obraditi, ocijeniti, ispitati i iskoristiti u svrhu projektiranja i nadogradnje već napravljenog projekta.


Zaključak

Sva literatura pokazuje koliko je zapravo proces organizacijskog projektiranja dugotrajan i složen proces. Zato je dobro savladati teorijska znanja o projektima, modelima organizacijskih projekata, samom organizacijskom projektiranju i njegovim koracima i fazama, te stupnjevima koji se tamo javljaju. Promjene u organizacijama u uvjetima turbulentne okoline i utjecaja vanjskih i unutrašnjih čimbenika mnogobrojne su i brze. Tako da je potrebno mijenjat ustroj ili prilagoditi organizacijsku strukturu, da bi mogla na vrijeme odgovoriti na promjene. Da bi se što bolje izvršio proces organizacijskog projektiranja postoje 2 vrste modela organizacijskog projektiranja: linearno uređeni modeli – za jednostavne probleme, i ciklički uređeni modeli za puno složenija organizacijska rješenja. Isto tako ne smije se zaboraviti niti aktivnost prikupljanja informacija u današnjem dobu, kada se sve jako brzo mijenja gdje se događa da ona poduzeća koja ne prate novu tehnologiju i tehnološke inovacije propadaju.


Literatura:

  1. Buble , M.; Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000,

  2. Kapustić, S. ; Metodika organizacijskog projektiranja, «Zagreb» radna organizacija za grafičku djelatnost, Samobor, 1989



2. Horizontalna i vertikalna organizacija


Autori: Jasna Benčić, Maja Bradarić, David Kolundžić, Matija Lisičak, Vatroslav Štambuk


Uvod

Razvojem i rastom organizacije, prirodno se stvara hijerarhijska struktura, koja se s vremenom, prema potrebi sve više produbljuje. Također prirodnim slijedom razvoja i rastom, organizacija se organizira prema funkcijama. U ovakvoj organizaciji je sve podređeno funkcijama - podjela rada, formiranje odjela, grupiranje poslova. Rastom se stvara sve veća piramida odgovornosti, sve dublja hijerarhija, što rezultira tromošću odnosno nemogućnošću poduzeća da brzo i efikasno odgovori na zahtjeve tržišta koje rezultate traži odmah. Kao odgovor na problem tromosti, organizacije često provode reinženjering te, umjesto oko funkcija, dio ili cjelokupno poslovanje organiziraju oko procesa. U ovakvoj organizaciji nema strogih granica između poslovnih funkcija, struktura je mekša. Ljudi koji u vertikalnoj organizaciji rade u razdvojenim funkcijama, u horizontalnoj organizaciji rade skupa, u istoj organizacijskoj jedinici, te zajedno pridonose postizanju cjelokupne kvalitete proizvoda. Horizontalna organizacija je fleksibilnija i spremna brzo odgovoriti na promjene u tržištu. Drugi problem velikih organizacija, pogotovo onih velikih razmjena je specijalizacija posla. U vrijeme kada se količina znanje eksponencijalno, zaposlenici se specijaliziraju za sve uže i uža područja. Specijalizacija znači ekspertizu, ekspertiza pri izradi proizvoda znači stručno izrađen, kvalitetan proizvod koji će zadovoljavati, a i nailaziti standarde, međutim, uska specijalizacija znači da bez suradnje s stručnjacima specijaliziranim za srodna područja ne može nastati cjelovit proizvod.


VERTIKALNA ORGANIZACIJA

Vertikalna organizacija je organizacija koja obavlja sve poslovne funkcije potrebne za proizvodnju proizvoda1. Kao primjer vertikalne organizacije navodim funkcijsku organizaciju – organizaciju čije se cjelokupno poslovanje, podjela rada i grupiranje poslova formira u odnosu na funkcije.


Slika 1. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture

Izvor: Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 174


Vertikalna organizacija je nastala prirodnim razvojem organizacije. Poduzeće u početku, u praksi, najčešće ima jednu funkciju (na primjer proizvodnu) i glavnu osobu (direktora poduzeća) (slika 1). Rastom i razvojem nastaje potreba za integracijom još funkcija u poslovanje, pa se tako, na primjer, može stvoriti potreba da uvedemo i funkciju „komercijala“ zaduženu za trgovinu i kontakt s kupcima, „financije i računovodstvo“ koju smo do sada obavljali putem outsourcing-a zbog sve većeg broja transakcija (slika 2).

Slika 2. Početni oblik funkcijske organizacije

Izvor: Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 174


Daljnjim razvojem nastaje organizacija koja ima broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica2 jednak broju poslovnih funkcija3 (što je zapravo standardni oblik funkcijske organizacijske strukture). Naravno, ne mora sve stati na tome, pa imamo i razvijeni oblik organizacijske strukture koji ima više funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija. Vertikalna organizacija, čiji je cilj efikasnost, sastoji se od visoke hijerarhijske strukture s mnogo nivoa izvještavanja kod koje je odlučivanje centralizirano na vrhu. „Razmišljanje“ je delegirano menadžmentu; „rad“ se postiže kroz grupu funkcijski orijentiranih odjela čiji su članovi pojedinci koji su fokusirani i specijalizirani za određene, često fragmentirane zadatke4. S obzirom da su funkcije strogo odijeljene, vertikalne organizacije moraju imati mehanizam pomoću kojeg će komunicirati, pa stoga vertikalna organizacija ima mnoge elemente birokracije koji usporavaju donošenje odluka.


HORIZONTALNA ORGANIZACIJA

Kao što je navedeno u uvodnom dijelu, vertikalna organizacija je troma za potrebe današnjeg tržišta. Danas je potrebno puno brže stvoriti gotov, kvalitetan proizvod koji zadovoljava tržišne standarde nego što je to bilo potrebno u vrijeme kada je nastala vertikalna organizacija5. Horizontalna odnosno procesna organizacija ima kros-funkcijsku organizaciju dizajniranu oko procesa. Horizontalna organizacija ima mekšu organizacijsku strukturu, brišu se stroge granice između funkcija zbog čega je prilagodljivija, fleksibilnija i brža, a time si povećava šanse opstanka na tržištu i kompetetivnost. Prema Ostroff-u, principi dizajniranja i uspostavljanje horizontalne organizacije su sljedeći:


DIZAJN:

USPOSTAVLJANJE:


ZAKLJUČAK

Horizontalna ili vertikalna organizacija?


Slika 4. Odnos horizontalne i vertikalne organizacije

Izvor: http://cob.bloomu.edu/ramin/Ammar%20Lecture%20Notes/CH03.ppt


Nema bolje ili lošije organizacijske strukture. Odabir organizacijske strukture ovisi o onome čime se organizacija bavi. Ukoliko se radi o malom posuzeću, plitke hijerarhije čiji proizvod ima dugi razvojni ciklus, dugi životni ciklus i/ili standardiziranu proizvodnju, vertikalna organizacija je preporučljiva. Međutim, veliko poduzeće, koje posluje na zahtjevnom tržištu na kojem su promjene česte, a orijentirano je krajnjim kupcima, da bi bilo kompetetivno, mora imati fleksibilnu organizacijsku strukturu te povezati ljude različitih struka pri rješavanju zajedničkog cilja.



LITERATURA

  1. Galbraith, J. R., “Designing organizations – an executive guide to strategy, structure and process”, Jossey – Bass, A Wiley Company, New York, 2002.

  2. Hodge, B. J., Anthony, W. P., Gales, L. M., “Organizational Theory – A Strategic Approach”, Pearson Education Inc., New Jersey, 2003.

  3. Jones, G. R., “Organizational theory, design, and change” , Pearson Education Inc, New Jersey, 2004.

  4. Mintzberg, H.,“Designing Effective Organizations”, Prentice-Hall, Inc.,A Pearson Education Company,'93.

  5. Ostroff, F., “The Horizontal Organization”, Oxford University Press, New York, 1999.

  6. Sikavica, P., Novak, M., “Poslovna organizacija”, Informator, Zagreb, 1999.

  7. http://cob.bloomu.edu/ramin/Ammar%20Lecture%20Notes/CH03.ppt, 10.10.2006

  8. http://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/311VirtualOrganization.htm, 10.10.2006



3. Suvremene organizacije


Autori: Andrija Bernik, Damir Horvat, Damjan Kukas, Sanja Licul,

Davorin Lučić, Tomislav Štivičić, Igor Švarc


Što je organizacija i koje vrste postoje?

U literaturi koja nam je na dohvat ruke možemo naći veliki broj raznih definicija koje su vrlo slične i govore o istim stvarima. Sve ovisi od autora. No mi ćemo ovdje navesti neku opću definiciju. Organizacija predstavlja sustav kojeg čine više ljudi koji su međusobno povezani oko jednog ili više ciljeva. Kada govorimo o vrstama organizacije moramo spomenuti osnovnu podjelu (Organizacija, Žugaj, Šehanović, Cingula; 109):

  1. Organizacija u odnosu na intenzitet strukturiranja

  2. Organizacija u odnosnu na emotivnu svrstanost

  3. Organizacija u odnosu na ciljeve njihova osnivanja

Govoreći o organizacija s obzirom na intenzitet strukturiranja, govorimo o formalnoj i neformalnoj organizaciji. Formalna organizacija je organizacija koja je propisana i službeno utvrđena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sredstvima poduzeća (Organizacija, Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 109). Ova struktura predstavlja strukturu prošlog stoljeća, a glavne karakteristike su trajno definiranosti i ne postojanje fleksibilnosti. Formalna struktura predstavlja kostur svake organizacije. Za razliku od formalne, neformalna organizacijska struktura se sastoji od manjeg ili većeg broja neformalnih grupa. Ova organizacija je orijentirana osobnim i društvenim odnosima gdje se naglasak stavlja na pojedinca i interakciju pojedinca sa formalnom strukturom.

Organizacija u odnosnu na emotivnu svrstanost se opet može gledati sa dva aspekta. Prema autorima iz knjige Organizacija (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 111), vidimo da organizacija može biti primarna i sekundarna. Ovdje pojedinac može, ali i ne mora biti potpuno uključen u strukturu organizacije. Kao što se može zaključiti, pojedinac koji je stalno vezan za poduzeće, on čini primarnu strukturu. No, kada pričamo o sekundarnoj strukturi, pojedinac ulazi u poduzeće bilo to iz njegovog osobnog razloga ili na zahtjev poduzeća. Osobni razlozi pojedinca mogu biti različiti, od financijskih do socijalnih, no bitno je to da se postiže efekt sinergije.

Kao treću strukturu imamo organizaciju s obzirom na ciljeve njenog osnivanja. Prema autorima (Hicks, Gullet, 1976; 15) koje citiraju (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 112) postoje više skupina prema kojima se vrši klasifikacija:

Osim ovih osnovnih podjela organizacija, postoje još dvije podjele koje se vrlo često koriste, kako u literaturama tako i u stvarnom svijetu. Riječ je o profitnim i neprofitnim organizacijama. Kao što sam naziv govori, profitne organizacije su sastavljene zbog stjecanja dobiti, no profitne organizacije mogu biti i neprofitne ukoliko su im rashodi veći od prihoda za neki vremenski period. No, njihov menadžment je okrenut k profitu za razliku od neprofitnih organizacija. U neprofitne organizacije spadaju bolnice, škole, klinike, neke vjerske organizacije i sl.


Organizacijske strukture

Organizacijska struktura kao pojam se može definirati na mnogo načina. Opet sve ovisi od autora do autora. No svi govore o istoj stvari na različite načine, znači bitna je poanta. Okvirno možemo reći da je organizacijska struktura sveukupnost veza i odnosa između i unutar pojedinih funkcija poduzeća. Povezanost je ostvarena u svim smjerovima i između svih razina, horizontalno i vertikalno. Svaka organizacijska struktura bi se trebala sastojati od pet osnovnih dijelova. Prema Mintzbergu možemo govoriti o: operativnom dijelu, strateškom dijelu, srednjem dijelu, tehnostrukturi i štabnom dijelu.


Suvremene organizacijske strukture

Danas su to strukture kojima su glavne karakteristike upotreba informacijske tehnologije, neovisnost između pojedinih jedinica koje mogu biti i prostorno dislocirane, struktura je često nehijerarhijska i jedino što je sigurno to je da sve jedinice djeluju u skladu s istim ciljem. Ovakve organizacije imaju strukturu mreža ili neurona. Svi su međusobno povezani sa svima. Fizička udaljenost ovdje praktički ne postoji zbog razvoja interneta i multimedijskih konferencija koje olakšavaju poslovanje i smanjuju potrebno vrijeme i troškove rada. Ovdje ne postoji odnos nadređeni podređeni, tako da je ova struktura vrlo plitka. Postoje razne podjele ovih organizacija, a mi ćemo ovdje razmotriti neke od njih.


Dinamična mreža

Ova struktura se može najlakše prikazati na primjeru jedne filmske kuće. Znamo da je ovdje potreban cijeli spektar osoblja raznog znanja bez kojeg filmska industrija ne bi funkcionirala. Što znači da postoji veliki broj zaposlenih. Kada bi se radilo o klasičnoj organizaciji ti bi ljudi bili zaposleni vjerojatno dugoročno, sve dok poduzeće postoji. No, ovdje ljudi rade dok ne naprave svoj dio posla i nakon toga odlaze u druga poduzeća na nove poslove. Vidimo da je dinamičnost promjene mjesta velika, tako da samo nekolicina ima stalan posao, direktori, scenaristi, glumci i dr.


Organizacijska struktura ribarske mreže

Ovo je također primjer nehijerarhijske organizacijske strukture. Čvorovi, koji predstavljaju poslovne funkcije su međusobno povezani i postoji mogućnost izdizanja jednog ili više čvorova. Čvorovi se izdižu s obzirom na zahtjeve okoline, što znači da je struktura fleksibilna. U jednom trenutku je jedna poslovna funkcija od velike važnosti i ona onda predstavlja vrh u nehijerarhijskom smislu, a već nakon nekog kratkog vremena, ta poslovna funkcija može pasti na dno i biti podređena ostalim funkcijama. Znači sve ovisi o potražnji koja dolazi iz okoline.


Špageti organizacijska struktura

Ova struktura je relativno nova i postoji vrlo malo pisanih materijala o njoj. Prvi puta se pojavljuje prije 10-tak godina i predstavlja projektno orijentiranu, slabo povezanu organizacijsku strukturu s ambicioznim granicama. Kada kažemo ambicioznim granicama mislimo na način na koji je organizacija fizički izgrađena. Cijela organizacija ili poduzeće je osmišljeno kao jedan veliki tim sačinjen i od menadžera i od običnih radnika. Komunikacija je usmena, moglo bi se reći da se pismena komunikacija praktički ne koristi. Pojedinac ima veliku slobodu kretanja i djelovanja, te mora posjedovati znanje za rad na više radnih mjesta. To dakako nije uvijek praksa, no u ovoj organizaciji svi zaposleni moraju proći obuku za sekundaran posao koji rade s vremena na vrijeme. Na taj način se dobiva bolji pregled svih poslovnih djelatnosti. Zidova ili pregrada unutar poduzeća gotovo nema, tako da ne postoje uredi ili slična mjesta gdje bi se pojedinac zatvorio od okoline. Automati za kavu ili slične naprave su strateški postavljene na mjesta gdje se ljudi često mimoilaze, te se time podiže atmosfera u poduzeću. Kada dođe vrijeme za jelo, obični radnici su za istim stolom kao i menadžeri, tako da svi prisustvuju razgovoru i druženju. Pozitivna strana ove organizacije je brzo stjecanje znanja, brzi protok znanja i informacija, neformalnost, sloboda i motivacija. Dok su nedostaci moguća konfuzija radnika, ne postojanje strukture, odgovornost, kontrola.


Beskonačno plitka organizacija

Ovo je organizacija koja se sastoji od jedne središnje jezgre i niza manjih čvorova koji su postavljeni lijevo i desno od jezgre u horizontali. Središnji čvor ili jezgra je glavni i u njemu se donose sve poslovne i strateške odluke, dok manji čvorovi izvode određene poslovne vezane za tržište ili krajnje korisnike. Znanje ide od središta prema van. Komunikacija između manjih čvorova i jezgre je rijetka, oni nisu međusobno povezani. Manji čvorovi su povezani sa svoja dva susjeda, lijevim i desnim. To je iznimka samo kod prvog čvora koji je povezan sa jezgrom. Središnji čvor sadržava stručnjake i visoko obrazovane ljude, dok manji čvorovi sadrže ljude koji su specijalizirani za jedan dio tržišta ili jedan proizvod koji prodaju. Vidimo da je odlika ljudi iz manjih čvorova praktično znanje i iskustvo, također je naglasak na fleksibilnosti tržišnim zahtjevima. Što se odgovornosti tiče, svaki čvor snosi odgovornost za svoja djela tako da je jezgra rasterećena i može se posvetiti donošenju planova i strategija.


Suprastrukture

Suprastrukture su organizacijski koncepti za koji se izgrađuju iznad klasičnih struktura. Te strukture također pripadaju klasi suvremenih i imaju slične karakteristike u pogledu tehnologije i hijerarhije. U pravilu to su strukture koje se grade iznad klasične strukture i to samo onda kada se pojavi zahtjev od strane tržišta. Prema tome možemo govoriti o strukturi paukove mreže, ameba strukturi, virtualnoj strukturi i dr. (Žugaj, Schatten: Arhitektura suvremenih organizacija, 119.).


Organizacija paukove mreže

Ovo je prva struktura iz navedene podjele. U literaturi je nastala 1992 i do danas se održala na životu. Za provedbu ove strukture moramo slijediti četiri osnovna načela. Prvo načelo: Stvaranje uvjeta za rad u kojemu nema zidova, niti naređivanja. Poslovno djelovanje se usmjerava krajnjem korisniku, a vrijednost organizacije se gradi kroz kompetenciju. Drugo načelo: Postojati će mala jezgra poduzeća koji će imati veliki broj vanjskih suradnika i pomagača. Pravila se svode na minimum i djelovanje se ostvaruje kroz zajedničku strategiju i ciljeve. Treće načelo: Jedina stvar koja drži sve ove dijelove na okupu je zajednička vizija. U skladu s time mora se postaviti takva vizija koja će svima biti prihvatljiva i motivirajuća za rad. Četvrto načelo: Odnosi se na radni vijek. Pojedinac ili poduzeće koje je danas u ovoj strukturi, može već sutra biti zamijenjeni. Novi timovi se stvaraju i nestaju, sve ovisi koliki je vaš doprinos organizaciji.

Najvažnije prednosti ove organizacije su raznoliko znanje, okupljanje po potrebi, fleksibilnost, primjena informacijskih tehnologija, prisutnost znanja u cijeloj mreži, inovativnost zbog novih članova i novih izazova na tržištu. Nedostaci su vezani za kontrolu i ocjenjivanje uspjeha, te jednom ako dođe do problema, teško ga se pronalazi zbog ogromne količine poduzeća, zaposlenih i same strukture.


Organizacija amebe

Organizacija amebe se temelji na stalnoj promjeni i prilagodbi okolini. Pretpostavimo da se neko poduzeće pokrene i ono posluje dugi niz godina. Kako vrijeme prolazi, tako je poduzeće sve veće i ono se mora širiti. Kada se postigne broj od oko 200 zaposlenika, stvara se nova organizacija, sada već druga koja predstavlja identičnu kopiju prve i opet se ponavlja navedeno. Tako se šire, no kada se spazi neka prilika u okolini djelovanja, automatski se sastavljaju timovi i maksimalno iskoriste priliku. Što će reći da se jedinice mijenjaju i to direktno ne utječe na struktura cijele organizacije, već samo na timove. Treba naglasiti da ova struktura ne postoji samostalno, već je uklopljena u neki oblik hijerarhijske strukture. Najčešće je to divizijska ili funkcionalna struktura. Ako uzmemo primjer iz prakse, imamo poduzeće X čija hijerarhija bilježi sljedeće: direktor je na čelu poduzeća i on nadgleda 50 podijeljenih divizija. Divizije su organizirane u amebe i svaka je u dodiru sa okolinom i korisnicima.


Virtualna organizacija

Ovo je organizacija koja je vrlo slična dinamičnoj organizaciji, no velika razlika je u tome što fizički ne postoji. Ne postoji zgrada u koju zaposlenici ulaze, niti uredi u kojima bi radili. Sve se svodi na informacijsku tehnologiju i želju za radom. Zaposlenici su prostorno dislocirani i rade kada žele. Za primjer virtualne organizacije možemo navesti sljedeće. Postoji jedna osoba, najčešće menadžer koji analizira tržište i nudi posao drugim ljudima preko interneta. Pošto je to danas vrlo popularno, ljudi se jave na ponudu i neki od njih stupe u radni odnos sa osnivačem. Osnivač ili menadžer s obzirom na okolinu ugovara poslove, te ih prosljeđuje zaposlenicima koji ih onda rade. Glavni komunikacijski alat je Internet, kako za razgovor tako i za predaju radova. Ti radovi se mogu smatrati projektima za koje je pojedinac plaćen. Kao što vidimo glavna osoba je ta koja se prilagođava tržišnim zahtjevima i ona onda traži zaposlenike koji će kvalitetno odraditi posao. Zaposlenici najčešće rade u svojim domovima bilo gdje u svijetu uz pretpostavku da posjeduju potrebnu informacijsku tehnologiju. Iz svega navedeno možemo reći da je virtualna organizacija specifičan oblik u kojemu ne postoje fizička ograničenja, prisutna je fleksibilnost, zaposlenici su u privremenom radnom odnosu, prisutna je i geografska dislociranost, svi sudionici su ravnopravni, komunikacija je ne formalna i svi mogu komunicirati sa svima uz pomoć elektroničke komunikacije.


Zaključak

Kako vrijeme prolazi tako se sve mijenja. Nekadašnje vrhunske organizacijske strukture su bile savršeno prilagođene tržištu, no danas takve organizacije su u velikom zaostatku. Do problema se dolazi ako se nije željelo ulagati u informatizaciju postrojenja i općenito ulaganje u informacijske tehnologije. Poduzeća koja nisu riješila ovaj problem, ostala su u sjeni suvremenog tržišta i polako nestaju sa scene. Danas se preferira na ravnopravnim odnosima i na velikoj prilagodljivosti okolini. To znači da se nekadašnje vrijednosti polako zaboravljaju i stvara se nova kultura u kojoj gotovo i da ne postoji odnos nadređeni-podređeni. Svi zajedno rade i djeluju unutar jedne organizacije, a glavi pokretač je zajednički interes i ciljevi. Neke od ovdje navedenih organizacijskih struktura su vrlo nove i trebamo tek vidjeti rezultate njihovog djelovanja, no neke su izdržale dugi niz godina. Mnoge se od tih struktura ne mogu primijeniti u našoj državi iz mnogih razloga, no to nas ne sprečava da ih učimo i jednog dana primijenimo.


Literatura

  1. Žugaj, M., J. Šehanović, M..Cingula: Organizacija, Fakultet organizacije i informatike, TIVA, Vž, 1999.

  2. Žugaj, M., M. Schatten: Arhitektura suvremenih organizacija, Nakladnička kuća ''Tonimir'',Varaždinske toplice, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, 2005.

  3. efzgskripte.orgfree.com/skripte/poslovna_org.doc, preuzeto 09.10.2006. u 16:36

  4. http://64.233.183.104/search?q=cache:L_AddCpCZKEJ:www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%25204.pdf+%22suvremena+organizacija%22+profit&hl=hr&gl=hr&ct=clnk&cd=4, preuzeto 10.10.2006. u 17:37


4. Organizacijska struktura FOI-a


Autori: Denis Bračun, Mario Karlovčec, Dijana Kržina, Bojan Susovski


O FAKULTETU

Povijest Fakulteta Organizacije i Informatike službeno teče od 18.12.1974 godine, kada se ovo visokoškolsko usmjerenje formiralo iz dotadašnje Više ekonomske škole. Transformacija je počela osnivanjem studija privredne informatike 1968. godine za studente uz rad, da bi sljedeće godine taj studij bio ponuđen i redovnim studentima. S obzirom da je sljedećih godina rasla potreba zadovoljavanja razvijajuće regije, radilo se na prerastanju navedene Više ekonomske škole u fakultet. Početna struktura studija zamišljena je kao stupnjeviti studij: prvi stupanj trajao je dvije godine uz smjer informatike, financija i tržišnog poslovanja, i kao rezultat davao ekonomiste stručne spreme. Dvogodišnji nastavak prvog stupnja davao je Diplomirane ekonomiste stručne spreme uz smjer informatike, financija-bankarstva, te organizacijsko-poslovnog smjera. Treba reći kako Fakultet organizacije i informatike danas izvodi sveučilišne studije stare (IS i PITUP) i nove generacije(Bolonja), te se bavi znanstvenim i visokostručnim radom, dok se nastava izvodi i u centrima izvan Varaždina, odnosno u Koprivnici, Zaboku i Sisku.


Djelatnosti Fakulteta organizacije i informatike jesu:


UNUTRAŠNJE USTROJSTVO FAKULTETA

Za izvođenje registrirane djelatnosti na Fakultetu se ustrojavaju tri ustrojbene jedinice:

1. Znanstveno-nastavna ustrojbena jedinica

2. Knjižnica s informacijsko-dokumentacijskim centrom

3. Služba zajedničkih poslova.


1. Znanstveno-nastavna ustrojbena jedinica

Znanstveno-nastavna ustrojbena jedinica svoju djelatnost obavlja putem nižih ustrojbenih jedinica, odnosno katedra. To su:

1.1. Katedra za gospodarstvo: voditelj prof.dr.sc. Milivoj Ređep

1.2. Katedra za organizaciju: voditelj prof.dr.sc. Marijan Cingula

1.3. Katedra za kvantitativne metode: voditelj prof.dr.sc. Blaženka Divjak

1.4. Katedra za teorijske i primijenjene osnove informacijskih znanosti: voditelj prof.dr.sc.

Mirko Maleković

1.5. Katedra za računalstvo i tehnologiju: voditelj dr.sc.Verica Dugandžić 

1.6. Katedra za razvoj informacijskih sustava: voditelj prof.dr.sc. Josip Brumec

1.7. Katedra za strane jezike: Voditelj Vesna Šimunić, prof. 

2. Jedinica za tehničku pomoć izvođenja nastave

3. Jedinica za međunarodnu suradnju i projekte.


Katedra se osniva za srodne studijske discipline, a čine ju nastavnici i suradnici Fakulteta uključeni u nastavni proces na tim disciplinama. Struktura katedri matrična je. Raspored studijskih disciplina po katedrama, način rada te rukovođenje katedrom regulirano je Pravilnikom o ustroju i radu katedri na Fakultetu. Na čelu svake pojedine katedre je voditelj katedre, dok još na samoj katedri djeluju redoviti profesori, izvanredni profesori, docenti, viši asistenti, asistenti, odnosno članovi katedri. Taj kadar djeluje na studijima koje Fakultet kao institucija obrazovanja pruža, što znači da su članovi, ovisno o rangu i iskustvu predavači na Bolonji, dodiplomskom studiju, poslijediplomskom studiju i specijalističkim studijima.

Jedinica za tehničku pomoć izvođenja nastave predstavlja ustrojbenu jedinicu u okviru znanstveno-nastavne ustrojbene jedinice čiji je osnovni zadatak osiguranje strojne podrške nastavnicima, suradnicima i studentima Fakulteta u realizaciji nastavnog procesa te znanstvenoistraživačkog rada.

Jedinica za međunarodnu suradnju i projekte predstavlja ustrojbenu jedinicu koja djeluje u okviru znanstveno-nastavne ustrojbene jedinice čiji je osnovni zadatak znanstvenoistraživački rad, međunarodna suradnja te rad na projektima.


2. Ustrojbena jedinica knjižnica s informacijsko dokumentacijskim centrom

Poslovi i zadaci ustrojbene jedinice Knjižnica s informacijsko-dokumentacijskim centrom navedeni su u Pravilniku o unutrašnjoj organizaciji i ustroju radnih mjesta na Fakultetu.

3. Ustrojbena jedinica Služba zajedničkih poslova

Služba zajedničkih poslova je ustrojbena jedinica Fakulteta u kojoj se obavljaju pravni, stručno-administrativni i financijsko-računovodstveni poslovi. Služba zajedničkih poslova obavlja poslove putem nižih ustrojbenih jedinica – odjela, i to:

1. Odjela za studentske poslove

2. Odjela računovodstva

3. Odjela za opće i tehničke poslove.


Na samom fakultetu djeluju i studenti koji su se odlučili djelovati u raznim skupinama kao što su AIESEC, Studentski zbor sveučilišta u zagrebu, STAK (STudentska AKtivnost), te AMAC-FOI. AIESEC je udruga koja postoji već 30-ak godina i koja se bavi razmjenom i edukacijom studenata diljem svijeta. Studentski zbor je organizacija na razini države, te je ujedno i krovna udruga svih studenata RH, što znači da smo svi mi članovi Studentskog zbora. STAK je nova i mlada udruga koja se je rodila nedostatkom aktivnosti na samom fakultetu. AMAC-FOI je udruženje ljudi koji su završili FOI, te sudjeljuje, između ostaloga, i u organizaciji susreta generacija diplomanata fakulteta.


TIJELA FAKULTETA

Tijela Fakulteta jesu:


Dekan upravlja Fakultetom, predstavlja i zastupa Fakultet, njegov je čelnik i voditelj. Dekan predsjedava Fakultetskim vijećem. U radu mu pomažu prodekani i tajnik.

Fakultetsko vijeće je stručno vijeće Fakulteta. Fakultetsko vijeće čine:

1. svi redoviti profesori, izvanredni profesori i docenti Fakulteta,

2. predstavnici nastavnika Fakulteta izabranih u nastavna zvanja,

3. predstavnici suradnika Fakulteta izabranih u suradnička zvanja,

4. predstavnici studenata.

Fakultetsko vijeće vodi i predsjedava mu dekan.

Poslovodni kolegij je povjerenstvo dekana za koordiniranje poslovodnih aktivnosti na Fakultetu, pripremanje materijala za donošenje odluka i dr. Poslovodni kolegij u užem sastavu sačinjavaju: dekan, prodekani i tajnik Fakulteta.

Fakultet ima dva prodekana, i to:

- prodekana za nastavu: doc. dr. sc. Dragutin Kermek

- prodekana za znanstvenoistraživački rad: prof. dr. sc. Neven Vrček

Prodekani zamjenjuju dekana u njegovoj odsutnosti i rade po njegovim uputama. Tajnik Fakulteta je zaposlenik s posebnim pravima, ovlaštenjima i odgovornostima koji ustrojava i koordinira rad Službe zajedničkih poslova Fakulteta, donosi prvostupanjska rješenja u upravnim predmetima, te obavlja i druge poslove utvrđene aktima Fakulteta i po nalogu dekana Fakulteta. Tajnica Fakulteta organizacije i informatike je Tatjana Zrinski, dipl. iur.













Slika 1 – Unutrašnje ustrojstvo Fakulteta




Zaključak

Organizacijska struktura definira odnose među ljudima i djelovima poduzeća koji su uspostavljeni radi obavljanja nekog zadatka i postizanja krajnjega cilja i svrhe. Mnogi teoretičari i znanstvenici definiraju niz organizacijskih struktura koje se često poistovjećuju ili pak djele na zasebne podskupine. Veoma je teško točno odrediti koliko organizacijskih struktura postoji, te ih jednoznačno i čisto definirati. Zbog toga najčešće primjenjujemo metodu kombiniranja više osnovnih struktura. U današnje doba postoji niz organizacija bilo proizvodne ili druge djelatnosti koje su ustrojene i strukturirane na različite načine. Njihove organizacijske strukture vrlo su složene i sastavljene od mnoštva osnovnih struktura. Takve strukture nazivamo hibridnim ili mješanim. Jedan od primjera hibridne organizacijske strukture je i Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu. Na njegove katedre može se primjeniti model akademske organizacijske strukture (koja je također hibridna), dok je čitava institucija ustrojena na još složeniji način te se spominju čak četiri različita tipa strukture (matrični, funkcionalni, mrežni, predmetni). Ipak, iz navedenih podataka vidljivo je da hibridna struktura također funkcionira na optimalan način i ostvaruje kvalitetne rezultate u primarnoj djelatnosti fakulteta, a to je obrazovanje studenata i prenošenje znanja. Stoga zaključujemo da je Fakultet strukturiran na najbolji mogući način koji omogućuje povezanost među elementima te njihovu kvalitetnu suradnju i produktivnost. Organizacijska struktura Fakuleta osigurava ispunjenje svih zadaća, a time i krajnjega cilja.


Literatura

  1. Žugaj, M., Šehanovć J., Cingula, M.: Organizacija, FOI, Varaždin, 2004.

  2. Žugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, FOI, Varaždin, 2005.

  3. Grupa autora, Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991.

  4. Žugaj M., Bojanić-Glavica B., Brčić R., Šehanović J., Organizacijska kultura, Varaždin, 2004

  5. Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, URL: <http://www.foi.hr/onama/o_fakultetu/index.html>

  6. Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i ustroju radnih mjesta u Fakultetu organizacije i informatike, Sveučilište u Zagrebu, FOI, Varaždin, 2004.



5. Životni ciklus organizacije


Autori: Alan Bojić, Davor Dinjar, Marko Dukmenić, Matija Hlapčić, Nino Hren,

Marijan Plaskur, Tihomir Vidić


UVOD

Organizacije kao i ljudi prolaze kroz životni ciklus. Svaka organizacija ima svoj rast i pad, tj. starenje. Sve organizacije se razvijaju. Postoji više elemenata kroz koje pratimo razvoj organizacije. To može biti starost, veličina organizacije, stanje evolucije i revolucije, stopa rasta gospodarske grane kojoj pripada konkretna organizacija. Kroz ovaj seminarski rad opisati ću razne modele životnog ciklusa organizacije. Postoji mnogo primjera za životne cikluse, zapravo, svako poduzeće je primjer. Svako poduzeće se nalazi u nekoj od faza životnog ciklusa. Pokušati ću pobliže prikazati sve moguće faze, i stupnjeve životnog vijeka, koji je iznimno bitan za menadžment, i menadžere, kako bi pravilno pratili i potpomagali razvijanje poduzeća. Njihove odluke, ako su pravilno donesene, u kritičnim trenutcima izvlače poduzeća iz kriza. I mislim da je od iznimne važnosti da svaki vlasnik poduzeća u svakom trenutku zna u kojoj fazi se njegovo poduzeće nalazi, i da li mu prijeti kakva kriza. Sve mogućnosti kroz koje poduzeće može proći, pokušati ću dočarati ovim seminarskim radom.

MODELI ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Postoji mnogo modela životnog ciklusa organizacije i ja ću ovdje nabrojati i ukratko opisati neke najvažnije, i najpoznatije.


DAWNS, LIPPIT I SMITH

Jedan od najranijih modela životnog ciklusa organizacije dali su Dawns, Lippit i Smith. Dawns je prvi sugerirao da postoje tri temeljne faze rasta i razvoja organizacija. Po njemu, prvu fazu označava borba za odgovarajuću autonomiju, te potom stabilizacija resursa i ostvarivanje legitimnosti u odnosu na vanjsku okolinu. Dawns je u drugu fazu stavio rast u kojoj je naglasak na važnosti inovacije i ekspanzije organizacije. I na kraju, treća faza je stanje usporavanja. Dolazi do povećanja obujma i kompleksnosti, smanjuje se fleksibilnost, formalizira se struktura, itd. Lippit i Smith također govore o tri faze životnog ciklusa organizacije, ali su ipak nešto drugačije. Tri faze kod njih su: rađanje, mladost i zrelost. Prva faza je dakle faza rađanja. Ovdje obično glavnu ulogu ima samo jedan čovjek, tu dolazi do kratkoročnog planiranja, orijentacija na opstanak organizacije, zatim povećanje povjerenja među zaposlenima i sl. Nakon toga dolazi do faze mladosti. Nju označava stabilnost, timsko odlučivanje, pružanje usluga, uspješnost. Nakon mladosti, dolazimo do posljednje faze, a to je zrelost. Lippit i Smith u fazi zrelosti karakteriziraju prilagodljivost organizacije, zadovoljenje određenih potreba tržišta i društva.


M. ZUBERBÜHLER

M. Zuberbühler razlikuje podjelu faza razvoja poduzeća u tri faze, kao i mnogi autori. Te tri faze su:

1. poduzetnička faza, tj. faza kada je poduzeće malo

2. faza kada je poduzeće srednje, tj. integrirano

3. faza kada je poduzeće veliko i diverzificirano

Katz i Kahn, prema istom autoru, pak nude model životnog ciklusa organizacije sa fazom jednostavnog sustava, fazom stabilne organizacije, i fazom potpomognute strukture. U fazi jednostavnog sustava govori se o sustavu u kojem se ostvaruje kooperacija odgovarajućih napora koja je temeljena na očekivanjima i zajedničkim potrebama članova organizacije. Faza stabilne organizacije je pak orijentirana na sustav koordinacije i formalizacije, nadalje na autoritet, neformalnu strukturu, i sl. I na kraju, faza potpomognute strukture, u kojoj organizacija stvara određene adaptivne sustave i mehanizme koji joj omogućavaju da uspješno djeluje u određenoj okolini.


LYDEN

Idući koji je pisao o razvoju organizacije, i njenom životnom ciklusu bio je Lyden. On je imao četiri faze razvoja. U početku se organizacija nastoji adaptirati zahtjevima vanjskih uvjeta, zatim se stavlja naglasak na potrebe za odgovarajućim resursima. Nadalje je bitna važnost ostvarivanja planiranih ciljeva, i na kraju se naglašava održanje i institucionalizacija.

GREINER

Greiner je ustanovio da se u organizaciji događaju određeni procesi u pet životnih faza. Prva od njih je kreativnost, gdje je organizacija orijentirana na proizvodnju odgovarajućih proizvoda, neformalnu strukturu i komuniciranje, te na primjereno plaćanje rada. Iduća faza je direktiva, gdje je najizraženija usmjerenost na ustanovljavanje funkcionalne strukture, na specijalizaciju zadataka i odgovarajuću formalizaciju organizacijskih uloga i politika. Nakon nje, slijedi faza delegiranja, gdje organizacija decentralizira strukturu, delegira odgovarajuće odluke nižem menadžmentu, i pristupi rukovođenju putem izuzetaka. U fazi koordinacije dolazi do pojave novih sustava planiranja, programa podjele profita itd. U posljednjoj, fazi suradnje svoj rad organizacija oslanja na specifične timove, samodisciplinu, sustav multiciljeva i sl.


ADIZES

Šest faza životnog ciklusa organizacije navodi Adizes. Njegove faze organizacije su nekako najsličnije ljudskom životu. Kod njega ima faza udvaranja, gdje se aktivnost u organizaciji odnosi na potpunije angažiranje poduzetnika. Druga faza je faza djetinjstva, u kojoj je organizacija okrenuta prema proizvodnji, manjem planiranju itd. Iduća faza je go-go faza, gdje se postavlja rukovodstvo, i uvodi nova, detaljnija podjela rada, nove organizacijske jedinice se formiraju, i sl. Četvrta faza je faza adolescentnosti gdje veliku važnost imaju koordinacija i planiranje. Isto tako se povećavaju administrativne aktivnosti. Peta faza je faza napona, i u njoj je organizacija usmjerena prema uspješnosti, stabilnosti i predviđanju budućih događaja. Posljednja faza je faza zrelosti, i organizacija tada ima jednu vrstu konformizma, s smanjenim naglaskom na inovaciju i proizvodnju.


M. KOVAČIĆ

M. Kovačić piše o dosta veće broju faza. Po njemu, prije nego što se poduzeće stvori postoji faza udvaranja. To je faza gdje poduzeće još ne postoji, ali postoji ideja da se ono stvori. Osnivači traže partnere, prezentiraju im plan poduzeća, i sl. Nakon toga slijedi rođenje, koje je i druga faza. Ono je vezano za pronalaženje prostora za rad, listu plaća itd. Poduzeće nagomilava poslove, brzo reagira na pritužbe klijenata, i čini sve da postigne određenu reputaciju. Vladaju prisni odnosi među zaposlenima i praktički nema viših i nižih položaja. Iduća faza je razdoblje djetinjstva. Poslovanje je vrlo brzo, ali se odlučuje intuitivno i bez iskustva. Poduzeće jako brzo raste, i prostor je pretijesan. Nema politike razvoja. Specijalizacije također vrlo vjerojatno nema. Slijedi četvrta faza, tj. tinejdžerske godine. Važnost upravljanja se povećava, na štetu proizvodne funkcije. Raste važnost planiranja i usklađivanja, i menadžment ide na jačanje organizacijske strukture. Peta faza je faza zrelosti poduzeća. Organizacija doživljava napon snage, prevladavaju proizvodne, upravljačke i poduzetničke funkcije. Zbog strategije i definiranih dugoročnih ciljeva poduzeće raste vrlo brzo i odlično se snalazi na tržištu. Iduća faza je sredovječnost. Odlika joj je stabilnost. Gubi se poduzetnička funkcija, raste integracijska. Osigurano je mjesto na tržištu. Djelatnici iz financija postaju važniji od onih iz marketinga, i od onih iz istraživanja i područja razvoja. Sedma faza su godine sutona. Premoćna je upravljačka funkcija. Poduzeće ima reprezentativne prostore za sastanke, i sl. Slijedi osma faza, umirovljenje. Do nje se dolazi kada organizaciji na dulji rok nestane proizvodna i poduzetnička funkcija. Starost je deveta faza. Organizacijski je praćena birokracijom. Razdoblje rehabilitacije je nažalost dugotrajno. Posljednja, deseta faza ja kraj poduzeća, bankrot. Propadanje se odnosi na ona poduzeća koja ne uspijevaju prevladati svoje krize. A poduzeća koja to uspiju ulaze u fazu ponovnog oživljavanja.


INTEGRATIVNI MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Autori integrativnog modela životnog ciklusa organizacije su R.E.Quinn, K. Cameron i L. Greiner. Oni su taj ciklus podijelili u četiri faze. To su:

  1. poduzetnička faza ili faza izgradnje organizacije odnosno poduzeća

  2. faza kolektivnog duha ili faza rasta

  3. faza formalizacije ili faza diferencijacije

  4. faza elaboracije (usavršavanja)

Svaka faza ima svoje značajke i u svakoj od njih organizacija prijeti neka opasnost. Organizacije moraju proći, i preživjeti sve opasnosti, inače je njihov životni ciklus završen.

Prva faza, poduzetnička faza je vrijeme u kojem poduzeće proizvodi jedna proizvod ili jednu usluga. Temeljni cilj ove faze je preživljavanje organizacije. Organizacijska struktura je više manje neformalna i nebirokratska. S porastom broja zaposlenih počinju se javljati prve krize. Javlja se kriza vođenja, i potreban je jako sposoban menadžment koji će pomoći osnivačima da bi zajedno izašli iz krize. Ako poduzeće preživi, tj. ako ne propadne, prošlo je prvu krizu. Nakon nje je ostao sposoban menadžment u poduzeću, i oni redefiniraju ciljeve i načine rada.

Nakon poduzetničke faze slijedi faza rasta, tj. faza kolektivnog duha. Glavne karakteristike ove faze su visoka kohezija i složnost u obavljanju radnih zadataka. Oblikovanje novih organizacijskih jedinica i radnih mjesta posljedica je uvođenja podjele rada, koja se dogodilo u ovoj fazi. U organizaciji je neformalno komuniciranje i kontrola. Vlada iznimno kolektivan duh. Ponovno dolazi do krize, a ona se odnosi na potrebu za delegiranjem. Niže razine menadžmenta nisu zadovoljne, jer vrhovni menadžeri nisu skloni delegirati poslove i odgovornosti na niže razine u organizaciji, i teže sve većoj samostalnosti.

Iduća faza je faza formalizacije ili diferencijacije. U organizaciju se uvode pravila, procedure, i kontrolni sustavi. Organizacija se time sve više birokratizira. Komuniciranje postaje formalno. Vrhovni menadžment se sve više orijentira na strateška pitanja i planiranje, a operativne poslove obavljaju menadžeri srednje razine. Kriza nastaje zbog gušenja inicijative menadžera na srednjoj razini. Dolazi do izražaja stabilnost i institucionalizacija, ali se organizacija čini previše birokratizirana, i prevelika da bi se njome moglo uspješno poslovati.

Posljednja faza je faza elaboracije, gdje se razvija novi način suradnje i timskog rada. Birokracija dostiže svoj vrhunac. Dolazi do podjele organizacije na veći broj područja, kako bi se iskoristile prednosti «malih organizacija». Dolazi do prostorne ekspanzije i decentralizacije. Jako je važan status i reputacija organizacije. Kriza se javlja zbog potrebe za revitalizacijom. To se događa svakih 15-20 godina u poduzećima. Zajedno sa procesom revitalizacije provodi se i proces inoviranja.


ŠEST RAZDOBLJA U RAZVOJU USPJEŠNOG PODUZEĆA

U razvoju uspješne kompanije možemo razlikovati šest razdoblja. (slika 2.) Svako razdoblje karakterizira indeks povećanja dimenzija, složenosti i disperzije. Jedan od pokazatelja rasta poduzeća je i obnavljanje poduzeća nakon svakog proizvodnog ciklusa.

Prva faza je plan, tj. nastanak poduzeća. Organizacija je jednostavna, vlasnik pribavlja energiju i kapital, nadzire podređene. Startegija je opstanak. Sustavi i formalno planiranje gotovo uopće ne postoje. Još nisu riješena pitanja pridobivanja kupaca, potrebne kvalitete itd. Upitno je i mogu li se na dovoljno visokoj kvalitativnoj i kvantitativnoj razini ostvariti uvjeti i zahtjevi potrošača odnosno tržišta. Ukoliko poduzeće zadovolji sve uvjete, prelazi u drugu fazu. Druga faza je opstanak poduzeća. U ovoj fazi je iznimno bitan odnos dohodaka i troškova. I dalje je jednostvna organizacija. Poduzeće ima ograničen broj zaposlenih. Sve velike odluke donosi samo vlasnik. U ovoj fazi poduzeće može ostati dugo, ili može dalje rasti, i time prijeći u iduću fazu.

Treća faza je rentabilnost, tj. stabilizacija. U ovoj fazi podueće je postiglo ekonomsko zdravlje, dimenzije, i prodor na tržište proizvoda. Time si je osiguralo gospodarski uspjeh i profit. U fazi stabilnosti poduzeće može ostati beskonačno, ali promjene okoline ne smiju uništiti tržišnu nišu, i uprava mora paziti da poduzeću ne smanji konkurentsku sposobnost. Funkcionalni menadžeri preuzimaju neke dužnosti od vlasnika, funkcioniraju temeljni financijski, marketinški i proizvodni sustavi.

Četvrta faza je rentabilnost, tj. rast. Vlasnik ima za ulogu učvršćivanje poduzeća i prikupljanje novca za porast, a menadžer mora biti više kvalitete jer cilj poduzeća nije više stabilnost, već djelotvornost. Operativno planiranje se prenosi na druge menadžere, a strateško se dijeli s glavnim menadžerima. O prijelazu na novu fazu ovisi koliko je poduzeće uspješno. Ako je uspješno onda prelazi na novu fazu, a ako nije uspješno, onda se vraća u prethodnu fazu.

Peta faza je uzlet, i to je najvažnija faza u životnom ciklusu poduzeća. Javljaju se problemi zbog brzog rasta i njegovog financiranja, zatim problemi kontrole troškova, upravljanja novcem, itd. Rast poduzeća je brži od rješavanja njegovih problema. Decentralizirana je i podijeljena organizacija. Lako se može dogoditi da vlasnik poduzeća postane žrtva sindroma svemoći ili sveznanja, a tada dolazi do neuspjeha poduzeća.

Posljednja, šesta faza je zrelost. U poduzeću postoje prednosti dimenzija, financijskih resursa i upravljačkog talenta. Postoji osoblje i novac za operativno i strateško planiranje. Menadžment je decentraliziran, iskusan. Sustavi su ekstenzivni i dobro razvijeni. S druge strane, rast izaziva i nedjelotvornost, i javljaju se brige konsolidacije i kontrole financijske dobiti. Ukoliko poduzeće ipak nekako uspije sačuvati poduzetnički duh, biti će ogromna snaga na tržištu. U suprotnom će ući u sedmu fazu, tj. okoštavanje.


ZAKLJUČAK

U ovom seminarskom radu opisani su samo neki modele životnog ciklusa organizacije. Ima mnogo autora, pa sukladno tome i mnogo modela. Možemo pronaći mnogo sličnosti među modelima, ali ipak svaki je zaseban, i svaki je drugačije prikazan od strane svojeg autora. Svaka organizacije se stvara, rađa, raste, odnosno živi, i na kraju se gasi, tj. umire. Proces je gotovo identičan ljudskome, s kojim ga je najviše usporedio Adizes. O onome što se događa između nastanka, i kraja neke organizacije, ipak najviše ovisi o vlasnicima i menadžerima, te o njihovim sposobnosti i umijećima. Brinuti se o poduzeću je veliki, zahtjevan i odgovoran posao, i trebali bi ga voditi sposobni, ali i pošteni ljudi i menadžeri. S njima na čelu, poduzeće će imati dugačak i profitabilan životni ciklus.


Literatura

1. Miroslav Žugaj, Jusuf Šehanović, Marijan Cingula: Organizacija, Tiva, Varaždin 2004.

2. P. Sikavica, M. Novak: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 1993.

3. http://business.enotes.com/small-business-encyclopedia/organizational-life-cycle

4. www.advocacy.org/pdf/organizational_life_cycle.pdf (učitano 23.10.2006.)

5. www.legacee.com/FastGrowth/OrgLifeCycle.html (učitano 24.10.2006.)

6. www.managementhelp.org/org_thry/org_cycl.htm (učitano 24.10.2006.)



6. Organizacija upravljanja


Autori: Darko Dinjar, Vedran Jurac, Ružica Marošević, Dražen Suvić, Emilija Tomičić,

Filip Višić

UVOD

Organizacija, odnosno proces organiziranja, kao i svaka druga praksa predstavlja umijeće. To umijeće je „know-how“, odnosno znati kako i što napraviti u danim situacijama u kojima smo suočeni s realnošću. Tako danas u svijetu susrećemo mnoge definicije organizacije. Tako prema Barnardu (1938;72) „organizacija je sustav svjesno koordiniranih osobnih aktivnosti.“, dok za Hicksa i Gulleta (1975;126-127) „ Organizacija je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih čimbenika koji postoje kada ljudi rade skupa.“

Pod upravljanjem podrazumijevamo upravljačku aktivnost svih djelatnika u poduzeću usmjerenu k ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Te djelatnike u modernom poduzeću korporacijskog tipa čine vlasnici (dioničari), menadžment (rukovodstvo) i zaposlenici (participanti u upravljanju). Svi oni imaju svoje specifične ciljeve, a organizacija upravljanja za svoj zadatak ima organizirano sučeljavanje njihovih interesa, međusobno usklađivanje, te organizirano provođenje i kontrolu postavljenih ciljeva.


Teorijski pojam upravljanja

Organizacija se može promatrati kao poslovni sustav. Tada se upravljanje definira kao usmjeravanje i reguliranje koje provodi poseban organ. Dva osnovna elementa poslovnog sustava su : - EFEKTOR - organ koji ostvaruje ciljeve sustava

-UPRAVLJAČ - osigurava smjer djelovanja sustava

U poslovnoj organizaciji upravljanje je funkcija mnogih sastavnica koje utječu na funkcioniranje poslovnog sustava, a posljedica su vanjskih i unutarnjih čimbenika. One predstavljaju samosvojnu funkciju koja se naziva menadžment, a najčešće se dijeli na pet podfunkcija (procesnih funkcija): planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje, nadzor. Na razini efektora djeluju organi upravljanja koji su odgovorni za stvaranje strategije i opće politike poslovne organizacije. Pravo odlučivanja tih organa u poslovnoj organizaciji proizlazi iz njihova prava vlasništva., a to su osnivači poduzeća koji djeluju u skupštini društva, nadzorni odbor i upravi. Njihova prava i dužnosti regulirani su državnim zakonima, statutom dioničkog društva i drugim aktima. Na obje razine djeluju i organi vođenja čija se prava delegiraju odlukama upravnih organa. To su izvršni organi, direktori, šefovi i poslovođe koji rade na provođenju odluka upravnih organa i djeluju samostalno, u skladu s ovlaštenjima. Menadžment u procesu planiranja postavljaju ciljeve koje poslovna organizacija mora postići, raspoređuju zadatke za ostvarivanje tih ciljeva i delegiraju odgovornost, stavljaju na raspolaganje potrebne resurse te nadziru procese.

Menadžeri su osobe na najvišoj hijerarhijskoj razini u nekoj organizaciji. To su članovi izbornih upravnih organa: nadzornog odbora i uprave. Vrhovni menadžment možemo promatrati na dvije razine: upravljačkoj i izvršnoj.


Upravljačka razina – vlasnici trgovačkih društava i njihovi predstavnici koje skupština imenuje u upravni odbor (direktor i predsjednik odbora). Nadzorni odbor vodi brigu o društvu s naslova vlasnika, te unutarnji i vanjski direktori

Izvršna razina – izvršni menadžer i glavni izvršni direktor. Takvo izvršno tijelo naziva se uprava i nju čine jedan ili više direktora. Zadatak im je provođenje odluka koje su donijeli članovi upravljačkog menadžmenta i neposredno su odgovorni za poslovni rezultat.


C


iljevi poslovnog sustava i menadžerske odluke

Menadžerski organi svoju djelatnost podređuju ciljevima organizacije. Precizna spoznaja o tome što se želi postići od presudne je važnosti za funkcioniranje poslovne organizacije

U poslovnoj organizaciji dakle, funkciju upravljanja obavljaju menadžerski organi koji djeluju donošenjem odluka.

Zadatak menadžera je odabrati ciljeve organizacije, zatim postaviti zadatke za ostvarivanje tih ciljeva te kontrolirati izvršenje postavljenih zadataka

Pretvorba informacije u akciju naziva se odlučivanje a njezin rezultat je odluka. Po naravi odluke mogu biti: programiranje i neprogramirane.

Programirane ili rutinske su one odluke kod kojih za donošenje odluka postoji već utvrđena određena pravila. Neprogramirane su one odluke za koji svaki put ne postoji određena pravila već treba izmisliti neka nova. Takve odluke se nisu ranije pojavljivale, a njihova struktura je promjenljiva ili višestruko odudara od uobičajenog postupka.


Organi dioničkog društva

Poslovne organizacije koje trajno obavljaju svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije najčešće biraju oblik dioničkog društva Svako dioničko društvo ima ove organe:

Skupština – svi vlasnici (dioničari), koji imaju pravo glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. Sastaju se u pravilu jednom godišnje prilikom odlučivanja o financijskom rezultatu u protekloj godini. Obično se utvrđuje potreba da u radu skupštine sudjeluju dioničari koji imaju više od 50%+1 vrijednosti kapitala, inače skupština nije valjana.


Nadzorni odbor – kontrolira provedbu tekućeg poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje. Broj im je neparan i biraju se najmanje na 4 godine. Članovi nadzornog odbora biraju članove uprave, nadziru njihove važne odluke, određuju plaće izvršnim menadžerima. Oni oblikuju strategiju izražavaju osnovnu svrhu tvrtke te postavljaju opći ustroj. Odgovara samo članovima skupštine.


Uprava – jedna ili više osoba koje se nazivaju direktorima. Vode poslove društva te zastupaju i predstavljaju društvo u svim pravnim poslovima, a imenuje ih nadzorni odbor. Možemo je još zvati i menadžmentom. Upravu imenuje i opoziva nadzorni odbor.


ZAKLJUČAK

Upravljačka struktura organizacije osigurava usklađenost djelovanja uz djelotvorno korištenje resursa, temeljeno na zajedničkim vrijednostima, u smjeru ostvarenja misije organizacije. Međutim, ako upravljanje u biti shvaćamo kao skup jasno definiranih i delegiranih odgovornosti za onda upravljačka struktura može biti i jest komponenta koja pomaže, okosnica razvoja. Svaka organizacija, unutar postojećih zakonskih okvira, ima pravo odlučiti kakvu će upravljačku strukturu imati. Organizirana upravljačka struktura ima nekoliko prednosti: jasno podijeljene uloge i odgovornosti; unaprijed utvrđena pravila funkcioniranja, vrijednosni sustav djelovanja, sustav programskog planiranja, plan nadzora i procjenu utjecaja, sustav međusobnog komuniciranja i dr. Početni je korak uspostava različitih tijela - upravljačkog i rukovodećeg. Poduzeća koja imaju više tijela koja djelomično obavljaju nadzorne ili upravljačke funkcije trebaju težiti pojednostavljenju i raspuštanju tijela koje u praksi ne izvršavaju svoje funkcije. Potrebna je edukacija članstva, te temeljita rasprava u organizaciji o dobrom upravljanju, kako bi se razumjelo i podržalo uvođenje novih principa upravljanja u organizaciji. Također je potrebno staviti snažan naglasak na moralnost djelovanja.


LITERATURA

  1. Buble,M.: Management, Split, Ekonomski fakultet 2000.

  2. Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula: Organizacija, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, TIVA i FOI, Varaždin, 2004.

  3. Ferišak, V.: Elementi managementa nabave, vlastito izdanje, Zagreb, 2000.

  4. Koch, C.: Welches Controlling benoetigen Nonprofit-Organisationen?, Artikel auf www.npoconsult.de, Bonn, 2003.

  5. Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling, Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004.

  6. Ruža, F., V., Veselica, T., Vranešević, M., Cingula, S., Dvorski: Ekonomika poduzeća, Uvod u poslovnu ekonomiju, TIVA, Varaždin, 2002.



7. Organizacija ljudskih resursa


Autori: Sandra Bošnjak, Natalija Havoić, Matija Horvat, Ilijana Pažanin, Luka Peharda,

Damir Samardžija, Igor Soldić

UVOD

Ljudski potencijali u znatnoj mjeri utječu na oblikovanje i strukturiranje organizacije svojom kreativnošću, znanjem i sposobnošću. Oni svojim djelovanjem oživotvoruju postavljenu formalnu organizaciju, ali isto tako oblikuju i neformalnu organizaciju7. Ljudski kadrovi su jedan od najvažnijih faktora svake ljudske djelatnosti. Veliki utjecaj imaju na organizacijsko strukturiranje svojom kvalitetom i radnom sposobnošću. Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje organizacijske na dva načina8: putem kompozicije, odnosno sastava radne snage te vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih. Organizacija ljudskog potencijala donosi pitanja koja se odnose: na sastav kolektiva, na integraciju kolektiva, na uvjete rada i života poduzeća, te na one probleme koji iz njih proizlaze, kao što su frustracija, fluktuacija, izbor, izobrazba, motivi i zainteresiranost za rad i dr. U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću donosi radost. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.


POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor radnika, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih. Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.9


FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Zapošljavanje


Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskog potencijala,

3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,

4. odabir (selekcija) ljudi, i

5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Analiza posla uključuje razvoj detaljnog opisa zadataka koji su uključeni u posao, ustanovljavanje odnosa koje posao ima s ostalim poslovima i utvrđivanje znanja, vještina i sposobnosti koje zaposlenik mora imati da bi uspješno izvršavao posao. Do tih informacija se dolazi metodama analize posla. Nakon što je sakupila informacije koristeći jednu ili više metoda analize posla, organizacija je u stanju stvoriti opis posla i specifikaciju posla. Omiljene metode analize posla10: promatranje, intervjui, dnevnici i strukturirani upitnici.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća, obrazovanje uz rad i dr. Plan ljudskih potencijala možemo definirati kao proces planiranja razvoja karijere zaposlenih, koji će kroz zadovoljstvo na radu, motivaciju, dalje školovanje i napredovanje donijeti pozitivne rezultate i sebi i poduzeću


Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,

2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,

3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,

4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te

5. izrada "model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.


Plan ljudskih potencijala obuhvaća odgovore na pitanja koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, zatim kako pribaviti zaposlenike, na koji se način osposobljavaju djelatnici, te koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.

Planiranje ljudskih sredstava je proces uspoređivanja postojećih ljudskih sredstava s predviđenim potrebama za radnom snagom, te potom specificiranja mjera potrebnih za nabavu, obuku, razvoj, preraspodjelu ili otpuštanje osoblja. Menadžeri tako dobivaju uvid u poslove koje sadašnje osoblje može obavljati. Kroz pažljivo planiranje ljudskih sredstava je ponekad moguće izbjeći otpuštanje radnika.11 Proces pribavljanja novih kandidata za zaposlenje ima za cilj privući što veću grupu kvalificiranih ljudi zainteresiranih za određeni posao u poduzeću. Ako je broj kandidata jednak broju slobodnih mjesta, selekcije nema. Od pridobivanja kandidata za slobodna radna mjesta kreće se najprije od vlastitih ljudi u poduzeću. Vlastiti ljudi već poznaju poduzeće pa će svoje ciljeve lakše uskladiti sa onima firme, a na kraju, internom se promocijom podiže lojalnost i identifikacija s firmom kod zaposlenih u poduzeću. Osobito je također važno i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupnja njegove integracije u skupinu i u poduzeće. Selekciju možemo definirati kao osiguravanje odgovarajućih kandidata koji će zadovoljiti dugoročne i kratkoročne potrebe i zahtjeve poduzeća, uz istodobno uzimanje u obzir potreba i aspiracija tih istih kandidata.

Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet podfunkcija:

1. razvoj karijere,

2. izobrazba u poduzeću,

3. profesionalnu orijentaciju,

4. sustav napredovanja i

5. prekid radnog odnosa.

Pod karijerom uglavnom se podrazumijeva na razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu. Razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, sporije ili brže napredovanje nego i na promjene vrijednosti, stavova i motivacije. Ključne točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao, sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanja. Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Različite su metode redovito vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i obrazovanja. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao, napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih potencijala i predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima, osobito u području obrazovanja i osposobljavanja. Otkaz predstavlja obustavljanje radnog odnosa: od strane poslodavca uz ili bez davanja prethodne obavijesti ili od strane namještenika, davanjem otkaza uz ili bez davanja prethodne obavijesti, kada se poslodavac ponaša na način koji ukazuje na odbijanje produženja ugovora o radu12. Dakle, prekid radnog odnosa može biti kao posljedica osobne želje, premještaja, privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeću pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza). Na kraju možemo zaključiti da je profesionalni razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj točci važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.


POTICANJE USPJEŠNOSTI U RADU

Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja uspješnosti. U leksikonu psihologije nalazimo da je motivacija ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čovjeku , a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Za neke zaposlenike dominantni su motivacijski faktori materijalni dobici, plaće i privilegije, dok su za druge to uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj. menadžment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju. Kreativnost možemo definirati kao sposobnost da se pronađu nova rješenja za neki problem, proizvede nešto što je potpuno novo13. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka asocijacija, brainstorming te Gordonova tehnika. Ocjenjivanje uspješnosti je formalni sustav periodičnost pregleda i evaluacije uspješnosti na radu – svakog pojedinog djelatnika u poduzeću14.


OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA

Menadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu i poduzeću i dr. Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i slično. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psihologijskih testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike. Bitna pretpostavka za utvrđivanje menadžerskih potencijala i selekcije menadžera je određenje dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identificiranje.

MOTIVACIJA

Motivacija je rezultat poriva, potreba i težnji koje određuju ponašanje. Teorije motivacije se na prvom mjestu zasnivanju na konceptu ljudske potrebe, jer pokušaji zadovoljenja ljudskih potreba naizgled utječu na veći dio ljudskih aktivnosti.15 Dosadašnji koncepti motivacijskih sustava, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedostatni i nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrađenošću i svestranošću dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti uspješno poslovanje. Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija: izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu" i neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca. Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, imamo i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.


Literatura

  1. Žugaj Miroslav, Šehanović Jusuf, Cingula Marijan – Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin, Vž, 2004.

  2. Marin Buble – Management, Ekonomski fakultet, Split 2000.

  3. Sikavica, P., M. Novak (1999): Poslovna organizacija, Treće, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb

  4. Sveto Marušuć – Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001.

  5. Roger Bennett – Management, Informator Zagreb. 1994.

  6. Horace B. English, Ava Champney English : A Comprehensive Dictionary of Phychological and Psychoanaliticak Terms, David McKay Company, New York, 1964.

  7. Heinz Weihrich, Harold Koontz – Menedžment, Mate, Zagreb, 1998.

  8. http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management

  9. http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

  10. www.fer.hr/_download/repository/17_Politike%20i%20prakse%20ljudskih%20resursa.doc


8. Sustav nagrađivanja zaposlenih


Autori: Dejan Đurđek, Marina Ivančević

Uvod

Osnovna svrha dobrog sustava nagrađivanja zaposlenih je privući, zadržati te motivirati dobre djelatnike. Najučinkovitija metoda postizanja uspjeha u poslovanju jest "pametno" plaćanje zaposlenika. Tu se misli na plaćanje u skladu s njihovim sposobnostima te doprinosom poduzeću. Pravedan sustav nagrađivanja jamči pružanje maksimuma od svakog zaposlenika, a sve u svrhu nastanka poduzeća koje će na predmetnom tržištu biti konkurentno.


Novac, razlog zbog čega zaposlenici dolaze na posao

Materijalna kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija16:

U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne kompenzacije stječu samim zapošljavanjem u poduzeću i ne ovise o radnom učinku i uspješnosti. Jedno od temeljnih pitanja strategije ljudskih resursa jest čime i na koji način kompenzirati ukupni rad i zalaganje pojedinaca u poduzeću. Kako bi odabrali oni najprimjereniji potrebno je razmotriti sve potencijalne oblike kompenzacija. One se mogu klasificirati na sljedeći način17:

Pod kompenzacijama se podrazumijeva ukupna naknada zaposleniku za obavljeni rad. Plaća je najznačajniji oblik kompenzacije, a predstavlja svotu novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona obavila za njega18. Osim plaće djelatnici mogu ostvarivati i kompenzacije iz udjela u dobiti, ili po osnovi pripadnosti poduzeću. Najpoznatiji oblik kompenzacija po osnovi udjela u dobiti su sustavi dioničarstva zaposlenih ili njihove štednje (npr. u obliku jednog stupa mirovinske reforme). Novac je najstariji i najočigledniji način motiviranja za rad. No, sve više postaje jasno da svako povećanje plaće i ne vodi povećanju proizvodnosti. Stoga je nužno slijediti sljedeće postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak19:

  1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja
    na koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,

  2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,

  3. sistem nagrađivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponašanja,

  4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže,

  5. povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspješnosti,

  6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i

  7. razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar rad.

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. Neke od strategija nematerijalne kompenzacije su redizajn posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, organizacijska kultura, usavršavanje, razvoj karijere i slično.

Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne vjeruju da je sustav stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten.


Kompenzacije vezane uz rezultate rada

Ove se kompenzacije odnose na rezultate rada pojedinca, njegove radne grupe te poduzeća u cjelini. Najčešće se isplaćuju u novcu. Razlikujemo nekoliko osnovnih komponenti plaće20. Osnovna je plaća temeljni oblik kompenzacija, koja se utvrđuje postupkom vrednovanja posla. Stimulativni dio je onaj dio koji rezultira iz stupnja ostvarenja povjerenih zadataka. Ako zaposlenici rade pod određenim uvjetima imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću u odnosu na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvjetima. Ovdje se misli na rad u smjenama, na rad noću, prekovremeni rad, povremeno teži uvjeti rada, na rad na dane praznika kada se ne radi, na dane tjednog odmora i slično21. Isto tako, poduzeća razvijaju i sustavne participacije zaposlenih u dobiti, a neke zemlje čak i propisima utvrđuju takav sustav.


Kompenzacije vezane uz pripadnost poduzeću

Ove kompenzacije rezultiraju iz činjenice da je pojedinac zaposlen u poduzeću i da ima određeni status. Ove se kompenzacije javljaju u tri osnovna oblika, kao naknade plaće, novčane pomoći i razne beneficije. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću obuhvaćaju naknade za bolovanja, godišnji, plaćeno odsustvo, suspenziju, zatim razne oblike novčane pomoći u obliku naknade za prijevoz, ishranu, i sl, te razne beneficije (jubilarne nagrade, kreditni programi, povoljnije kupnje i sl.)22


Teorija pravednosti i motivacijske metode i tehnike

Teorija pravednosti se odnosi na subjektivni sud pojedinca o pravednosti nagrade koju prima u odnosu na uložene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi23. Važan faktor motivacije je i subjektivna percepcija pravednosti nagrade u odnosu na uloženi napor u obavljanje posla. S jedne strane pojedinac ulaže svoja znanja, energiju i slično, a na drugoj strani dobiva za to kompenzaciju. Kod takve se razmjene može razviti osjećaj da pojedinac ne dobiva dovoljno. Slika 1. prikazuje podjelu motivacijskih kompenzacija.

Slika 1. Motivacijska kompenzacija24


Vrlo rašireni mehanizmi motiviranja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i drugo.


Uspostava učinkovite strukture plaća u poduzeću

U prvom planu treba imati na umu da li struktura privlači i uspijeva zadržati vrstu namještenika koja je potrebna. Dobro je saznati kakva je situacija kod konkurenata. Komparativna plaća za većinu namještenika predstavlja pravednu plaću. Većina stručnjaka takvu plaću drži najkorisnijom metodom zadovoljavajuće strukture plaća i naknada. Neke od osnovnih mjera koje utječu na plaću su: povišice na ime životnih troškova, teorija žive plaće, sposobnost plaćanja, produktivnost, kupovna moć, raspoloživost radne snage.

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije. Ljudi će prodati svoje sposobnosti onome tko će ih moći najbolje platiti.


Povišice i nagrade

Sustav nagrađivanja kod nas se još razvija. Zaposlenici velikih tvrtki ponekad smatraju da je njihova plaća njihovo pravo bez obzira na njihovu uspješnost ili uspješnost poslodavca. Radnici su obično plaćeni po satu, s mogućnošću prekovremenog rada i jasnim i strogim vođenjem evidencije vremena provedenog na poslu. Neke multinacionalne tvrtke, poput IBM-a sklonije su svim zaposlenicima dati temeljnu plaću, a sve ostalo regulirati sustavom poticanja i nagrađivanja25.

Jedna je metoda za pomicanje djelatnika kroz stupnjeve platnog razreda programirane povišice, što je u stvari automatsko napredovanje. Druga je metoda napredovanje na osnovi zasluga. Programirane povišice se zasnivaju na duljini rada. Djelatnik u početku prolazi kroz probno razdoblje i u redovitim se razmacima kreće prema vrhu unutar razreda posla. Pošto ovdje radni staž predstavlja jedini kriterij, promaknuće je gotovo nemoguće uskratiti te osrednji djelatnici napreduju zajedno sa dobrim djelatnicima. Isto tako sustav ne nagrađuje dobar učinak, te tako ne potiče kreativnost ni motiviranost zaposlenika. Povišice za zasluge se dodjeljuju natprosječnim djelatnicima. Poduzeća koja žele zadržati dobre zaposlenike uspostavljaju dobre programe obuke. Svi zaposlenici s vremenom postignu vrh platnog razreda. Često, zaposlenik koji zna da samo protok vremena utječe na povišicu nema nikakvog poticaja za dodatno zalaganje.


Uspostavljanje stimulativnih planova

Kod oblikovanja stimulativnih planova u obzir se mora uzeti vrsta posla koji se obavlja, stav menadžmenta i djelatnika, stanje pogona i strojeva, priroda proizvoda i kvaliteta nadzora. Razlikuju se individualni i grupni planovi, od kojih i jedni i drugi imaju svoje prednosti i mane. Dobri planovi poboljšavaju učinak i povisuju produktivnost. Individualni stimulativni planovi nagrađuju zaposlenike za pojedinačna ostvarenja, no oni moraju osigurati način da se nagrade i svi posredni djelatnici čiji su poslovi bili potpora.

Na početku oblikovanja bilo kojeg plana stimulacije jest postavljanje standarda koji utvrđuju točku na kojoj djelatnik počinje dobivati stimulativne nagrade. Ovakvi planovi uvijek ostvaruju nešto, moraju biti dovoljno jednostavni kako bi ga shvatio bilo tko bez dodatne obuke. Isto tako, nagrada koja se nudi za učinak iznad standarda mora biti dovoljno velika kako bi opravdala dodatno zalaganje, a sami standardi ne smiju biti postavljeni toliko visoko da ih samo mali dio može ostvariti. Koristi koje se mogu očekivati od stimulativnih planova su svakako povećanje produktivnosti, povećanje same dobiti, smanjenje troškova proizvodnje, te različite nematerijalne koristi kao što su poboljšanje u području planiranja, predviđanja, budžetiranja i rasporeda poslova26. Neki od poznatijih stimulativnih planova su: Scanlonov plan, Ruckerov plan, Kaiser Steel plan, piece work plans, Standardni satni plan... Scanlonov plan je najpoznatiji od svih planova diobe. U osnovi, cilj ovog plana jest povećati suradnju i timski rad, iznimno bitan čimbenik u teškoj proizvodnji. Svi namještenici dijele s poduzećem nagradu zasnovanu na uštedama u troškovima rada. Svaki mjesec tekuće plaće se uspoređuju sa koeficijentima prodajne vrijednosti proizvodnje i troškova plaća i 75% ušteda u troškovima odlazi djelatnicima u jednakim dijelovima, a 25% pripada poduzeću. Ruckerov plan je sličan, ali je u provedbi znatno složeniji. Bonus se dijeli tako da 40% odlazi djelatnicima, a 60% zadržava poduzeće. Kaiser Steel plan je još složeniji. Postotak ušteda koji odlazi djelatnicima zasniva se na samostalnoj analizi poduzeća bez ikakvog sudjelovanja djelatnika. Piece work plan je plan koji se zasniva na učinku. Tekstilna industrija je skoro u potpunosti zasnovana na plaćanju po učinku. Takvo se poslovanje često kombinira s poslovanjem zasnovanom na satnicama. Kod standardnog satnog plana svaki djelatnik je plaćen na osnovi minimuma koji za tu vrstu posla vrijedi na tržištu rada. Ukoliko djelatnik za sat vremena proizvede više nego to zahtijeva standardni sat, dobiva kredite ta dodatno vrijeme po svojoj osnovnoj stopi plaće.


Primjer iz prakse: Sustav nagrađivanja zaposlenika Ericsson Nikola Tesla

Kompanija Ericsson Nikola Tesla je uvela sredinom 2000. g. novi proces upravljanja učinkom i sustav nagrađivanja svojih zaposlenika. Budući da sustav nagrađivanja ima veliki utjecaj na uspješnost poslovanja kompanije, jer se njime mogu poticati različiti oblici ponašanja i rada zaposlenika, njihova lojalnost kompaniji, odgovornost, zalaganje, zainteresiranost a time, naravno, i njihov učinak. Da bi kompanija bila konkurentna, potrebni su joj vrhunski motivirani djelatnici na svim razinama. Zato sustav nagrađivanja mora biti poticajan, i to tako što će omogućiti da oni koji bolje obavljaju svoje zadatke primaju i veću plaću, da za posebne napore dobivaju i posebne nagrade27. Kako cijeli sustav djeluje u ovoj kompaniji? Ukupna zarada zaposlenika ovisi o individualnom i kompanijskom učinku, a sastoji se od ugovorene mjesečne plaće koja je fiksna, i od varijabilnog kojim se dodatno nagrađuje ostvarenje zadataka prema individualnom planu, po kojem svaki djelatnik u kompaniji može dodatno zaraditi maksimalno 15 posto svoje godišnje ugovorne plaće. U varijabilni dio spadaju nagrade zbog povećanog obujma posla, hitne nepredviđene rokove, te nagrade za sve zaposlenike koja se isplaćuje za ostvarenja unaprijed zadanih ciljeva na razini kompanije. Takve se nagrade isplaćuju u pravilu jednom godišnje. Unutar cijele kompanije provodi se anketa Dialog, kojom se potvrđuje opravdanost ovakvog sustava nagrađivanja, a uspostavljen je i trajan dialog između rukovoditelja i zaposlenika. Zaposlenici početkom svake godine od rukovoditelja dobivaju povratnu informaciju o izvršenju svojih planskih zadataka, ali isto tako zajedno planiraju daljnje djelovanje. Ovakve nagrade su veoma motivirajuće, isplaćuju se u gotovini uoči Božića svim zaposlenicima kompanije. S ovakvim, ali i individualnim nagradama zaposlenici se veoma ponose jer znaju da je ona zaslužena i zarađena. U jednom intervjuu, Ana Jožinec, direktorica jedinice Upravljanje ljudskim potencijalima i organizacija je istaknula28: Izgradili smo sustav koji omogućava razlikovanja odličnih, dobrih, prosječnih i loših izvršitelja, te otvara mogućnosti ostvarenja dodatne zarade ukoliko su postignuti rezultati iznad onih definiranih planom. Na kompanijskoj razini sustav nagrađivanja omogućava usklađivanje individualnih ciljeva sa ciljevima i uspjehom kompanije, te potiče na povećanje efikasnosti rada pojedinaca i povećanja ukupnih poslovnih rezultata.“


Zaključak

Ideja svakog sustava „pametnog plaćanja“ zaposlenika jest stvoriti poduzeće koje će biti konkurentno. Pošto veća plaća nužno ne povlači za sobom i povećanje proizvodnosti, cilj je motivirati zaposlenike, bilo materijalnim ili nematerijalnim motivacijskim tehnikama, za što kvalitetniji rad. Iako je plaća najvažniji oblik kompenzacije, potrebno je obratiti pozornost na zadovoljstvo zaposlenih i teoriji pravednosti. Potrebno je biti oprezan i kod sustava nagrađivanja koji može dovesti do sukoba ako je dobit jednog člana trošak drugog. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava, te sustava nagrađivanja zaposlenih može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.


Literatura

  1. Buble, M.: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997.

  2. http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/nastavne_biljeske/Poglavlja%201_%205.pdf

  3. Plaće i nagrađivanje, Kako planirati i upravljati učinkovitim programom plaća, Alexander Hamilton Institute, PROTECON, 1998., preveo Boran Petrić

  4. Weihrich, H. i Koontz, H.: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998.

  5. http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=f61913002bf028d45cfa1c158ce08d3f&wikiName=AnaJozinecENT

  6. http://www.briefing.hr/Naslovnica/tabid/36/ctl/Details/mid/389/ItemID/1091/Default.aspx

  7. http://www.poduzetnistvo.org/novosti.php?subaction=showfull&id=1152091729&archive=1152271927& start_from=&ucat=&select=novosti&ar=1, učitano 06.01.2007.

  8. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, učitano 03.01.2007.

  9. http://www.poslovniforum.hr/management/, učitano 03.01.2007.


9. Upravljanje znanjem


Autori: Ana Ćorić, Tomislav Fotak, Nikola Garafolić, Vedran Kolesarić, Ivan Petrić,

Martina Smiljan, Krešimir Vrček

Uvod

Prijelaz iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja karakterizira nekoliko bitnih koraka: informacija postaje važnim resursom, a informacijska i komunikacijska tehnologija postaju temeljnom infrastrukturom. Samim razvojem tih tehnologija poslovanje se znatno ubrzava te dolazi do skraćivanja proizvodnih i poslovnih ciklusa. I vrlo bitno, odnos prema proizvodu danas se mijenja u korist potražne strane tj. kupaca. Danas su kupci i krajnji korisnici glavni čimbenici koji nameću uvjete poslovanja, pa samo najkvalitetniji proizvodi s dodanom vrijednosti imaju šansu na tržištu. Stoga se pred kompanije nameće potreba kontinuiranog stvaranja novog znanja prvenstveno ulaganjem u svoje zaposlenike. Kreiranjem intelektualnog potencijala stvara se novo konkurentsko oružje nove ekonomije u kojoj je znanje glavni proizvod. U takvom okruženju gdje je sirovina ili materijal sve manje važan, a sve više se prodaje "inteligencija", znanje postaje temeljna životna potreba. Znanje se ne pohranjuje samo u dokumentima ili bazama znanja već sve više postaje dio organizacijskih procesa i organizacijske kulture.


POJAM ZNANJE

Sam pojam znanje može se definirati kao nematerijalni resurs, slika stvarnosti iskazana zamislima čovjeka dok promatra svijet koji ga okružuje: prostor, objekte, odnose i događaje u toj stvarnosti. Ono se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještina i učenja te ima potencijal stvaranja nove vrijednosti. Znanje nastaje u umovima ljudi. Prema autoru koji se među prvima bavio pitanjima kreiranja i korištenja znanja, Michaelu Polanyiu, znanje možemo podijeliti na eksplicitno (engl.explicit knowledge) i tiho ili iskustveno znanje (engl. tacit knowldege). Eksplicitno znanje je oblikovano formalnim jezikom i može se lagano prenositi u obliku informacije s pojedinca na pojedinca. Ono je pohranjeno u knjigama i može se steći procesom obrazovanja, te ugraditi u proizvode u oblicima kao što su tehničke specifikacije, nacrti ili standardizirani dizajn. Tiho ili iskustveno znanje je znanje ugrađeno ili stvoreno osobnim iskustvom pojedinca i uključuje u sebi nedodirljive čimbenike kao što su osobno uvjerenje, instinkt, osobne vrijednosti i stečene vještine. Ono je personalizirano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i neiskorišteno. Ovaj oblik znanja bogatiji je od općeg, eksplicitnog tipa, međutim, ono nema vrijednost ako nije upotrijebljeno. Ljudi su ti koji posjeduju znanje, ljudi se grupiraju u timove čime se stvara veća akumulacija znanja koju oni zajednički koriste za izvršavanje određenih projekata. Kao treći tip znanja javlja se implicitno znanje. Ono je specifično za određeno poduzeće i teško ga je kopirati. Nastalo je unutar tvrtke, tj. akumulirano je kao spoznaja uspješnih rješenja i načina rješavanja upravljačkih problema i ono predstavlja značajan element konkurentske prednosti za tu tvrtku.



UPRAVLJANJE ZNANJEM


ORGANIZACIJA ZNANJA

Konceptualna struktura organizacije znanja sastoji se od 3 sloja. Unutarnji je sama organizacija znanja. Srednji sloj predstavlja životni ciklus KM-a: stvaranje znanja, sakupljanje ili dohvaćanje znanja, organizacija znanja, pročišćavanje znanja, širenje znanja, te održavanje znanja. Vanjski sloj je izravno okruženje organizacije: tehnologija, kultura, inteligencija, konkurencija i vodstvo. Idealna organizacija znanja je ona gdje ljudi razmjenjuju znanje kroz funkcionalna poslovna područja pri čemu se koristi tehnologija i već utemeljeni procesi. Ljudi razmjenjuju ideje i znanje za oblikovanje politike i strategije. Znanje je također usvojeno u samu kulturu organizacije. Svi ljudi koji posjeduju znanje su u okolini gdje mogu slobodno razmjenjivati i proizvoditi nova znanja pri čemu koriste različite tehnologije.31


Korijeni upravljanja znanjem











Slika 3. Izvor: http://www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf str.3



Hijerarhija poslovne inteligencije










Slika 4. Izvor: http://www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf str. 5


Pristupi upravljanja znanjem mogu se svrstati 3 vrste33:

  1. Tehnološki pristup – promatra problem sa tehnološkog stajališta i inzistira na boljem pristupu informacijama (hiperlinkovi, baze podataka, tekstualno pretraživanje i sl.).

  2. Kulturološki pristup – naglašava se potreba za dramatičnom promjenom poslovne kulture i ponašanja ljudi, te inzistira na školovanju, kreativnosti i inovaciji („Organizacija koja uči“).

  3. Evolucijski pristup – ključ uspješnog upravljanja znanjem leži u potpori menadžmenta i zaposlenika, promišljenom implementiranju novih tehnologije u postojeći sustav, te školovanju kadrova i podizanju razine organizacijske kulture.



STJECANJE ZNANJA


Postoji nekoliko načina stjecanja znanja:


IMPLEMENTACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA ZNANJEM

Cijena implementacije i primjene sustava upravljanja znanjem često je vrlo visoka. Na primjer, McKinsey and Company troši cca 10% ukupnih prihoda na upravljanje znanjem. Ta sredstva bi vrlo vjerojatno ionako potrošila na pogrešne odluke, ponavljanje poslova koji prvi put nisu dobro napravljeni, ublažavanje negativnih posljedica kod nezadovoljnih kupaca i sl. Prihodi su se također direktno i indirektno gubili ako neki posao nije obavljen još bolje nego što jest. Dvije su glavne strategije implementacije sustava upravljanja znanjem34:


Proces implementacije bi trebao uključiti sljedeće korake:


KORISTI I POVRATI OD UPRAVLJANJA ZNANJEM

Ako se investicija u upravljanje znanjem pravilno odmjeri, mogu se postići značajne organizacijske koristi:


ZAKLJUČAK

Da bi neka kompanije bila uspješna, pored odabira najboljeg oblika organiziranja poslovnih procesa, mora znati pravilno iskoristiti poslovne informacije, iz unutarnjeg i vanjskog okruženja. Mora biti svjesna da implementacijom novih tehnoloških dostignuća direktno utječe na mogućnost iskorištenja ogromnih količina informacija. Stoga moderne kompanije kontinuirano reorganiziraju svoje poslovanje u skladu s razvojem tehnologija. Informacijsko-komunikacijska tehnologija omogućuje stvaranje infrastrukture koje je potrebna za upravljanje poslovnim znanje i koja je preduvjet za stvaranje organizacije koja uči. Omoguće je da znanje njenih zaposlenika lakše kruži kroz organizaciju, da se to znanje nadograđuje te rezultira pozitivnim poslovnim ishodima. Bitno je uočiti da upravljanje znanjem nije samo proces učenja, već sve više i strateško korištenje znanja s ciljem postizanja više razine zadovoljstva kupaca i bolje tržišne pozicije. Kao dugoročni efekt javlja se da svaki pojedinac u organizaciji neprestano uči, uživa u svom poslu i postaje svakim danom sve vrjedniji svojoj organizaciji.


LITERATURA:

  1. Awad, E. M., Ghaziri, H. M., Knowledge Managment, Pearson Education International, 2004.

  2. http://www.skladistenje.com/download/Visnja_Ljubetic.pdf

  3. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=5&KatID=5&ClanakID=139&Stranica=5

  4. http://www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf

  5. http://www.skladistenje.com/download/KM.pdf

  6. http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=190

  7. http://drtc.isibang.ac.in/~ram/km.pdf

  8. http://www.providersedge.com/docs/km_articles/What_is_a_KM_Project.pdf

10. Strategija nabavnog lanca


Autori: Marina Bajza, Dejan Blažević, Matija Kapić, Dario Novosel, Ivana Šarić,

Igor Trgovčić


Uvod

Nabavni lanac je koordinirani sustav organizacija, ljudi, aktivnosti, informacija i resursa koji se tiču putovanja proizvoda ili usluge od dobavljača do klijenta. Aktivnosti nabavnog lanca su aktivnosti kojima se transformira sirovi materijal i komponente u gotov proizvod koji se dostavlja krajnjem korisniku. Nabavni lanac počinje vađenjem sirovih materijala, uključuje više proizvodnih linija na kojima se proizvod sklapa te se poslije toga skladišti više puta, sve dok ne dođe do krajnjeg korisnika.

Mnogi danas miješaju pojam strategije nabavnog lanca i menadžment nabavnog lanca. Menadžment nabavnog lanca kontrolira procese nabavnog lanca kako bi smanjio troškove dok strategija nabavnog lanca ima širi pojam. Strategija nabavnog lanca definira kako bi se trebao voditi lanac nabave da bi se tvrtka mogla natjecati na tržištu.


Zašto tvrtkama treba strategija lanca nabave?

Svakoj je tvrtki potreban lanac nabave kako bi mogla povećati efikasnost istoga, a svela troškove na najmanju moguću razinu. Kao što tvrtka ima poslovnu strategiju, koja je skup mnogih manjih strategija unutar tvrtke, tako treba imati i strategiju lanca nabave koja bi se uklapala u sveukupnu strategiju i pomagala postizanju cilja prema kojem je izrađena poslovna strategija. Sve ovo doprinosi konkurentnosti organizacije na tržištu. Također, strategija lanca nabave je potrebna kako bi se znalo na koji način se posluje sa sudionicima nabavnog lanca.

Kako danas tržište postaje sve više konkurentno izrazito je važno da organizacija ojača već postojeće veze sa svojim članovima nabavnog lanca te da rade zajedno. Zbog toga je potrebna strategija nabavnog lanca.


Razvoj strategije lanca nabave

Shvaćanje poslovne strategije

Kako bi se uspješno razvila strategija nabavnog lanca potrebno je poznavati i shvaćati vlastitu poslovnu strategiju. Zapravo, bilo bi potpuno besmisleno razvijati strategiju lanca nabave ako nemamo ili ne poznajemo vlastitu poslovnu strategiju. Strategija nabavnog lanca se razvija u skladu s poslovnom strategijom kako bi potpomogla postizanje ciljeva kojima teži poslovna strategija. Strategiju nabavnog lanca bi trebalo tako razviti da ona bude spona između klijenata i organizacije. No, strategija nabavnog lanca ne mora biti samo proizvod poslovne strategije nego on može biti i ključan dio kojim se može ostvariti poslovna strategija. Pa tako, ako je cilj poslovne strategije minimalizirati troškove, strategija nabavnog lanca bi trebala biti organizirana tako da potpomaže poslovnu strategiju.


Procjena mogućnosti

Kod razvoja strategije nabavnog lanca potrebno je procijeniti mogućnosti koje postoje unutar organizacije i u nabavnom lancu. Početi treba s detaljnijim proučavanjem već postojećeg stanja i utvrđivanjem kako prisutne komponente utječu na strategiju. Treba provjeriti da li je podupiru i u kolikoj je mjeri podupiru? Da bi organizacija mogla izvesti dobru procjenu treba nekoga izvana tko može dati objektivnu procjenu. Tvrtke koje vrše takve procjene nazivaju se benchmarking tvrtkama i procjena koju vrše se naziva „Operational benchmarking“ pošto provjeravaju sve operativne dijelove organizacije. Poslije izvršene procjene sastavlja se tim koji pregledava prijedloge i reda ih prema prioritetima procjenjivanjem prilika, definirajući rizike i pregledavajući potrebne korake za implementaciju. Ponekad može biti potrebno uložiti kapital pošto je moguća pojava potrebe za nekim operativnim dijelovima u organizaciji koji ne postoje.


Sastavljanje implementacijskog plana

Zbog svoje povezanosti sa poslovnom strategijom, strategija nabavnog lanca prilikom implementacije je vrlo osjetljiv i zahtjevan proces. Potrebno je definirati razne zahtjeve kako bi se mogla implementirati strategija nabavnog lanca te je potrebno implementacijski plan sastaviti tako da uključuje aktivnosti, zadaće, odgovornosti, vremenske okvire i način za mjerenje uspješnosti. Preporučljivo je sastaviti još jedan tim koji će pratiti glavni tim i pomagati mu rješavati razne probleme koji bi mogli nastati tokom implementacije.


Razmatranje razvoja

Kako bi se razvojni proces mogao što bolje provesti preporučljivo je uključiti i partnere koji sudjeluju u nabavnom lancu. Nije potrebno opisivati čitave detalje strategije, ali je dobro dati do znanja partnerima na koji način organizacija želi poslovati kako bi mogli doći lakše do rješenja. Preporučuje se tražiti zajedničke ciljeve koji odgovaraju i partnerima i organizaciji. Takvom komunikacijom s partnerima organizacije će prikupiti dosta informacija o njima što u sadašnjosti ili daljnjoj budućnosti može biti od koristi zato jer komuniciranje s partnerima ponekad zna dovesti do nekih zaključaka do kojih organizacije same ne bi mogle doći. Kod razvoja strategije nabavnog lanca preporučuje se i razmatranje outsorcinga, tj. prepuštanja nekih aktivnosti, koje nisu glavne aktivnosti organizacije, drugim organizacijama. Prednost outsorcinga je ta da netko drugi možda može obavljati neki posao koji i mi obavljamo, ali jeftinije od nas što nam omogućuje smanjivanje troškova, a također nama daje priliku da se više usmjerimo na našu glavnu aktivnost i tako je poboljšamo.


Provođenje strategije nabavnog lanca

Kontrola učinkovitosti

Izvođenje strategije nabavnog lanca zahtijeva praćenje implementacijskog plana i dobro vođenje svih koraka u implementaciji. Šanse za uspjeh se mogu povećati kontroliranjem učinkovitosti. Praćenjem uspješnosti organizacija može imati uvid u to koliko uspješno provodi svoje planove te kako napreduje prema cilju. Također praćenje učinkovitosti može pripomoći pri shvaćanju zaposlenih ljudi koliko pridonose projektu na kojem rade te na prepoznavanju odgovornosti. Kontrola uspješnosti najbolje će funkcionirati kada se ljudi nagrađuje za njihove uspjehe i kada se izvještaji vezani uz projekt podnose redovito. Uspješnost provođenja ciljeva može biti od velike koristi prilikom komuniciranja s vanjskim subjektima koji na neki način sudjeluju u lancu zato jer prilikom komuniciranja možemo prilagoditi strategiju tim subjektima i na taj način si osigurati kvalitetniju strategiju koja će biti efikasna u budućnosti, također je moguća prilagodba subjekata nama.


Održavanje strategije nabavnog lanca

Preporučljivo je periodički provjeravati strategiju i vršiti procjenu kako bi se imao uvid u način kako se ona provodi. Potrebno je stalno provjeravati da li je u skladu s ciljevima poslovne strategije kako se ne bi napravile pogreške koje će biti prekasno spoznate. Primjer takvih pogrešaka može biti promjena potreba sudionika nabavnog lanca što može biti loše za organizaciju jer više na taj način neće nuditi ono što se traži nego nešto što možda jedan dio sudionika ne želi. Isto tako treba provjeravati uvjete u gospodarstvu koji velikim dijelom isto utječu na funkcioniranje organizacije. Ovisno u situaciji ponekad se možda pojavi i potreba za ponovnim ocjenjivanjem nabavnog lanca kako bi se provjerila kvaliteta. Potrebno je stalno tražiti nove prilike da bi se organizacija mogla već sada pripremati za pozicije koje bi trebala zauzeti u budućnosti i kako bi na kraju uspjela.


Održavanje komunikacije s partnerima

Provođenje strategije nabavnog lanca znači poslovanje s mnogim raznim stranama, unutarnjim i vanjskim. Jednako je važno uskladiti strategiju nabavnog lanca sa svima koji sudjeluju u njemu kao i usklađivanje strategije nabavnog lanca sa poslovnom strategijom.

Da bi strategija nabavnog lanca mogla normalno funkcionirati i kako bi se izbjegli neusklađenost i loša efikasnost potrebno je ciljeve stalno održavati u skladu s partnerima koji sudjeluju u nabavnom lancu. Također je moguće, kad bi organizacija bila brža od svojih partnera s kojima sudjeluje u nabavnom lancu, da partneri više ne budu u stanju ispunjavati zahtjeve organizacije što bi rezultiralo nemogućnošću opskrbljivanja organizacije, a organizacija bi kao posljedicu toga osjetila nedostatak sredstava potrebnih za rad. Komunikacija s partnerima je izrazito bitna u svim pogledima jer na taj način omogućuje da obje strane rade ono što im je potrebno, tj. da ne troše vrijeme na neke aktivnosti koje bi bile nepotrebne.


Zaključak

Na današnjem tržištu nastaje sve veća i veća konkurentnost i kako bi organizacije mogle uspijevati u takvoj okolini trebaju imati svaki svoj dio pod kontrolom. Tako je potrebno i kontrolirati nabavni lanac što se provodi kroz strategiju koja mora biti u skladu s poslovnom strategijom kako bi organizacija uspijevala točno u onome što želi. Bitno je kod strategije nabavnog lanca, ne samo voditi posao iznutra, nego ga i također voditi izvana što uključuje komuniciranje sa svima koji se nalaze u nabavnom lancu i o kojima je organizacija ovisna. Vidjeli smo da je uloga strategije nabavnog lanca jedna od ključnih uloga u organizaciji jer bez nje organizacije ne bi imala što raditi, a tako niti što prodavati čime bi možda njen smisao nestao.


Literatura

  1. http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain

  2. http://www.ayers-consulting.com/download/02-sc-strategies.pdf

  3. http://www.forbes.com/logistics/2007/03/01/amr-supply-chain-strategy-biz-logistics-cx_lc_0301strategy.html

  4. Management information systems, managing the digital firm; Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon; 2004. Prentice Hall

  5. Management Information Systems for the Information Age, Information Systems; Haag, Cummings, McCubbrey; 2006. Wellington



11. Konflikti u organizaciji


Autori: Romina Bernat, Ivan Bušković, Nikola Kadoić, Ines Makšan, Ana Matoš,

Petra Pleh, Kristina Vuger


Uvod

U organizaciji često postoje određena neslaganja koje se odnose na razvitak ideje, ciljeve te organizacije i određene vrijednosti koje predstavljaju potencijalno žarište konflikta, odnosno, sukoba. Određena mjera napetosti prisutna je u svakodnevnoj poslovnoj komunikaciji i komunikacijskoj sredini. Ponekad su ti konflikti dobri, jer pomažu u donošenju odluka i rješavanju problema, naravno u određenoj mjeri, ali ako su oni svakodnevnica u jednoj organizaciji to svakako nije dobro ni za ljude, a ni za timove u kojima ljudi svakodnevno rješavaju pitanja koje se odnose na rad same organizacije. Uvažavanje sugovornikovog mišljenja i stava presudno je za uspjeh procesa komunikacije u organizaciji i njenim dijelovima. U nekakvom profesionalnom okruženju, sukob je „svaki spor ili otpor koji proizlazi iz nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja, te različitih sustava vrijednosti.“35 Naravno da sam sukob ima i pozitivnih aspekata, potiče inicijativu, stvara energiju za daljnje obavljanje poslova i pomaže u stimulaciji novih poslova. Također, može izazvati pogrešno usmjerenje posla protiv suradnika, umjesto da ih usmjerava na ostvarenje ciljeva organizacije.


Uzroci sukoba

Osoba može u konflikt biti uključena na dva načina: prvi je način taj da ona sama razvija konflikt sa osobom unutar te organizacije, a drugi je taj da razvija konflikte sa cijelim timom tj. sa grupom ljudi unutar te organizacije. Najčešći razlozi zašto se neke osobe uključuju u konflikt jesu ti da konflikti nastaju zato jer poslovi pate pod pritiskom neriješenih sukoba, a drugi razlog jest taj sa su ljudi ti koji pate u organizaciji. Za rješavanje takvih sukoba u organizaciji potrebno je prvo prepoznati problem zbog kojeg je došlo do tog sukoba, zatim treba identificirati vrstu konflikta i prema tome ga rješavati korak po korak. Postoje mnogi i različiti uzroci konflikta;

  1. nejasna struktura autoriteta – autoritet predstavlja pravo kontrole, naređivanja, određivanja obujma i sadržaja rada podređenih što je i više nego dovoljan razlog za konflikt. Najčešće se sam menadžer postavlja kao autoritet u organizaciji.

  2. nesuglasni sustavi vrijednosti – svaki pojedinac unutar organizacije zastupa svoj krug vrijednosti za koje se bori da budu prihvaćeni.

  3. osobni sukobi – pojedinci ponekad imaju osobnih problema, pa ih miješaju sa onima koji su poslovnog tipa.

  4. razlike u poimanju ciljeva grupe i ciljeva organizacije – članovi određene grupe bi se trebali složiti oko rješavanja organizacijskih problema i dostizanja ciljeva koje ta organizacija ima pred sobom.

  5. nejasna radna zaduženja – svakome pojedincu treba dati do znanja koji je njegov zadatak u organizaciji i što se očekuje od njega u timu ili u grupi.

  6. neprikladna komunikacija – komunikacija unutar organizacije treba biti jasna, razumljiva i jednosmislena.

  7. nerealni rokovi – ako je pred grupom neki problem, treba im dati dovoljno vremena i prostora da smisle ideje kako doći do rješenje tog određenog problema.

Postoji mnogo uzroka konflikata, ovdje ih je navedeno tek nekoliko. Postoje oni koji se brzo rješavaju, no postoje oni za koje pojedinci teško nalaze rješenje ili ga uopće na nađu. Konflikt treba veoma brzo rješavati, jer može dovesti do svađe unutar određene grupe, a to može rezultirati odustajanjem članova grupe, otpuštanjem ili čak i do raspada čitave grupe. Ti konflikti se mogu otkloniti na razne načine kao npr. redovitom rotacijom poslova, oblikovanjem poslova, poboljšavanjem timskog duha, grupnim nagradama, poboljšavanjem toka informacija unutar organizacije, raspoređivanjem poslova i savjetovanjem sa namještenicima.

Vrste konflikata

Sam proces rješavanja sukoba ovisi o tome kako je do tog sukoba došlo i u kojoj mjeri on pogađa organizaciju i ljude koji djeluju u toj organizaciji. U organizaciji kao takvoj postoje tri vrste mogućih sukoba:

  1. Intrapersonalni tj. unutarnji sukob – odnosi se na sukob koji ima za izvor osobne probleme koji proizlaze iz konfliktnih potreba, vrijednosti i stavova. Ovaj sukob navodi samog pojedinca da rješava sukobe unutar sebe i da time počinje rješavanje problema koje osoba ima sa drugim ljudima. Jedino tako osoba stječe dobru atmosferu unutar grupe ili tima. Ovaj sukob jako dolazi do izražaja ako je osoba na odgovornom položaju, pa svoje nemire i stavove prenosi na svoje podređene. Zato te osobe moraju znati upravljati sukobima i okretati ih na pozitivan način.

  2. Interpersonalni tj. međuljudski sukob – ta vrsta sukoba nastaje u interakciji između dvije osobe u samoj organizaciji. Svaka od njih ima svoje vrijednosti i stavove koje želi nametnuti, bilo to u većoj ili manjoj mjeri. Najčešći izvori ovih sukoba su; natjecanje za rijetke resurse i ugrađeni sukobi.

  3. Intergrupni tj. međugrupni sukob – ta vrsta sukoba događa se između grupa u organizaciji. Organizacije se sve više i više ponašaju kao konkurencija pri čemu se interakcija i komunikacija smanjuje, a neprijateljstvo raste u više razine, tako da je jako teško ispraviti lažnu percepciju događaju unutar organizacije. Postoji više čimbenika koji dovode do sukoba između grupa kao npr. ; usmjerenost cilju, usmjerenost vremenu, razine interakcije, natjecanje za resurse, nejasna raspodjela posla i slično.


Proces konflikta

Sam proces sukoba odvija se u četiri faze;

  1. nazočnost konfliktnih uvjeta – oni stvaraju mogućnost pojave sukoba. Ne vode direktno do sukoba, ali moraju postojati da bi došlo da sukoba. Ti uvjeti se dijele na tri opće kategorije:

  1. komunikacija – komunikacija bi trebala biti jasna, razumljiva i jednosmislena. Jedino u tim uvjetima neće doći do sukoba što se komunikacije tiče. No, ako ljudi u grupama komuniciraju na nekim razinama nedovoljne interakcije, ili ako između članova grupe postoji nejasna i komplicirana interakcija može doći do dvosmislenosti komunikacijskih poruka. Tada dolazi do pogrešnog tumačenja, a sudionici u grupama se stavljaju u položaje koji dovode do konflikta.

  2. struktura – struktura dovodi do sukoba, ako članovima nije dano do znanja što im je činiti unutar grupe i tko im je vođe grupe. U suprotnome, dolazi do sukoba koji nikako ne mogu rezultirati dobro.

  3. osobne varijable – svaki pojedinac ima svoja mišljenja, stavove koje treba poštivati i uzimati u obzir. Ako toga nema unutar grupe, dolazi do sukoba, svađa i miješanja vrijednosti što nije dobro za rješavanje problema određenog tipa.

  1. spoznaja i personalizacija – u ovoj fazi svi članovi grupe spoznaju koji je problem i svoje frustracije počinju iskaljivati na rješavanje problema ili zadanog zadatka, i ne mogu se usredotočiti na ono što je bitno za organizaciju.

  2. ponašanje – odnosi se na ponašanje članova grupe. Dolazi do sukoba kada jedan član grupe želi spriječiti drugoga u postizanju njegovih ciljeva i to čini tako da jasno daje do znanja što mu je namjera. Konfliktno ponašanje u ovoj fazi može biti kontrolirano, ali može dovesti i do veoma agresivne borbe.

  3. posljedice – naravno da konflikt ponekad dobro dođe u rješavanju problema, jer može imati konstruktivno rješenje, ali u većini slučajeva kada sukobi prerastaju u suparništvo i borbu tada taj sukob ne može rezultirati ničim dobrim. Tada sukob može dovesti do odlaska članova grupe ili čak do raspadanja grupe.

Stilovi rješavanja konflikata

Ti stilovi uvelike ovise o intenzitetu osobnog interesa pojedinaca tj. njihove brige za doborbit drugih. Prema tome, razlikujemo pet stilova rješavanja konflikata;

    1. integracija – dovodi grupu u položaj da zajednički identificiraju problem, da zajednički predlažu i ocjenjuju moguća rješenja. Ovakav stil rješavanja sukoba jest prikladan za kompleksna pitanja koja nailaze na nerazumijevanje, a neprikladan je za sukobe koji proizlaze iz različitih sustava vrijednosti. Dobra prednost ovog stila jest ta da ima dugoročni pozitivni učinak, a glavni nedostatak mu je da oduzima mnogo vremena.

    2. susretljivost – ovaj stil se temelji na naglašavanju zajedničkih interesa koji proizlaze iz rješenja problema. Iz tog stila jedna od sudionika može izvući neku korist. Glavni nedostatak mu je taj da on samo privremeno izglađuje probleme, ali uzroci ostaju.

    3. dominacija – ovaj stil je savršen za one pojedince koji više vode računa o vlastitim interesima, nego o zajedničkima. Prikladan je također u onim situacijama kada je rok rješavanja problema veoma kratak i kada se treba doći brzo do rješenja. Glavni nedostatak mu je stvaranje negodovanja i otpora.

    4. izbjegavanje – ovaj stil se svodi na pasivan stav i prikrivanje problema. Prikladan je jedino za trivijalna pitanja, a neprikladan za teške probleme. Prednost mu je ta da omogućuje dobitak na vremenu u nejasnim situacijama, ali on rješava bit problema samo na kratko vrijeme što mu je ujedno i glavni nedostatak.

    5. kompromis – to je stil koji stavlja sve pojedince u situaciju da se moraju nečeg odreći, ali istovremeno nešto i dobivaju. Zato je prikladan kod suprotnih ciljeva, a neprikladan je ako će rezultirati štetnom radnjom. Glavna mu je prednost što nema gubitnika, ali to je privremena mjera koja sprečava kreativno rješavanje problema.

Prilikom odabira cilja, važno je definirati cilj djelovanja. Tako znamo što točno možemo očekivati od rezultata rješavanja problema i kako prići određenom problemu.


Kontrola sukoba u organizaciji

Najčešće je menadžer taj koji upravlja grupama i rješavanjem problema. On je taj koji određuje stilove rješavanja sukoba, kada dođe do njega. Svaki menadžer želi uspješno kontrolirati međusobne i međugrupne sukobe u organizaciji, no pri tome mora voditi računa o tri činjenice; sukob je neizbježan, pogotovo ako se od svakog pojedinca očekuje najviše, premalo sukoba je isto tako problematično kao i previše sukoba, i zadnja činjenica je ta da ne postoji idealan način za rješavanje sukoba koji će dovesti do stopostotnog razrješavanja problema. Zbog tih činjenica menadžer mora nadopunjavati nedostatke kreativnosti i poticati kreativan sukob mišljenja i ideja. Menadžer mora definirati jasne, razumljive i zanimljive radne ciljeve, on mora poticati izražavanje neslaganja na konstruktivan i razuman način i mora izbjegavati situacije u kojima agresija potiče agresiju.


Zaključak

Iz navedenog možemo zaključiti kako konflikti imaju i dobrih i loših strana. Možda ona dobra čak i prevladava jer konflikti iz ljudi vuku ono najbolje, naravno, ne uvijek. Kada se pojedinci stavljaju u taj položaj da među njima zavlada sukob, tada do izražaja dolazi menadžer koji mora poticati kreativno sukobljavanje ideja i mišljenja. Jedino tako mogu sukobi rezultirati pozitivnim rješenjem problema. Menadžer bi im mogao ponuditi i neki sustav nagrađivanja koji bi ih mogao poticati na to da se stavljaju u poziciju kompromisa. U toj situaciji svaki pojedinac se mora nečeg odreći, ali ako uspiju zajedničkim snagama doći do rješenja, tada je i svaki od njih na dobitku. Za konflikt je bitno da ga se kontrolira i da ga se okrene na pozitivnu stranu. Pošto postoje određene vrste sukoba, tako postoje i određeni stilovi rješavanja sukoba. No prije odabira, treba se jesno definirati cilj djelovanje, jer jedino na taj način postižemo rješenje određenog problema.


Literatura

  1. M. Žugaj, J. Šehanović, M. Cingula ; Organizacija,

  2. Fox Renata, Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada, Pučko otvoreno učilište, Zg, 2006.

  3. S. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb.

  4. R. Bennett ; Management,

  5. http://www.zenska-mreza.hr/prirucnik/hr/hr_solution_11.htm

  6. Brajša Pavao: Menadžerska komunikologija, DRIP, Varaždin, 1993.

  7. Rijavec M., D. Miljković: Kako rješavati konflikte, IEP, Zagreb, 2002

  8. Berko, Wolwin & Wolwin Communicating: A Social and Career Focus". Houghton Mifflin Company, Boston, MA,1989


12. Odlučivanje u organizaciji


Autori: Robert Brodar, Crnković Josip, Matej Iličić, Marija Jagić, Olja Mihić, Dalibor

Ratkaj, Živković


Uvod

Odlučivanje kao pojam u vrlo je širokoj upotrebi. Odlučivanje je, kako ističe W.J. Duncan, prisutno u svakodnevnom životu, kako profesionalnom, isto tako i privatnom. Donošenje odluka odnosno odlučivanje staro je isto toliko koliko je staro i ljudsko društvo odnosno ljudski rod. Svaka ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama odlučivanje. Sposobnost donošenja odluka je vještina, kao i svaka druga, koja se usavršava s vremenom i iskustvom. Svaki čovjek, odnosno svatko od nas, svakodnevno donosi na desetke pa i stotine odluka, a da ne govorimo o astronomskom broju odluka koje čovjek donese tokom života. Poslovno odlučivanje zahtijeva više sistematičnosti nego ono u privatnom životu, ne zato što je ono važnije, već zato što ono tangira veći broj članova organizacije. Što je razina odlučivanja viša, gledajući s aspekta raspona odgovornosti, to je odlučivanje važnije, jer se tiče velikog broja članova organizacije pa u slučaju pogrešne odluke to može imati katastrofalne posljedice za poduzeće kao cjelinu. Potreba za odlučivanjem, kako ističu H. Koontz i H. Weihrich, postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. Čak štoviše, može se reći kako se od svake zaposlene osobe traži donošenje odluke koju njezin posao zahtijeva. Odlučivanje je prisutno u svim profesijama i na svim radnim mjestima. To znači kako nema ni jednog radnog mjesta na kojem se ne donose odluke.


Načini odlučivanja

Kad govorimo o načinima odlučivanja, onda prvenstveno mislimo na dva aspekta odlučivanja. Prvi se tiče spoznaje o kakvim se problemima odlučuje, dok se drugi tiče subjekata odlučivanja. S obzirom na probleme o kojima se odlučuje, možemo govoriti o programiranom i neprogramiranom odlučivanju. Što se pak tiče subjekata odlučivanja, odnosno odgovora na pitanje tko odlučuje, možemo govoriti o individualnom i grupnom odlučivanju. U pogledu načina odlučivanja treba također razlikovati intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje.


Programirano odlučivanje

Programirano odlučivanje jedan je od načina odlučivanja koji se koristi za rješavanje rutinskih problema. Dakle, u svim onim situacijama odlučivanja kad se donositelj odluka suočava s poznatim, svakodnevnim, rutinskim problemima, koristit ćemo se programiranim odlučivanjem. Programirano odlučivanje koristi se za rješavanje strukturiranih problema koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju nikakve posebne teškoće donositelju odluka. Programirano se odlučivanje, u pravilu, odvija u uvjetima sigurnosti. Programirano odlučivanje, kako ističe R.L. Daft, karakteriziraju: a) dobro strukturirani problemi koje treba riješiti; b) jasni kriteriji provođenja procesa odlučivanja; c) primjerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje; d) lako određivanje alternativa za rješavanje problema i e) postojanje relativne sigurnosti kako će izabrana alternativa biti uspješna.


Neprogramirano odlučivanje

Za razliku od programiranog, neprogramirano odlučivanje se primjenjuje u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju, dakle, u novim situacijama odnosno u situacijama koje se javljaju prvi put. U procesu neprogramiranog odlučivanja nema poznatih postupaka, procedura i modela odlučivanja, već je svaka situacija nova, slučaj za sebe i treba je rješavati individualno. Naravno kako je za donositelja odluka neusporedivo teže neprogramirano odlučivanje, međutim, ono mu s druge strane može pružiti ne samo veći napor u iznalaženju rješenja i donošenju najboljih odluka, već i prostor i vrijeme za stvaralački poticaj i kreativnost. Neprogramirano odlučivanje, prema R.L. Daftu, karakterizira: a) slabo definiranje problema o kojemu se odlučuje; b) primjena samo u izvanrednim situacijama; c) primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju; d) generiranje malog broja alternativa za rješavanje problema, a najčešće samo jedne. Neprogramirano odlučivanje je najčešći oblik odlučivanja na višim razinama menadžmenta, a posebno na razini top menadžmenta. Neprogramirano odlučivanje se temelji na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja odluka.


Individualno odlučivanje

Individualno odlučivanje jedan je od dva osnovna načina odlučivanja s obzirom na nositelje procesa odlučivanja. Individualno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi jedna osoba odnosno pojedinac. Zbog same te činjenice individualno odlučivanje se u velikoj mjeri razlikuje od grupnog odlučivanja. Premda je individualno odlučivanje u pravilu brže od grupnog odlučivanja, ako ga promatramo s aspekta različitih pojedinaca kao donositelja odluka, ono može biti brže i sporije. Hoće li individualno odlučivanje biti brže ili sporije u prvom redu ovisi o znanjima i sposobnostima koja posjeduje osoba koja odlučuje, ali i o karakteristikama pojedinca kao osobe, kao ličnosti. Prema tipu karaktera, pogledu na život i slično razlikovat će se pojedini donositelji odluka. Tako će npr. ljudi s čvrstim stavovima i pogledima na život odlučivati brzo i sigurno, a u odlučivanju će razmatrati samo manji broj alternativa, za razliku od onih koji su nestrpljivi i koji će donositi odluke brzo, ali često puta na temelju nedovoljnog broja informacija i ne trudeći se potražiti dodatne informacije. Pored ovih tipova karaktera postoje i stabilni odnosno mirni ljudi koji su najprikladniji za dugoročno odlučivanje. Individualno će se u pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima, za čije je rješavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje važnosti za poduzeće, o onim pitanjima o kojima se mora brzo odlučivati, kao i o onim odlukama čije posljedice tangiraju manji broj ljudi.


Grupno odlučivanje

Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja ili odlučivanja uopće, u kojem odluke donose grupe ljudi strukturirane po različitim osnovama. Osnova za formiranje grupa može biti vlasništvo, menadžerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i slično. Značajan broj odluka u poduzeću donosi se po načelu grupnog odlučivanja. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji zajednički rade na rješavanju nekog problema. Grupno odlučivanje angažira veći broj sudionika u procesu odlučivanja, a u pravilu i traje duže od individualnog odlučivanja, baš zbog većeg broja sudionika u tom procesu. Veći broj sudionika u grupnom odlučivanju s jedne strane demokratizira odlučivanje, a s druge ga čini sporijim i skupljim. Osnovna karakteristika grupnog odlučivanja je to što odluke donose dvije ili više osoba odnosno manja ili veća grupa. Grupe karakterizira sljedeće: povezuju ih zajednički interesi; članovi grupe moraju međusobno komunicirati; članovi grupe dijele međusobno uloge za ostvarivanje zajedničkih ciljeva grupe; svaka grupa je u pravilu podgrupa neke veće grupe, a isto tako i sama može imati svoje podgrupe; radi uspjeha odlučivanja u grupi članovi grupe moraju se pridržavati utvrđenih normi ponašanja u grupi. U grupnom odlučivanju postići će se najbolji rezultati, ako su znanja članova grupe komplementarna, a najslabiji, ako su ona konkurentna odnosno istovrsna. Kod konkurentnih znanja članova grupe homogenost grupe bit će slaba ili nikakva, odlučivanje će trajati duže a pitanje je i kakva će odluka biti donesena. Kod istovrsnih znanja članova grupe odlučivanje će biti relativno brzo, ali je pitanje hoće li biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogućnost generiranja različitih alternativa rješenja problema kod članova istovrsne grupe.


Intuitivno odlučivanje

Intuitivno odlučivanje je, kao što mu i sam naziv govori, odlučivanje na temelju intuicije odnosno osjećaja donositelja odluka. Donositelj odluka koji odlučuje na ovaj način, dakle intuitivno, nije u mogućnosti objasniti razloge zašto je u odlučivanju postupio tako kako je postupio. Naime, racionalno je to i nemoguće objasniti, jer kod intuitivnog odlučivanja donositelj odluka jednostavno izabire između mogućih alternativa. Ukoliko je broj alternativa manji, veća je vjerojatnost kako će se intuitivnim odlučivanjem izabrati prava alternativa. Intuitivno odlučivanje je dominantan način odlučivanja u svakodnevnom osobnom životu čovjeka ili njegove obitelji, iako to nije i jedini način odlučivanja ni u osobnom životu ni u obitelji, ipak, kad je riječ o poslovnom odlučivanju gdje je moguć velik broj alternativnih rješenja problema, odlučivanje na temelju intuicije pruža male mogućnosti za izbor najpovoljnije odluke. Zbog toga intuitivno odlučivanje valja svesti na najmanju moguću mjeru.


Odlučivanje na temelju prosuđivanja

Odlučivanje na temelju prosuđivanja, gledajući ga vrijednosno u skali načina odlučivanja, ima veću vrijednost od intuitivnog odlučivanja, a manju od racionalnog odlučivanja. Odlučivanje na temelju prosuđivanja koristi se u situacijama koje se ponavljaju, dakle , u programiranom odlučivanju. To je, dakle, odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste ili vrlo slične situacije. Mogućnost korištenja odlučivanja na temelju prosuđivanja ovisi o tome hoće li se ponovljena odluka donositi u istim ili barem približno istim uvjetima. Ukoliko su se okolnosti bitno izmijenile u odnosu na prijašnju situaciju, tada nam iskustva od ranije puno ne vrijede pa odlučivanje, u takvim izmijenjenim uvjetima, ima sve elemente intuitivnog odlučivanja. Odlučivanje na temelju prosuđivanja je relativno jeftino i brzo, ali ograničenog dometa, jer se odnosi samo na situacije koje se ponavljaju. Odlučivanje na temelju prosuđivanja jedan je od najčešćih načina odlučivanja menadžera, a temelji se na njihovom iskustvu, dok mu je velika prednost i to što se odlučuje brzo i bez nekih dodatnih troškova.


Racionalno odlučivanje

U skali načina odlučivanja racionalnom odlučivanju pripada najveća vrijednost. Za razliku od prethodnih načina odlučivanja racionalno odlučivanje se temelji na analitičkom postupku, koji se sastoji od određenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju. Racionalno odlučivanje zahtijeva informiranog donositelja odluka i predstavlja onaj dio menadžmenta koji je najizravnije povezan sa znanošću, posebno u onim fazama procesa racionalnog odlučivanja koje se koriste znanstvenim metodama, u prvom redu matematičko-statističkim metodama odlučivanja. Menadžeri moraju biti odgovorni za odluke koje donose, jer one često puta utječu ne samo na karijere, već i na živote velikog broja ljudi. Rezultat odstupanja od racionalnih metoda može biti katastrofalan. Tako je, npr. kako navodi W.J. Duncan, nesreća space shuttla „Chalanger“ 28.01.1986. godine bila posljedica pogrešnog donošenja odluke u NASA-i. Obično nesreća počinje malim događajima i trivijalnim greškama u sustavu. Racionalno odlučivanje je najpogodniji način odlučivanja, ukoliko se u međuvremenu parametri odnosno faktori utjecaja iznenada ne promijene. Ovaj je način odlučivanja, zbog svog analitičkog postupka, relativno spor, a ujedno i skup. Međutim, koristimo ga u situacijama u kojima su troškovi tog načina odlučivanja manji od učinka koji se postiže donošenjem odluka na ovaj način.


Literatura

  1. Poslovno odlučivanje – Teorija i praksa donošenja odluka, Pere Sikavica; Hrvoje Skoko; Darko Tipurić; Martina Dalić, Zagreb 1994.

  2. Sikavica, P;Bahtijarević-Šiber, F.; Menadžment, Masmedia, Zagreb, 2004

  1. Sikavica, P.; Skoko, H.;Tipurić, D.;Dalić, M.; Poslovno oslučivanje, Informator, Zagreb, 1998

  2. Weichreich,H;Koontz,H.;Menadžment,Mate, Zagreb, 1998

  3. Bahtijarević-Šiber,F; Borović,S; Buble,M; Dujanić, M; Kapustić,S; Organizacijska teorija, Zagreb 1991.

  1. http://hr.wikipedia.org/wiki/Odlu%C4%8Divanje , učitano 16.03.2007.

  2. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=24&KatID=5&ClanakID=376 ,

  3. http://www.poslovniforum.hr/management/donosenje_odluka.asp, učitano 17.03.2007.

  4. http://dms.irb.hr/tutorial/hr_tut_dtrees.php , učitano 18.03.2007.

  5. http://www.petarzrinski.hr/pages/clanci/?clanak=4 , učitano 18.03.2007.

  6. http://dms.irb.hr/tutorial/hr_tut_dtrees.php , učitano 18.03.2007.

  7. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=51&KatID=39&ClanakID=574,

  8. http://www.psp.efos.hr/program_det.aspx?id=42 , učitano 18.03.2007.

  9. http://www.poslovniforum.hr/management/donosenje_odluka.asp



13. Projektni menadžment


Autori: Ivica Bajsić, Boris Grginčić, Jelena Kljaković-Gašpić, Tomica Korpar, Andreja

Pomper, Tomislav Reil, Stjepan Vuković


Uvod

Kao disciplina, projektni menadžment je dobio krila od 1990. godine, što ne treba čuditi – negdje u to doba počinje sveopći pokret globalizacije i najžešćeg, totalnog rata za mjesto na svjetskom tržištu. Od tada do danas, radikalni ciljevi i projekti u svakoj međunarodnoj korporaciji postali su svakodnevna tema. Projekti su postali sve; ima li značajnih projekata ima promjena - pa će biti i budućnosti. Oni mijenjaju tvrtke izvana i iznutra. Željene ciljeve organizacija će bitno lakše i brže ostvariti putem projektno umjesto funkcijski ili klasično zasnovane organizacije.


POVIJEST PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Projektni menadžment u određenim formama već tisućama godina. Zapravo sve što zahtjeva neku koordinaciju ljudskog rada i materijalnih resursa možemo nazvati projektom. Ništa od veliki svjetskih čuda i postignuća ne bi bila moguća da nije projektnog menadžmenta. Npr. kineski zid, egipatske piramide, Eiffelov toranj i sl. 18. i 19. stoljeće je razdoblje velikih promjena u zapadnom svijetu. To je razdoblje industrijske revolucije i rađanje menadžerskih principa u poslovnom svijetu. Pedesetih godina 20-og stoljeća metoda kritičkog puta i metoda ocjene i revizije programa, omogućili su bolji kontrolu i upravljanje kompleksnim projektima. Šezdesetih godina 20-og stoljeća američko Ministarstvo obrane predstavilo je nove alate, koji su sve češće koristili, i interes za projektni menadžment je od tada u porastu. Sedamdesetih godina je otvoren PMI – Project Management Institute, koji primjenjuje koncept trokuta, koji obuhvaća vrijeme, opseg, troškove i kvalitetu. Osamdesetih godina ova disciplina brzo napreduje i uvodi upravljanje rizikom, upravljanje kvalitetom i definira uspjeh. Devedesetih godina se ova disciplina sve više usmjerava na prednosti koji se dobije nakon nekog projekta.


ŠTO JE TO PROJEKTNI MENADŽMENT?

Za početak treba objasniti osnovne pojmove, što je to projekt i što je to menadžment. Projekt (eng. Project) – je privremeni uloženi trud za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Projekt uobičajeno uključuje ograničenja i rizike s obzirom na troškove, planiranje te izvođenje zahtjeva. Menadžment (eng. Management) – je skup načela, obavljanja i metoda primjene, prilagođenih za vođenje timova i kontrolu projektnih ograničenja, troškova, izlaganje riziku kako bi na posljetku oduševili kupca.

U kratkim i pojednostavljenim crtama definicije, projektni menadžment bi bio bilo koja vrsta ljudske aktivnosti koja uključuje izvođenje kompleksnih zadataka koji se u redoslijedu ne ponavljaju, a učinkovito realiziraju resurse vremena, kvalitete i koštanja pri susretanju postavljenog cilja. Neizbježna činjenica naizgled uočljiva je da smo svi mi projektni menadžeri i svi mi prakticiramo projektni menadžment u našem svakodnevnom životu. Ipak, postoji također neizbježna razlika u sličnosti pri izvođenju vrlo jednostavnih zadataka (projekata) koji uključuju jednu ili dvije osobe i onih projekata koji uključuju kompleksnu raznovrsnost ljudi, organizacija i zadataka. Vrsta primjene projektnog menadžmenta poznata je već stoljećima prije nas. Možda najbolji primjer bi bio kompleksan projekt izgradnje piramida u Egiptu, za koje se ni danas ne zna točno kako su planirane ni izvedene. Razumne je pretpostavke da su pri projektu piramida često korištene vrlo jednostavne tehnike resursa i kontrole te metode koje su uključivale brutalnu silu za motiviranje radne snage. Umjetnost pri planiranju za budućnost je oduvijek bila ljudska značajka i obilježje. Ukratko, svaki projekt može biti sastavljen na papir sa nekoliko vrlo jednostavnih elemenata, kao na primjer: početno vrijeme i završno vrijeme projekta, zadaci koji se trebaju izvršiti u projektu i njihovim vremenski rokovi te neke ideje o resursima kojima će se služiti u izvođenju projekta (ljudi, tehnologija). Kad se plan projekta počne djelovati u stvarnom vremenu i prostoru on poprima druge dimenzije jer on automatski utječe na drukčije faktore koji omogućuju njegovo izvođenje, najčešće u drukčijem vremenu od inicijalno zamišljenog. Najčešće se dogodi da su te dvije cjeline (događanja u vremenu) povezane i ovisne jedna o drugoj, te na kraju rezultiraju sa izmjenom projekta. Često plan na papiru jednostavno ne pokriva sve elemente nužne za uspješno izvođenje projekta, postaje nečitljiv te dobiva 'krivulju' od inicijalno zamišljenog 'pravca'. Zašto je krivulja loša ako je projekt ipak završen? Jer tu krivulju najčešće snosi projektant ili naručitelj u čiju se korist izvodi projekt. Krivulja u izvođenju projekta donosi sa sobom faktore ograničenja koji se uvijek pokušavaju izbjeći, minimalizirati, a nažalost često imaju negativne posljedice. Faktori ograničenja su u svakom projektu povezane činjenice te tako čine trokut, a oni su: financije, vrijeme, kvaliteta.


Tko je projektni menadžer?

Projektom upravlja projektni menadžer. On je jedina odgovorna osoba za sve. On nadzire i postavlja sve aktivnosti koje će dovesti do određenih rezultata. Projektni menadžer predstavlja svog klijenta, i mora odrediti i implementirati sve potrebe i znanja tvrtke koju predstavlja. Glavna načela koja moraju biti zadovoljenja, da bi i klijent bio zadovoljan su cijena, vrijeme i kvaliteta. Na kojem god području uspješni menadžer mora imati viziju kako ostvariti uspjeh. Bilo kakva usluga ili proizvod (zgrada, vozilo, software, financijske usluge i ostalo) mora imati svoju primjenu.


KONCEPT TROKUTA PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Projektni menadžment smo definirali kao primjenu znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se zadovoljili projektni zahtjevi i ostvario traženi rezultat unutar dogovorenih ograničenja. Pri tome se pod ograničenjima prvenstveno podrazumijevaju ograničenja vezana uz planirane troškove, dogovoreno vrijeme isporuke i opseg funkcionalnosti rješenja, uz prihvatljivu razinu kvalitete. Svaka od ovih strana trokuta predstavlja pojedino ograničenje u projektu. Promjenom jedne stavke, mijenjaju se i ostale, jer su u zavisnosti jedna o drugoj.

Vrijeme - Ograničenje vremena podrazumijeva ukupno vrijeme potrebno da se postavi i realizira projekt. Vrlo je važno podijeliti posao na više manjih radnji, tako da je lakše pratiti i mjeriti napredak. Vrijeme je zasebna kategorija, jer se na nju ne može utjecati, tj nikad nismo sigurni hoće li zadana radnja biti izvršena na vrijeme.

Troškovi - Visina troškova u projektu ovisi o nekoliko varijabli: cijena radne snage, troškovi materijala, troškovi rizika, oprema i profit.

Opseg - Najvažnija komponenta opsega je kvaliteta finalnog prozvoda ili usluge. Također na kvalitetu utječe i količina vremena koja je uložena za ispunjavanje pojedine aktivnosti. Kad se radi o velikim projektima, kvaliteta može imati značajan utjecaj na vrijeme u cijenu i obrnuto


AKTIVNOSTI PROJEKTNOG MENADŽMENTA

  1. Planiranje aktivnosti i ciljeva

  2. Analiziranje ciljeva

  3. Procjena i kontrola rizika

  4. Procjena troškova

  5. Pronalaženje izvora financiranja

  6. Organiziranje poslova

  7. Pronalažene ljudskih i materijalnih resursa

  8. Raspoređivanje aktivnosti

  9. Podjela odgovornosti

  10. Kontroliranje izvršavanja projekta

  11. Praćenje i izvještavanje napretka

  12. Analiziranje rezultata na temelju postignutih ciljeva

  13. Definiranje proizvoda projekta

  14. Predviđanje budućih trendova u projektu

  15. Upravljanje kvalitetom

  16. Upravljanje temom

  17. Rješavanje teme

  18. Određivanje prevencije

  19. Zaključenje projekta

Rizik

Projektni menadžment pokušava kontrolirati određene varijable kao što je rizik. Po nekoj općoj definiciji rizik bi bio negativan utjecaj pojedinih faktora. Negativan rizik može se u većini slučajeva savladati, ako se projekt dobro isplanira, tj. opseg, vrijeme i resursi. Neke definicije kažu kako je rizik nešto pozitivno, jer potiče na brže izvršenje samog projekta. Rizikom upravlja projektni tim, koji nastoji što bolje isplanirati cijeli projekt. Da bi projektni menadžer bolje koordinirao vrijeme, rizik, opseg i troškove mora imati dosta znanja i iskustva na ovim područjima, ali i na nekom drugim, a to su: integracija, komunikacija, ljudski potencijali, organizacija, osiguranje kvalitete.


PRISTUPI KOD UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Postoji nekoliko pristupa, tj. načina koji se mogu koristiti pri upravljanju projektima.

Tradicionalni pristup

Tradicionalni pristup se temelji na koracima koje treba ispuniti. Razlikujemo 5 dijelova projekta:1. Pokretanje projekta, 2. Planiranje projekta, 3. Izvršavanje projekta, 4. Praćenje i kontrola projekta te 5. Završetak projekta. Neki projekti se neće izvršavati u ovim fazama. Neki neće imati praćenje i kontroli, a neki će samo proći kroz drugi, treći i četvrti korak.


Kritički lanac

Pristup kritičkog lanca je zapravo nastavljanje na metodu kritičkog puta. Dokazano je da ova metoda nije baš prihvaćena u poslovnom okružju.


Metoda lanaca događaja

Ova metoda je nedvojbeno modeliranje i raspoređivanje tehnike mrežne analize koja je fokusirana na identificiranje i upravljanje događajima i utjecaju lanca događaja na organizaciju projekta. U većini slučajeva, projektni menadžeri bilo slučajno ili namjerno strukturiraju projekt odnosno raspored koji je neizvediv. Ova metoda se koristi za definiranje rizika, te za definiranje nekoliko događaja istodobno.


Upravljanje bazirano na procesima

Ovo je pristup koji upravlja setom događaja u organizaciji. To je filozofija kako organizacija upravlja svojim operacijama, u skladu sa svojom misijom, vizijom i vrijednostima organizacije. Proces je podloga za donošenje odluka. Okrenut je na ostvarivanje vizije, a ne na posebne aktivnosti i radnje pojedinih funkcija. Kod projekta pomaže pri uspostavljanju jasne vizije, strategije, strukture i resursa za postizanje uspjeha.


ZAKLJUČAK

Spontana upotreba projekata traje od početka civilizacije, no danas je njihova primjena na vrhuncu; okruženje je promjenjivo, promjene su kontinuirane, promjene treba izvesti tako brzo. Danas je znanje o projektnom menadžmentu nužno. Hrvatska poduzeća koja se žele natjecati na regionalnim ili europskom tržištu, ili na domaćem tržištu, moraju ovladati ovim znanjima – jer protiv sebe imaju „igrače“ koji su gotovo sigurno članovi MPI, IPMA ili neke stručne druge organizacije. Bez dovoljno znanja nemamo ni dovoljno šansi da spomenute ciljeve projektnog menadžmenta ostvarujemo u praksi. A ti su: u vrlo kratkom roku, bez rizika, kvalitetno, u okviru proračuna , ostvarivati promjene.


LITERATURA

  1. Kerzner H., „Project Management – A system approach to planning, scheduling and controling“, John Wiley & Sons, inc., Ohio, 2002.g.

  2. http://www.lessons-from-history.com/Level%202/History_of_PM_page.html, učitano 23.06.2006

  3. http://pmi.org/info/default.asp, učitano 25.03.2007.

  4. http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management, učitano 28.03.2007.


14. Vođenje projekata


Autori: Željka Baniček, Sanja Dujmović, Marija Kišić, Ivana Lasić, Nikola Magdalenić,

Novak Matija, Rikardo Protrka


Osnovni pojmovi

Da bismo bolje razumjeli ovo područje, potrebno je najprije definirati pojam projekta. Mnogi autori različito definiraju pojam projekta. Prema Project Management Guidebook36 projekt je „jedinstveni napor kako bi se proizveo novi proizvod, usluga ili rezultat koji odgovara određenim vremenskim, novčanim i kvalitativnim ograničenjima.“

Kerzner37 nam daje sljedeću definiciju:

Projekt je svaki niz aktivnosti i zadataka koji: imaju zadatak biti završeni unutar određenih tehničkih uvjeta, imaju definirane početni i završni datum, imaju ograničena sredstva (ako je to primjenjivo za specifičan projekt), zahtijevaju ljudske i neljudske resurse (dakle, ljude, novac, opremu, ...) i koji su multifunkcionalni (dakle, protežu se kroz nekoliko funkcijskih grana).“ PMI38 (skraćenica od eng. Project Management Institute, čiju podružnicu imamo i u Hrvatskoj) projekt definira kao „vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat.“

Vezano uz pojam projekta, moramo definirati i pojam vođenja projekta (eng. Project Management). Ponovno prema Kerzneru, „Vođenje projekata uključuje planiranje i nadziranje projekta. Planiranje projekta uključuje definiranje radnih zahtjeva, definiranje kvantitete i kvalitete rada, te definiranje potrebnih resursa. Nadziranje projekta uključuje praćenje napretka, uspoređivanje stvarnog i predviđenog ishoda, analiziranje utjecaja, te provođenje korekcije, odnosno prilagodbe.“Uspješnim vođenjem projekta postići će se uspješno postizanje ciljeva projekta, kao što su vremenski ciljevi, financijski ciljevi, ciljevi kvalitete, efektivno trošenje resursa, te da na kraju klijent bude zadovoljan. Na primjer, kod izgradnje poslovne zgrade, projekt će uspješno završiti ako klijent bude zadovoljan izgrađenom zgradom, ako smo poštovali rok izgradnje, ako nije bilo dodatnih troškova (znači ako smo koristili samo budžet koji je planiran), ako zgrada zadovoljava njegove uvjete kvalitete i slično.


Životni ciklus projekta

Kako bismo shvatili što je to zapravo vođenje projekta, potrebno je uočiti glavne cikluse (faze) koji se pojavljuju tijekom vođenja jednog projekta. To ćemo najbolje vidjeti na slici.

Kod životnog ciklusa projekta ponovno imamo situaciju da različiti autori različito karakteriziraju faze, odnosno cikluse projekta. Prihvatimo li podjelu sa slike, vidjet ćemo da se svaki projekt sastoji od četiri osnovne faze, a to su inicijacija, planiranje, izvršavanje i zatvaranje.


Slika 1. Životni ciklus vođenja projekta, preuzeto i prilagođeno prema Project Management Guidebook1

Inicijacija projekta

Faza inicijacije uključuje sam početak projekta, a definira koja je svrha i doseg projekta. To je faza u kojoj se uočava poslovni problem ili poslovna prilika, gdje se dogovara rješenje, radi projekt koji nudi rješenje, te se imenuje projektni tim. Inicijacijom projekta uspostavljaju se osnovne odrednice prije pokretanja projekta, definiranje potrebnih znanja za projekt, povezivanje spoznaja o potencijalnom projektu s postojećim resursima, definiranje procedura izvještavanja u projektu itd. U ovoj se fazi zapravo postavljaju temelji koji će se kasnije koristiti kao osnova za daljnje izvođenje projekta.

U fazi inicijacije postoji nekoliko osnovnih zadaća koje se moraju napraviti:

  1. Radi se poslovni slučaj. Mora se napraviti detaljna definicija problema ili prilike, analiza potencijalnih mogućnosti rješavanja problema (za svaku opciju radi se SWOT analiza), te se predlaže jedna mogućnost i generički plan implementacije.

  2. Izvodi se studija provedivosti. Njena svrha je procijeniti koliko je vjerojatno da će neka mogućnost postići koristi navedene u poslovnom slučaju. Ona također treba istražiti jesu li predviđeni troškovi u razumnim granicama, je li rješenje moguće postići, jesu li rizici prihvatljivi i je li neki od problema moguće izbjeći.

  3. Uspostavljaju se uvjeti i veze. U ovoj podfazi se zapravo formira cijeli projekt; ona definira viziju, ciljeve, doseg i outpute projekta. Također se radi organizacijska struktura (uloge i odgovornosti) i sažeti plan aktivnosti, resursa i financija potrebnih za poduzimanje projekta, te se navode mogući rizici, problemi, pretpostavke planiranja i ograničenja.

  4. Imenuje se projektni tim. Iako se voditelj projekta može imenovati i prije, u ovoj podfazi svakako se mora imenovati jer on mora biti imenovan prije uspostavljanja projektnog tima.

  5. Uspostavlja se projektni ured. To je fizičko okruženje u kojem će biti baziran tim. Iako je uobičajeno da to bude stvaran centralni ured, moguće je da to bude i virtualni ured, gdje su članovi tima na različitim lokacijama diljem svijeta.

  6. Izvodi se ocjena faze. Ovo je zapravo kontrolna točka kako bismo bili sigurni da je projekt postigao planirane ciljeve.


Planiranje projekta

Druga faza je zapravo razrada faze inicijacije, te shodno tome zahtijeva točnu identifikaciju potrebnih resursa, uspostavljanje točnih rokova, troškova i parametara izvođenja. Dakle, potrebno je poduzeti detaljno planiranje kako bismo osigurali da će aktivnosti koje izvršimo u fazi izvršavanja projekta biti ispravno poredane, podržane resursima, izvršene i kontrolirane. Zbog toga moramo poduzeti sljedeće korake:

  1. Razviti plan projekta. Najprije moramo dokumentirati plan projekta. Također, treba napraviti hijerarhijsku shemu faza, aktivnosti i zadataka koji se moraju poduzeti tijekom projekta te se za svaku aktivnost i zadatak dodjeljuju se resursi i radi se detaljan raspored projekta.

  2. Razviti plan resursa. Čim je napravljen plan projekta, potrebno je alocirati potrebne resurse za poduzimanje svake aktivnosti i zadatka iz plana projekta. Sada je potrebno detaljno procijeniti potrebne resurse po tipovima (radna snaga, oprema i materijali), količina svakog resursa, uloge, odgovornosti i popis kvalifikacija za svaki ljudski resurs, stavke, svrha i specifikacije svake opreme, te stavke i količina svakog materijalnog resursa.

  3. Razviti financijski plan. Slično planu resursa, financijski plan se radi kako bi se identificirala količina financijskih resursa za svaki dio projekta. Kvantificira se ukupni trošak osoblja, opreme i materijala i definira se plan troškova kako bi voditelj projekta mogao usporediti planirane i realizirane troškove. Dakle, jako je važno napraviti dobar financijski plan jer će uspjeh projekta ovisiti o tome je li proces realiziran unutar planiranog vremena, budžeta i zadane kvalitete.

  4. Razviti plan kvalitete. Za uspjeh projekta je od temeljne važnosti poznavanje očekivanih klijentskih zahtjeva kvalitete. Zbog toga plan kvalitete točno definira što se podrazumijeva pod kvalitetom, radi se jasan popis ciljeva kvalitete za konačan rezultat projekta, a svaki cilj kvalitete se opisuje kriterijima i standardima, definiraju se aktivnosti kojima će se to postići, te se definiraju tehnike koje će se koristiti pri kontroli rezultata projekta. Napokon, potrebno je i kontrolirati kvalitetu samih procesa tijekom izvršenja projekta.

  5. Razviti plan rizika. Dokumentiraju se mogući rizici unutar projekta, te se opisuju radnje koje će se poduzeti kako bi se spriječilo nastajanje rizika i smanjio utjecaj rizika ako se dogodi. To je vrlo važno kako bismo znali ublažiti rizike čak i prije nego do njih dođe u fazi izvođenja projekta.

  6. Razviti plan prihvaćanja. Plan prihvaćanja se radi kako bi se definirali kriteriji putem kojih će se dobiti suglasnost klijenta.

  7. Razviti plan komunikacije. Plan komunikacije se radi da bismo znali na koji će način svaka od zainteresiranih strana u projektu biti informirana o napredovanju projekta. On identificira vrste informacija koje će se distribuirati, metode kojima će se to obavljati, učestalost distribuiranja i odgovornosti svake osobe iz projektnog tima u vezi distribuiranja tih informacija zainteresiranim stranama.

  8. Razviti plan nabave. Identificira elemente projekta koje će biti potrebno nabaviti od vanjskih dobavljača. Taj plan uključuje detaljan opis proizvoda (dobara i usluga) koji će se nabaviti od dobavljača, opravdanost nabave za svaki taj proizvod i raspored nabave. Tu se treba također i navesti kako je tekao proces odabira određenog dobavljača, te plan narudžbi i dostave za nabavljene proizvode.

  9. Ugovoriti nabavu s dobavljačem. Iako nije obavezno, dobro je u ovoj fazi već potpisati ugovor s izabranim dobavljačem kako bi voditelj projekta točno znao ulogu dobavljača i što očekivati od njegove dostave.

  10. Napraviti ocjenu faze. Ponovno se radi kontrola kako bi voditelj projekta znao jesu li postignuti planirani ciljevi


Izvršenje projekta

Ova je faza u vremenskom smislu najdulja faza projekta. U njoj se konačan proizvod fizički izrađuje i prezentira klijentu kako bi ga on mogao prihvatiti. Kako bi bio siguran da će projekt zadovoljiti zahtjeve klijenta, voditelj projekta tijekom cijele te faze nadzire i kontrolira sve aktivnosti, resurse i rashode. Tijekom izvršenja projekta rade se sljedeće aktivnosti:

  1. Izrađuju se konačni proizvodi. Ova faza zahtijeva fizičku konstrukciju svakog konačnog proizvoda. To zahtijeva pažljiv nadzor i kontrolu procesa, kako bi proizvod zadovoljavao klijentske zahtjeve.

  2. Nadzire se i kontrolira proces. Voditelj projekta ima zadatak nadzirati i kontrolirati rad projektnog tima. To znači da voditelj projekta kontrolira: upravljanje vremenom (radi registar utrošenog vremena i uspoređuje se s planiranim vremenom), upravljanje troškovima (identificira, odobrava i plaća troškove; radi registar troškova koji se dijeli prema specifičnim područjima povezanih troškova), upravljanje kvalitetom (koristi tehnike osiguranja i kontrole kvalitete; rezultate bilježi u registar kvalitete), upravljanje promjenama (svaku promjena unutar projekta bilježi u registar promjena), upravljanje rizicima (identificira se i kvantificira rizike, te njima upravlja; sve bilježi u registar rizika), upravljanje problemima (svaki problem bilježi u registar problema, zatim ocjenjuje problem, te poduzima akcije za rješavanje problema), upravljanje nabavom (potpisuje narudžbu koja se šalje dobavljaču, te se čeka dok se narudžba isporuči projektnom timu; sve bilježi u registar nabave), upravljanje prihvaćanjem (prema kriterijima provjerava odgovara li proizvod zahtjevima klijenta; sve bilježi u registar prihvaćanja) i upravljanje komunikacijom (svaki izvještaj poslan zainteresiranim stranama bilježi se u registar komunikacija).

  3. Radi se ocjena faze. Provjerava se jesu li postignuti ciljevi ove faze.


Zatvaranje projekta

Kad se završe svi proizvodi projekta i kad ih klijent prihvati, uspješan će projekt postići svoje ciljeve i biti spreman za formalno zatvaranje. To je zadnja faza projekta koja se mora formalno obaviti kako bi se koristi od projekta mogle realizirati kod klijenta. Tu se obavljaju dvije zadaće:

  1. Provođenje zatvaranja projekta. Provjerava se jesu li postignuti kriteriji za zatvaranje projekta, radi se plan kako će se proizvod dostaviti kupcu, popisuju se aktivnosti potrebne za davanje dokumentacije, otkazivanje ugovora s dobavljačima, te za puštanje resursa iz projekta u poslovanje. Izvješće o zatvaranju projekta šalje se klijentu na odobravanje.

  2. Izvještava se o zatvaranju projekta. Neovisni resurs radi izvješće o sveukupnom uspjehu. Uspjeh možemo definirati kao mjeru koliko smo uspješno izveli projekt u odnosu na definirane ciljeve i koliko su procesi u menadžmentu definirani u fazi planiranja odgovarali ciljevima.


Zaključak

Kao i živa bića, tako i projekti imaju svoj životni vijek. Počinju u fazi inicijacije, u kojoj se razrađuje sama ideja projekta, bilo da se radi o rješavanju nekog problema, realiziranju uočene poslovne prilike na tržištu ili o provedbi projekta prema narudžbi nekog klijenta. U toj fazi grade se temelji na kojima će počivati cijeli projekt: okvirno planiranje potrebnih resursa, vremena, znanja i sličnog. U sljedećoj fazi (fazi planiranja) razrađuju se temelji koje smo postavili u prethodnoj fazi. Mora se izraditi detaljan plan projektnih aktivnosti, resursa, financijskih sredstava, kvalitete, rizika, rješavanja problema, prihvaćanja, komunikacije i nabave. Faza izvršenja je vremenski najdulja, a u njoj se obavlja core business, dakle upravo ono što se projektom želi postići, bila to proizvodnja nekog proizvoda, izvršenje neke usluge ili uvođenje neke promjene. Završna faza je faza zatvaranja projekta, unutar koje se obavljaju završne radnje vezane uz projekt, kao što je izrada izvještaja o provođenju projekta, provjera jesu li postignuti svi ciljevi koje je projekt trebao postići i slično. Važno je napomenuti da se na kraju svake od ovih faza obavlja kontrolna podfaza koja se izvodi na kraju svake faze, a mora osigurati da se projekt do te točke odvio baš onako kako je planirano. U tome veliku ulogu ima voditelj projekta koji je odgovoran za to da se projekt izvrši prema napravljenom planu, te ima zadaću na vrijeme otkloniti probleme koji se eventualno mogu pojaviti tijekom izvršavanja projekta.


Literatura

  1. H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

  2. PMI Croatia; http://www.pmi-croatia.hr/default.asp?ru=89&sid=&akcija=&jezik=1

  3. Wikipedia, the free encyclopedia – Project Management;

  4. http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management ; učitano dana 17.3.2007.

  5. Method123 Ltd.; http://www.method123.com/affiliates/method123-ebook.pdf ; učitano dana 17.3.2007.

  6. http://www.projektura.org/usp/10%20SPDM%20(Project%20Management%20Book%20C1).pdf ;

  7. FER; http://www.fer.hr/_download/repository/kvalifikacijski_clanak.pdf; učitano dana 17.3.2007.

  8. Project Agency; http://www.businessballs.com/project%20management%20tips.pdf;

15. Potpora informacijske tehnologije u vođenju projekata


Autori: Davorin Cmrečnjak, Mladen Uzelac


Uvod

U današnje vrijeme informacijska tehnologija ulazi u sve pore poslovnog svijeta, pa tako i u projektni menadžment. Projektni menadžment je jako široko područje i sigurno bi bez IT podrške bilo teško, čak i nemoguće provoditi u današnje vrijeme.
U ovom seminaru samo ću se kratko osvrnuti na što se treba fokusirati kod izbora i primjene programske podrške, te prikazati usporedbu najpopularnijih programa.


Softver za upravljanje projektima

Moderne tehnologije i sve veći razvoj informacijsko komunikacijske tehnologije te smanjenje troškova pristupa Internetu podijelile su softverske pakete u dvije velike grupe: klasične i web bazirane softverske pakete. Čak i ovako složen softver implementiran je preko Internet tehnologija i na raspolaganju je svakom korisniku koji ima računalo, web preglednik i pristup Internetu. Podjela se svodi na:


Prednosti i nedostatci klasičnog softvera za upravljanje projektima

Klasični softver orijentiran je na lokalna računala koja mogu biti povezana u mrežu i komunicirati preko Interneta. Za izvođenje ne treba pristup Internetu a za pokretanje potrebna je instalacija na lokalnom računalu tj. na svakoj radnoj stanici. U pravilu je ovaj softver nešto skuplji nego web bazirani i kupuje se u cijelosti dok se web softver iznajmljuje kao servis. S obzirom da se pokreće lokalno sigurniji je od web baziranog i uvijek je na raspolaganju. Njegova dostupnost ne ovisi o dostupnosti web servisa, radu servera u nekoj drugo državi i našem načinu i brzini pristupa Internetu. Za velike i skupe projekte dostupnost i sigurnost podataka od velikog je značaja i ne prepušta se slučaju pa su ova rješenja s te strane bolja od web baziranih. Komunikacijske mogućnosti ovih softvera time nisu nimalo uskraćene već imaju dobro razvijenu komunikacijsku podršku i alate. Neki proizvođači poput Microsofta svoje proizvode su izdali u više izdanja npr. Microsoft Project 2003 i Microsoft Project 2003 Server. Ova server izdanja namijenjena su umreženoj računalnoj okolini gdje više računala u lokalnoj mreži ili preko Interneta surađuje na istom projektu. No ona nisu web bazirana rješenja jer je i dalje potrebna lokalna instalacija Klijentskog programa. Prednosti ovih rješenja su u tome da je globalna projektna dokumentacija i sam projekt dostupan svima u mreži koji za to imaju prava a i servisi za komunikaciju među članovima projektnog tima su poboljšani. Raspoloživost servera i dostupnost podataka te sigurnost ovise o našem serveru.


Prednosti i nedostatci web baziranog softvera za upravljanje projektima

Softver ovog tipa preko Interneta pojavio se tek nedavno, razvitkom telekomunikacijske tehnologije i Interneta u tolikoj mjeri da su brzina i sigurnost veza na razini da omoguće nesmetan rad ovakvog softvera. Za njegovu upotrebu potrebno je računalo, preglednik i pristup Internetu. Ovaj softver se u pravilu ne kupuje već se proizvođaču plaća mjesečna naknada za korištenje njihova servera i programa. Proizvođači ovog softvera pružaju ga korisnicima kao uslugu a ne kao gotov proizvod. Proizvođač softvera za upravljanje projektima jamči za sigurnost i diskreciju podataka na njihovu serveru i brine o stalnoj raspoloživosti servisa za njegove korisnike. U pravilu se pristup ovom programu plaća po broju računala koje pristupa servisu a ovisno o proizvođaču cijene su obično po jednom računalu ili odmah za više računala npr. 50 dolara.

Podaci i cijeli projekt s dokumentacijom pohranjuju se na serveru proizvođača softvera i dostupni su onima koji imaju na to pravo odnosno logiraju se na servis. Unatoč svim naporima da se osigura sigurnost i raspoloživost ovih servisa na Internetu njihova sigurnost i raspoloživost je u pravilu lošija od klasičnog softvera i uvelike ovisi o brzini i mogućnostima pristupa Internetu samog korisnika. No s druge strane za manje i povremene projekte, ne misli se time da veliki nisu ostvarivi pomoću ovog softvera, ovaj način rada je savršen jer je u pravilu jeftiniji, plaćate onoliko koliko ga koristite i jednostavan je za upotrebu s obzirom da nema instalacije lokalno. Prednost je što je rad moguć s bilo kojeg računala u svijetu koje ima pristup Internetu i web preglednik.

Zaključno, bez obzira koji softver izabrali važno je samo da ispunjava svoju ulogu u planiranju i vođenju projekata, te da daje kvalitetne izvještaje koji mogu pomoći pri upravljanju samim izvođenjem projekta i njegovim završavanjem u roku i unutar proračuna.


Najbolji softver za vođenje projekata prema toptenreview



Klasični softver:

    • Microsoft Project

    • Milestones

    • MinuteMan

    • Project KickStart

    • Primavera Project Planner



Web bazirani softver:

    • eProject

    • @task

    • Celoxis

    • eStudio

    • Smooth Projects

    • Copper


Tablica 1. Pregled softvera za upravljanje projektima, cijena korištenja i tip softvera


Zaključak

Vođenje projekata potpomognuto informacijsko danas više nije preporuka nego obaveza. Izbor samog softvera je kompliciran jer ovisi o puno čimbenika. Za Hrvatsku je kritična podrška za hrvatske znakove, ne nužno za korištenje koliko za izradu izvještaja. Izbor najkvalitetnijeg rješenje nije nužno optimalno rješenje, jer bi kupili proizvod sa svojstvima koji nije nužan za naše vođenje projekata. Bio bi dobar izbor ukoliko sami unaprijedimo naše poslovanje primjenjujući ta svojstva na novim projektima. Svakodnevni razvoj softvera će znatno olakšati rad, ali ne smijemo zaboraviti temeljne teoretske osnove u vođenju projekata.


Literatura

  1. Omazić A.M., Baljkas S, „Projektni menadžment“, Sinergija nakladništvo, 2005, Zagreb

  2. Pihir Igor, „Usporedba softvera za upravljanje projektima“, diplomski rad, 2006, Varaždin

  3. http://project-management-software-review.toptenreviews.com/, učitano 11. siječanj. 2007.

  4. http://office.microsoft.com/enus/project/HA101656381033.aspx

  5. http://www.gtpcc.org/gtpcc/milestones.htm

  6. http://www.minuteman-systems.com/

  7. http://www.projectkickstart.com/

  8. http://www.primavera.com/customer/products/p3.asp

16. Organizacijske metode i sredstva


Autori: Nikola Baksa, Branko Đakulović, Ivan Golubić, Dario Kuček, Martina Novak,

Tomašković Siniša, Ivica Vuletić


Uvod

Svaki čovjek, možemo reći, svakodnevno sudjeluje u nekoj organizaciji. On u organizaciji izvršava određene zadatke. Da bi se mogao izvršiti neki zadatak moraju postojati definirani postupci kojima će se izvršiti taj zadatak, osim toga moramo posjedovati i određene alate kojima ćemo izvršiti zadatak. Te postupke nazivamo organizacijske metode, a alate organizacijska sredstva. Danas postoji mnogo metoda i sredstava koja se koriste u organizacijama i mnogo podjela tih metoda i sredstava prema različitim svojstvima. Praktički svaki istraživač koji se bavi organizacijskom teorijom ima neku svoju podjelu metoda i sredstava, i zato u ovom radu nije moguće opisati sve te metode i sredstva. Opisat ću samo neke najvažnije metode i sredstva koja se najviše koriste u organizacijama i oko kojih se slaže većina organizacijskih teoretičara.


Organizacijske metode

Da bi organizacijsku teoriju mogli upotrijebiti u praktičnim zadacima moraju postojati određeni postupci pomoću kojih ćemo teorijska znanja dokazati i upotrijebiti. Ti postupci nazivaju se metode, što dolazi od grčke riječi methodos, koja znači način ili postupak za postizanje nekog zadanog cilja. Kod projektiranja organizacije, prema Žugaju (2004; 31) koriste se dvije temeljne skupine metoda, a to su empirijske i znanstvene metode. Empirijske metode su metode koje se koriste na temelju već stečenih iskustava, bilo da su to naša ili tuđa iskustva. Te metode su lakše od znanstvenih i pomoću njih ne možemo obuhvatiti sve elemente sustava koji promatramo i njihove veze. Empirijske metode zahtijevaju manje rada od strane organizatora i manje obveza od izvršitelja. Kod znanstvenih metoda neka spoznaja se ne prihvaća odmah, već se traže nove spoznaje pomoću različitih postupaka. Prema Žugaju (2004; 32), znanstvene metode trebaju imati tri osnovne značajke:

Znanstvene metode mogu se podijeliti na više načina. Praktički svaki autor koji se bavi organizacijskom teorijom ima neku svoju podjelu metoda. Prema Žugaju (2004; 33) metode koje se najčešće upotrebljavaju u organizaciji su: induktivna, deduktivna, analiza, sinteza, opća teorija sustava i metoda modeliranja.


Induktivna metoda

Induktivna metoda predstavlja postupak gdje se ispituje jedna pojava i na temelju njezinih rezultata zaključuje da će i ostale pojave iz tog skupa pojava imati iste ili slične rezultate. Žugaj (2004; 34) dijeli induktivnu metodu na potpunu, kod koje se rezultat dobiva na temelju nabrajanja svih pojedinačnih slučajeva i koja je rijetko primjenjiva u praksi, te nepotpunu kod koje se donose zaključci na temelju rezultata dobivenih ispitivanjem manjeg broja pojedinačnih slučajeva. Nepotpuna induktivna metoda koristi se mnogo češće u praksi od potpune. Kako navode mnogi autori induktivna metoda često se oslanja na neke druge metode, odnosno, ona sadrži svoje podmetode pa tako Žugaj (2004; 34) smatra da pod induktivnu metodu spadaju: promatranje, eksperimentalna metoda, brojenje, mjerenje, statističke metode, dok Bebek (2006; 128) pod induktivnu metodu stavlja analizu, koju Žugaj smatra zasebnom metodom, zatim studij dokumentacije, anketu, intervju, organizacijsku kontrolu i mnoge druge.


Deduktivna metoda

Deduktivna metoda predstavlja postupak kod kojeg se ispituje jedna skupina pojava iz nekog skupa i na temelju tih rezultata zaključuje se da će i neka pojava iz tog skupa, koja nije ispitana, imati iste ili slične rezultate. Kao i kod induktivne metode i deduktivna sadrži neke svoj podmetode. Prema Bebeku (2006; 175) pod deduktivne metode spadaju: metoda Delphi, brainstorming, metoda kritičnog puta i dr.


Sinteza

Sinteza je metoda kojom se jednostavni elementi spajaju u sve složenije sustave odnosno pojave. Sintezu se može klasificirati vrlo slično kao i analizu čiju smo klasifikaciju već opisali, osim što ovdje možemo, prema Žugaju (2004; 41), dodati klasifikaciju prema karakteru djelatnosti. Prema karakteru djelatnosti sinteza se dijeli na reproduktivnu i produktivnu. Reproduktivnom sintezom spajaju se elementi koji su raščlanjeni analizom, a produktivnom sintezom spajanjem elemenata dobiva se neka nova cjelina.


Opća teorija sustava

Opća teorija sustava je metoda koja opisuje sva stanja koja se javljaju u nekom sustavu. Sustav je struktura elemenata povezanih na određeni način koji vrše određenu funkciju. Sastoji se, prema Radoševiću (2001; 17) od elemenata, strukture i funkcije. Element je nedjeljivi dio sustava i ima najmanje jednu ulaznu i jednu izlaznu vezu. Struktura predstavlja veze i odnose među elementima. Funkcija predstavlja svrhu postojanja sustava.


Metoda modeliranja

Metoda modeliranja je metoda kojom se na temelju stvarnog objekta izrađuje model koji na nekom području posjeduje sličnost sa stvarnim objektom. Model se izrađuje kako bi se na njemu ispitale pojave koje će djelovati na stvarni sustav.

Jedna od najjednostavnijih podjela modela, prema Riggsu, je:


Organizacijska sredstva

Da bismo mogli u organizaciji upotrijebiti metode moramo imati nekakve „alate“ kojima ćemo prikazivati, stvarati, oblikovati ili mijenjati stanja u organizaciji. Ti „alati“ nazivaju se organizacijska sredstva.


Statut

Statut je najvažniji akt neke organizacije. U njemu su sadržana sva najvažnija pitanja glede organizacije poduzeća. On treba biti kratak i jasan. Prema Bebeku (2006; 227), treba sadržavati obavijesti o prirodi djelatnosti organizacije, vlasnicima organizacije, djelatnicima organizacije, klijentima organizacije, upravi i strukturi, nadalje moraju postojati i odredbe o prekidanju djelovanja organizacije, pravnim sporovima i dr.


Organizacijski propisi

Organizacijski propisi su organizacijski akti koji na opsežan načina opisuju manje važna pitanja neke organizacije. Bebek (2006; 263) smatra da „najzahtjevniji dio u formuliranju propisa je razrada sadržaja koja se sastoji od: definicije predmeta propisa te svrhe propisa, određivanja odgovornosti nosioca zadatka, postupka i vremena te povezanosti s ostalim fazama rada“.


Poslovnici

Poslovnici su sredstva kojima se, prema Bebeku (2006; 263) koji citira Sikavicu i Novaka „uređuje način rada pojedinih organa i njihovih pomoćnih tijela, kao što su priprema i saziv sjednice, utvrđivanje dnevnog reda, način vođenja rasprave, način glasanja, način informiranja o radu i odlukama i slično.“ Poslovnikom se osim koordinacije provodi i kontrola nad organizacijskim upravljanjem.


Izvješća

Izvješće je organizacijsko sredstvo kojim se prikazuje trenutno stanje u organizaciji. Može biti pismeno ili usmeno. Kako kaže Bebek (2006; 236) prema Tayloru, usmena izvješća moraju biti: kratka, relevantna, lako shvatljiva, jednostavna za pamćenje. Pismena izvješća dijele se u opisna i prikazna. Opisna izvješća sadrže vrlo detaljne informacije o stanju organizacije, dok se u praksi češće koriste prikazna koja je potrebno češće podnositi.


Tehnika sazivanja i vođenja sastanaka

Tehnika sazivanja i vođenja sastanaka je organizacijsko sredstvo kojim se organiziraju sastanci na kojima se vrši verbalna komunikacija između članova organizacije. Kod sastanaka organizator može koristiti ostala sredstva, npr. tablice, projekcije, izvješća i dr. Bebek (2006; 246) navodi slijedeću proceduru sastanka:


Opis radnog mjesta

Radno mjesto je prostor na kojem jedna ili više osoba izvršavaju određeni zadatak.

Opis radnog mjesta je organizacijsko sredstvo kojim se definira, prema Bebeku:


Grafikon

Grafikon je, kako navodi Bebek (2006; 271) citirajući Sikavicu i Novaka, „opći naziv za grafički prikaz dviju ili više brojčanih veličina, najčešće planskih statističkih podataka iz svih područja života.“ Oni su jedno od najčešće upotrebljavanih sredstava za grafički prikaz podataka.


Gantogram

„Gantogram je grafički prikaz koji omogućava sagledavanje početka i svršetka posla te analizu mogućnosti paralelnog obavljanja poslova u optimalnom vremenu.“ (Bebek, 2006; 272). Gantogram je grafički prikaz kojem se na ordinati prikazuju procesi, a na apscisi vrijeme, te je moguće pratiti odnose između pojedinih procesa.


Mrežni dijagram

Mežni dijagram je, prema Kapustiću (1989; 364), „grafički prikaz toka radova kompleksnog procesa, u obliku mreže sastavljene iz strelica i čvorova, u kome je redoslijed pojedinačnih procesa nezavisan od njihova trajanja.“ Da bi mogli upotrijebiti mrežni dijagram posao koji obavljamo mora se moći rastaviti na manje poslove. Kod mrežnog dijagrama aktivnost se označava strelicom, a događaj krugom.


Zaključak

U ovom radu obrađen je samo mali dio organizacijskih metoda i sredstava, koje su po mom mišljenju najviše korištene u današnjem projektiranju i mijenjanju organizacija. Danas se sve više u organizacijskom projektiranju i istraživanju koristi informacijska tehnologija, tako da se sve organizacijske metode i sredstva prilagođavaju informacijskoj tehnologiji, a ona koja to ne mogu polako odumiru. Danas je teško napraviti neku klasifikaciju organizacijskih metoda i sredstava jer mnoge metode i sredstva imaju neku svoju značajku zbog koje ih ne bi mogli staviti niti u jednu skupinu. Svakim danom se razvijaju nove računalne aplikacije koje se mogu upotrijebiti u organizaciji, pa time dobivamo i nova sredstva i metode koje nam pružaju veći spektar istraživanja i djelovanja.


Literatura

  1. Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula: Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin 2004.

  2. Bebek, B.: Projektiranje procesa i strukture organizacije, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb 2006.

  3. Kapustić, S.: Metodika organizacijskog projektiranja, „Zagreb“, Samobor 1989.

  4. Radošević, D.: Osnove teorije sustava, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb 2001.


17. Pristupi projektiranju organizacije


Autori: Danijel Matijević, Petar Pervan


Uvod

Projektiranje organizacije je kreativni proces za kojeg je jako važno kako će se pristupiti rješavanju specifične klase problema. O tom ovisi izbor metoda i sredstava projektiranja organizacije, efikasnost i bonitet rezultata projektiranja organizacije, troškovi i trajnost apliciranog projektnog rješenja te niz drugih aspekata rješavanja organizacijskog problema. Stoga je izbor pristupa projektiranju organizacije vrlo važno pitanje.


Izbor pristupa projektiranju organizacije

Izbor pristupa projektiranju organizacije ovisan je o nizu faktora, a kao posebno bitne faktore M. Buble ističe:

  1. stupanj hitnosti rješenja organizacijskog problema

  2. opseg organizacijskog problema i značenje njegova rješenja

  3. troškovi rješenja organizacijskog problema

  4. stavovi menadžmenta o organizacijskom problemu i njegovu rješenju

  5. postojeći profesionalni potencijali za rješenje organizacijskog problema


Stupanj hitnosti rješenja organizacijskog problema

Neke disfunkcije unutar organizacije traže hitno rješavanje, dok se neke mogu tolerirati i duže vrijeme. Ovisno o tome poduzeće mora odabrati način rješavanja, ukoliko se nešto pod hitno treba riješiti najčešće se koristi metoda improvizacije, dok kad poduzeće na raspolaganju ima dovoljno vremena može sustavno pristupiti problemu i kvalitetno riješiti disfunkciju. Sama improvizacija može biti opasna ako se kasnije ne supstituira s kvalitetnim rješenjem.


Opseg organizacijskog problema i značenje njegova rješenja

U poduzeću su moguće razne disfunkcije, od onih neprimjetnih pa sve do onih koje mogu dovesti do bankrota. No važnost organizacijskih problema nije uvijek proporcionalna njihovoj veličini. Mali problemi mogu imati golemo značenje za funkcioniranje organizacije. Zbog toga se mora voditi računa o njihovom značenju, i u tom kontekstu i birati način njihovog rješavanja. Kod ovakvih problema improvizacija nije preporučljiva. Strateški gledano, u oba načina primjenjuje se direktni (neposredni) pristup rješavanju organizacijskih problema.


Troškovi rješenja organizacijskog problema

S aspekta ekonomije poduzeća nužno je voditi računa o troškovima koji prate organizacijska rješenja. Kratkoročno gledano, improvizacija košta manje od sustavnog rješenja, što je i razlog zbog kojeg se oni koji nemaju koncept strateškog razvoja poduzeća opredjeljuju za improvizaciju. Visina troškova ovisi o opsegu i značenju problema za poduzeće. Logično je da veći i važniji organizacijski problemi zahtijevaju angažiranje više resursa svih vrsta. Za takve probleme često je potrebno angažirati i eksterne specijaliste – konzultante jer se ne mogu riješiti samostalnim potencijalom poduzeća. Treba uzeti u obzir da i nepoduzimanje mjera za rješenje nekog problema također uvjetuje troškove. Možemo zaključiti da ulaganje u otklanjanje disfunkcija u organizaciji smanjuje troškove koje izazivaju disfunkcije, te su ekonomski gledano ta ulaganja racionalna sve dok su troškovi koji nastaju radi disfunkcija jednaki ili veći od troškova potrebnih da se eliminiraju te disfunkcije.


Stavovi menadžmenta o organizacijskom problemu

Stavovi menadžmenta su veoma važni za pristup rješavanju problema. Podcjenjivački stav menadžmenta prema organizacijskim problemima vodi improvizaciji, dok je realno shvaćanje problema od strane menadžmenta pretpostavka i preduvjet njihovog sustavskog rješavanja. Stavovi menadžmenta prema organizacijskim problemima i njihovom rješavanju su posljedica njihova znanja i iskustva ali i krive procjene konkretne situacije. Zbog toga su edukacija menadžmenta i poznavanje situacije u poduzeću važne pretpostavke u izboru adekvatnog pristupa rješavanju organizacijskog problema. Nedovoljno poznavanje organizacijskih problema vodi shematskim i prakticističkim rješenjima, tj. improvizaciji u njenom negativnom smislu.


Postojeći profesionalni potencijali za rješenje problema

Ako u poduzeću postoji adekvatna stručna osoba koja je zadužena za organizacijske probleme ona će biti u mogućnosti upozoriti menadžment na sve aspekte tih problema. Istodobno će menadžment u toj osobi ili službi imati potencijal koji bi trebao biti u stanju dijagnosticirati i rješavati organizacijske probleme na najbolji način. Samo postojanje takve službe uvjetuje i dodatne troškove, a i danas je rijetko koje poduzeće u stanju samo uspostaviti takvu službu te se zbog toga kao rješenje nameće angažiranje vanjskih konzultantskih i drugih institucija. To dovodi do zajedničkog rada internih i eksternih stručnjaka, i jamstvo je punoj afirmaciji sustavnog pristupa rješavanju organizacijskih problema.


Ad hoc pristup projektiranju organizacije

Ad hoc pristup projektiranju organizacije podrazumijeva rješavanje organizacijskih problema nakon njihove pojave. Organizacija je prepuštena utjecaju unutarnjih i vanjskih faktora koji s vremenom povećavaju disfunkcije u organizaciji na koje menadžment reagira intervencijom tek kada se one pojave i kad ocijeni da je ta intervencija nužna. Najčešće su te intervencije zakašnjele pa su posljedice koje nastaju veće, tako da interventne mjere moraju biti krupnije. Razlikuju se dva aspekta ad hoc pristupa

  1. ad hoc pristup kao trajna pojava

  2. ad hoc pristup kao povremena (i privremena) pojava

Poduzeće koje trajno primjenjuje ad hoc pristup je primjer neorganiziranog pristupa rješavanju organizacijskih problema u kojem se intervenira samo pri pojavi organizacijskog problema. Pristup opet može biti sustavan ili nesustavan.

Normalno je da poduzeće ne može uvijek predvidjeti sva zbivanja u svojoj organizaciji, a ponekad se pojave i slučajevi više sile koje nije moguće ni naslutiti a kamoli predvidjeti, i takve disfunkcije je moguće uklanjati jedino ad hoc pristupom kao povremenom i privremenom mjerom. I ovdje je moguć sustavan i nesustavan pristup rješavanju problema

Kod nesustavnih rješenja možemo izdvojiti sljedeće pristupe rješavanju problema

  1. prakticistički pristup

  2. dogmatski pristup

  3. formalistički pristup


Prakticistički pristup polazi od golog iskustva, negirajući vrijednost svake teorije u rješavanju organizacijskih problema. Rezultati takvog pristupa su više usmena predaja nego pisana pravila za postupanje, te se negira potreba za primjenom alata i sredstava u rješavanju organizacijskih problema. Rješenja su autoritarna, čime se osim teorije negiraju i tuđa iskustva u rješavanju problema

Dogmatski pristup polazi od nekih tvrdnji, pravila i stavova kao neprijepornih dogmi u odnosu prema kojima se procjenjuje ispravnost određenog organizacijskog rješenja. Prisutno je pozivanje na autoritete kao što su propisi, viši rukovoditelji i neki teoretičari. Na taj način se konzervira postojeća organizacija, što znači da se problem-disfunkcija rješava tako da se organizacija pokušava vratiti u prvobitno stanje. Samim time dogmatski pristup onemogućava bilo kakve organizacijske promjene

Formalistički pristup polazi od toga da je za organizaciju najbolje da se izabere njen pravi oblik (forma). Pritom se zaboravlja da je svaki organizacijski oblik u funkciji nekog cilja koji se treba ostvariti, pa da se stoga i u oblikovanju organizacijskih rješenja mora polaziti od tih ciljeva. Ekstremna varijanta tog rješenja je shematski pristup, a kada se problem ne može izraziti shemama on se zanemaruje ili rješava kopiranjem od drugih.


Planski pristup projektiranju organizacije

Za razliku od ad hoc pristupa projektiranju organizacije koji je isključivo korektivnog karaktera, planski pristup projektiranju organizacije preventivnog je karaktera. Taj pristup polazi od činjenice da dinamični uvjeti poduzeća nameću potrebu stalne analize postojeće organizacije i njenog oblikovanja. Otud i potreba da se projektiranju organizacije prilazi planski odnosno smišljeno, kako bi se pravodobno djelovalo na disfunkcije u organizaciji. Principi planskog pristupa oblikovanju organizacije su sljedeći:

  1. tretiranje projekta organizacije kao sastavnog dijela planova poslovanja i planova razvoja poduzeća

  2. razrada metodike izvođenja projekta organizacije koja se treba temeljiti na postupcima znanstveno-istraživačkog rada

  3. planiranje aktivnosti sadržanih u projektima organizacije upotrebom odgovarajućih metoda i tehnika

  4. stvaranje organizacijskih preduvjeta nužnih za izvođenje projekta organizacije

  5. razvijanje klime organizacijskih potreba u smislu stvaranja psiholoških, obrazovnih i drugih uvjeta za izvođenje organizacijskih zahvata


Zaključak

U današnjoj modernoj turbulentnoj okolini svako ozbiljno poduzeće mora voditi računa o projektiranju organizacije i mijenjati organizaciju u skladu s trendovima da bi ostalo konkurentno na tržištu. Ozbiljno projektiranje organizacije podrazumijeva planski i sustavni pristup i provodi se od strane specijaliziranog i stručnog kadra, bilo kadra u vlastitom poduzeću ili vanjskih konzultanata. Ad hoc pristup se može koristiti u hitnim situacijama, ali ne preporučuje ga se uzeti kao trajno rješenje za projektiranje organizacije.


Literatura

  1. Buble, M: Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, Zagreb 2006.

  2. Žugaj, M, Schatten, M: Arhitektura suvremenih ogranizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice 2005.



18. Organizacijske promjene


Autori: Josip Bjelobrk, Nikola Brezovec, Dario Huzjak, Denis Novak, Irena Petrović,

Borko Šarić


Uvod

Organizacija rijetko pa čak bih se usudio i reći nikad nije statička struktura. Na nju djeluju različiti čimbenici, kako vanjski tako i unutarnji. Pa čak i u statičnoj okolini promjene se i dalje događaju, a organizacija im se treba prilagođavati jer bi u protivnom propala. Osim različitih čimbenika koji utječu na organizaciju i koji su poticaj organizacijskih promjena, organizacija sama polazi kroz svoja životna stanja u kojima doživljava određene preobrazbe. No ne završe sve organizacijske promjene uvijek uspješno. Zanimljiv je podatak da čak 80% organizacijskih promjena ne postigne očekivane rezultate, a čak 60% tehnoloških inicijativa propadne. Pa su prema tome organizacijske promjene vrlo zanimljivo područje spremno još za mnoga proučavanja i poboljšanja. Kratak pregled tog područja bit će dan u sljedećih nekoliko stranica.


Izvori i pokretači organizacijskih promjena

Najčešći izvori odnosno pokretači organizacijskih promjena su:

Dinamičnost tržišta

Dinamičnost tržišta se posljednjih petnaestak godina sve više povećavala, što je pridonijelo utjecaju dinamičnosti tržišta na organizacijske promjene. Pod najdinamičnije sastavnice tržišta R. P. Vecchio smješta:

Na tržištu je oduvijek bilo konkurencije s kojom su se suočavala poduzeća, no priroda konkurencije nije uvijek ista već se s vremenom mijenja tj. mijenjaju se njezini tipovi, izvor i intenzitet. Poduzećima je na svjetskom tržištu sve teže, kako malim tako i velikim poduzećima. Dok se mala moraju boriti protiv ustaljenosti branda velikih, velika su isto tako pod konstantnim udarom malih obećavajućih poduzeća. Povećanju intenziteta tih odnosa odnosno konkurencije kao globalne pridonosi i razvoj komunikacije i transporta.

Također nisu sva tržišta ista i ne djeluju isto na sve organizacije. Neke su organizacije okružene statičnim okolinama što je karakteristično za male i zatvorene sredine, dok su druge suočene sa konstantnim promjenama na različitim područjima njihovog djelovanja.

Pa je tako S. P. Robbinsu (1993) definirao nekoliko tipova okoline:

-Sam naziv govori da je ovo relativno statična okolina koja predstavlja najmanju prijetnju organizaciji. Tu je status organizacije poprilično siguran jer se promjene događaju sporo i rijetko. Primjer su državne institucije.

-Tu se promjene također događaju sporo ali kad se dogode to može biti vrlo opasno jer dolaze u gomilama (clusterima). Npr. dobavljači ili potrošači mogu se povezati u snažne koalicije što predstavlja prijenju organizaciji. Iz tog razloga organizacije u takvoj okolini naginju ka strategijskom planiranju i centraliziranom odlučivanju.

-Ovakvu okolinu karakteriziraju nagli obrati i oštra konkurencija. Tu vlada neka vrsta dijeljenog monopola gdje dva ili tri poduzeća dominiraju cijelim tržištem kao npr. kod računalne industrije. Tu organizacije moraju biti fleksibilne da brzo odgovore na izazove tržišta i prijetnje konkurencije.

Kao što i samo ime govori, turbulentna okolina je najdinamičnija okolina. Najviši je stupanj nesigurnosti. Promjene su česte i javljaju se na svim razinama te su sve sastavnice okoline u visokoj interakciji. Također se i neprekidno preispituju međusobni odnosi. Da bi opstale, organizacije moraju neprekidno razvijati nove proizvode ili usluge.


Nove tehnologije

Razvoj znanosti i tehnologije je u novije vrijeme sve brži i turbulentniji, a promjene koje izaziva na različitim poljima ne zaobilazi ni organizaciju. Tako organizacije moraju koristiti najnovija dostignuća kako bi bila ispred konkurencije. Posebno je teška odgovornost na menadžmentu koji mora neprestano uzimati u obzir nova dostignuća te ih uključivati u svoja odlučivanja kao i implementirati ta dostignuća u organizaciju. Da ne bi koristilo najnoviju tehnologiju, poduzeće bi brzo zaostalo za onima koji su je asimilirali u svoju organizaciju, odnosno ne bi više bila konkurentna što neizbježno vodi u propast. Prema tome itekako je potrebno uvesti nove tehnologije kao što su roboti, telekomunikacijski sustavi, informacijski sustavi. Osim što očito unose promjene u proizvodni proces, nove tehnologije zahtijevaju i povećanje količine i poboljšanje kvalitete znanja i vještina kod zaposlenih ali i menadžera kao što je već bilo spomenuto. Pa tako poduzeća moraju sve više ulagati u naobrazbu zaposlenih budući da vještine i znanja brzo zastarijevaju. Tu su i informacijske tehnologije koje omogućuju zadovoljenje sve većih informacijskih potreba poduzeća. One sve u novije doba sve važnije, čak u toj mjeri da postoje poduzeća koja se bave isključivo informacijama. Važnost informacija odnosno informacijskih tehnologija se može očitovati i u činjenici da neki kažu da se nalazimo ili približavamo informacijskom dobu. Pa tako nije ni pretjerano nazvati informacije resursima koji daju konkurentsku sposobnost svojim vlasnicima, a to neizbježno zahtijeva i promjenu u organizaciji poduzeća. Uvođenjem sofisticiranih informacijskih tehnologija organizacije postaju pliće i više organičke. Kod takvih organizacija rukovoditelj nadgleda rad više ljudi, tj. da ima veći raspon kontrole. Potreban je manji broj osoblja za podršku jer rukovoditelj može doći izravno do informacija. Time se smanjuje i potreban broj rukovoditelja, te broj hijerarhijskih razina. Vidljivo je i da unutar organizacije informacije mijenjaju način rada tako da prebacuje rad na radna mjesta koja su u neposrednoj vezi s informacijama. Na tom mjestu se donose i operativne odluke a te informacije su ključne za rezultate poslovanja i ekonomske učinke.


Opći društveno – ekonomski trendovi

Oni su vrlo bitni činitelji okoline o kojima treba voditi računa ako se na vrijeme žele predvidjeti potrebe za promjenama. S. P. Robbins navodi ove društvene trendove:

Pod pojmom priroda radne snage smatra se nagli rast zastupljenosti različitih manjina, a posebice žena u strukturi zaposlenosti te povećavanje razine obrazovanja zaposlenih.

Pod ekonomskim šokovima se podrazumijevaju nagle promjene koje povlače velike posljedice na globalnom ili nekom uskom tj. nacionalnom području u ekonomiji. Primjera takvih šokova ima mnogo, a posebice su zamjetljivi oni globalnih razmjera kao što su nagli rast cijene nafte, povećanje kamatnih stopa, pad burzi... Sve su to šokovi koji ostavljaju tragove na organizaciju i iziskuju njihovu promjenu. Socijalni trendovi – polaznika fakulteta je sve više. Većina studenata su žene, kasnije se stupa u brak, sve više brakova se razvodi...Preferencije potrošača široke robe mijenjaju se u korist specijaliziranih prodavaonica. Svjetska politika – ujedinjenje Njemačke, povećanje NATO saveza i Europske unije, Američke intervencije u Afganistanu ali i nastanak drugih novih ratišta utječu na okolinu organizacije. No još drastičnije promjene dešavaju se u bivšim socijalističkim zemljama odnosno tranzicijskim zemljama u koje spada i Hrvatska. Tranzicija obuhvaća ukupnost promjena u političkom, društvenom i ekonomskom životu. Politički je obično popraćen korupcijom, društveni pasivnošću, a ekonomski nerazvijenošću što je sve naslijeđeno iz socijalizma i što se sve treba mijenjati. Ekonomija se treba utemeljiti na sustavu vrijednosti industrijske civilizacije – ekonomskoj racionalnosti i profitabilnosti koje karakterizira tržišni sustav što je u suprotnosti s nasljedstvom iz socijalističkog društva. Stoga su poduzeća prisiljena na ubrzano i potpuno prestrukturiranje.


Promjena strategije

Kako dolazi do promjene u okolini tako se mora i mijenjati strategija. Promjeni strategije posebno pridonose promjene na tržištu ili organizacijski rast. Promjena strategija zahtijeva velike zahvate ili potpuno preoblikovanje organizacije. No za svaki tip strategije postoji i oblik organizacijske strukture koji joj odgovara. Tako postoje tri moguća tipa strategije: inovacijska strategija, strategija minimiziranja troškova i imitacijska strategija.


Inovacijska strategija je strategija s usvajanja radikalno novih proizvoda ili usluga koji predstavljaju inovaciju na tržištu. Takvoj strategiji najbolje odgovara organička struktura. Svojstva organičke strukture su niska razina podjele rada, niski stupanj formalizacije te decentralizacija.

Strategija minimiziranja troškova ima naglasak na strogoj kontroli troškova. Izbjegavaju se nepotrebni inovacijski i marketinški troškovi te se snižava cijena. Karakteristična za tu strategiju je mehanistička struktura. Osobina te strukture su duboka podjela rada, visoka formalizacija te visok stupanj centralizacije.

Strategija imitacije odnosi se na pokušaj kopiranja uspjeha neke nove strategije/proizvoda/usluge ili ulazak na novo tržište ali tek nakon što lideri dokažu da je uspjeh na tim novim područjima moguć. Ovdje se primjenjuje struktura koja je nešti između organičke i mehanistričke strukture, a u njoj se primjenjuje stroga kontrola troškova tekućih aktivnosti te labava kontrola za nove pothvate.


Proces organizacijskog rasta

Pod organizacijskim rastom se smatra proces kvantitativnog povećanja poduzeća. Organizacijski rast poduzeća sastoji se od niza faza. Za svaku je fazu karakteristična dominantna tema i skup problema, a prije i poslije nje se javlja period tranzicije koji se zove kriza rasta. Organizacijske promjene često slijede evolucijski obrazac stupnjevitog organizacijskog rasta ili opadanja. Prema L. Grenieru ovisno o dosegnutom stupnju rasta svaka organizacija ima određenu idealnu organizacijsku strukturu. Npr. velike organizacije zahtijevaju veću proceduralnu formalnost od malih.

Imamo pet faza rasta:

Rast pomoću kreativnosti – organizacija uglavnom neformalna i labava. Broj zaposlenih se povećava ali se povećavaju i problemi koji su s njima u vezi, a i ostali problemi mijenjaju svoju prirodu. Dolazi do krize vođenje, koja se obično rješava angažiranjem profesionalnog menadžera.

Rast usmjeravanjem – uvodi se formalizacija. Formiraju se specijalizirani odjeli. Pojedinci traže veća ovlaštenja i veću kontroli pa dolazi se do krize autonomije.

Rast pomoću delegiranja – pomoću delegiranja kompetencija u odlučivanju srednjoj i nižoj razini rukovoditelja se rješava kriza autonomije, a visoko se rukovodstvo fokusira na dugoročno, strateško planiranje. No problem je ako se rukovoditeljima dade prevelika autonomnost jer tada oni razvijaju svaki svoje odjele u različitim smjerovima što izaziva novu krizu, krizu kontrole.

Rast pomoću koordinacije – povećanjem koordinacije prevladava se i kriza kontrole. Stvaraju se radne grupe s ciljem povećanja koordinacije. Uvodi se matrični koncept organizacije. No zbog prevelikog trošenja vremena na koordinaciju dolazi do krize suviše birokratizirane organizacije.

Rast pomoću suradnje – sustav se pojednostavljuje i oslanjanje na samokontrolu te društvene norme čime se može riješiti problem previše birokratizirane organizacije.


Zaključak

Jasno je da su organizacijske promjene stalna i neizbježna pojava. Organizacija je pod konstantnim udarom različitih unutarnjih i vanjskih utjecaja kojima se mora prilagođavati. To prilagođavanje najčešće nije jednostavan ni bezbolan proces. On često nailazi na otpor, kako okoline tako i pojedinaca u samoj organizaciji. Zbog toga je vrlo korisno imati smjernice koje precizno definiraju što je potrebno u kojoj situaciji mijenjati da bi se organizacija održala. Ili još bolje, potrebno je djelovati preventivno kad je to god moguće. Bolje spriječiti nego liječiti. Upravo iz tog razloga je dobro znati izvore i pokretače organizacijskih promjena, jer kad je organizacija njih svjesna, ona se može i na njih pripremiti te poduzeti određene korake u smjeru njihova rješavanja. A to je i bila svrha ovog seminara, ukratko opisati najvažnije izvore promjena na koje organizacija mora biti spremna odgovoriti da bi mogla preživjeti na ovom surovom svjetskom ali i nekom lokalnom tržištu.


Literatura

  1. Žugaj M., Šehanović J., Cingula M.; Organizacija – drugo izdanje; TIVA Varaždin, 2004

  2. oliver.efpu.hr/~dejahren/download/download_2g/organizacija

  3. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID=346

  4. http://www.ffzg.hr/socio/mambo/index.php?option=content&task=view&id=152&Itemid=47


19. Pogreške u organiziranju


Autori: Krunoslav Barilar, Vlatko Grabovica, Marina Ivčin, Kristina Marković, Miro Mirt,

Nino Šegerc, Irena Vranjković


Uvod

U novije vrijeme u kontekstu definiranja odrednica poslovne organizacije sve se češće naglašava i pojam kvalitete. Poslovanje mnogih suvremenih organizacija obilježeno je riječju kvaliteta koja se većinom odnosi na proizvode tih organizacija, ali se može pronaći i pri spomenu rada, odnosno radnih procesa. Kvaliteta postaje glavna značajka kojom se svaka organizacija želi identificirati. Da bi pojedinu organizaciju primijetili kao kvalitetnu, ona mora prepoznati koncepciju kvalitete u procesima poslovanja.

Rad bez grešaka jedno je od ključnih pravila kvalitete. Neophodno je činiti dobro već prvi put, čime će se nastojati izbjeći nepotrebne greške. Time se neće spriječiti svi propusti, ali će se poticati na neprekidno usavršavanje.


ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Na oblikovanje organizacije poduzeća, odnosno modeliranje organizacijske strukture poduzeća, djeluju mnogobrojni čimbenici. Iako različiti, oni utječu na izbor organizacijske strukture poduzeća, a ipak utjecaj svih čimbenika nije isti. Čimbenici organizacije klasificiraju se u dvije osnovne skupine, unutarnje i vanjske čimbenike organizacije. Najvažniji unutarnji čimbenici organizacije su ciljevi i strategija, tehnologija i zadaci, veličina, kadrovi, životni ciklus poduzeća, proizvod i lokacija. Vanjski čimbenici ili čimbenici okoline su institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije. Elementi organizacijske strukture su organizacija materijalnih čimbenika, organizacija ljudskih čimbenika, organizacija raščlanjivanja zadatka, organizacija upravljanja i menadžmenta, organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

Oblikovanje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovarajuće vrste organizacijske strukture poduzeća, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. U protivnom će struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava. Istraživanja upućuju na zaključak da nema jednog načina kao najboljeg načina strukturiranja organizacije.


TIPIČNE POGREŠKE U ORGANIZIRANJU

Svaki sustav menadžmenta kao i način vođenja radnika izaziva i određeno ponašanje suradnika odnosno podređenih. Prema nekim istraživanjima sve je veći broj suradnika, a procjenjuje se i do 50%, koji se zbog pogrešaka u organiziranju i vođenju zatvaraju u sebe, oslobađaju od rada i na radnom mjestu samo statiraju. Vrlo je važno razvijati dobre međuljudske odnose između pretpostavljenih i suradnika, jer je iskustvo pokazalo da je upravo to ono što najviše motivira suradnike. Mnogi menadžeri to ne znaju ili ne žele znati pa čine neke tipične pogreške koje rezultiraju frustracijom i nezadovoljstvom suradnika. Osnovno što se od menadžera traži u komunikaciji s podređenima jest primjeren odnos prema njima kako bi se izbjegla stresna stanja u koja ih može dovesti. Među tipične pogreške u menadžmentu koje se negativno reflektiraju na ukupno ozračje na poslu i rad suradnika i koje uzrokuju više-manje prikriven otpor suradnika, mogu se ubrojiti:

U praksi menadžer tobože daje samo poneki dobronamjeran savjet suradnicima međutim, nerijetko taj “dobronamjeran“ savjet ima karakter imperativne zapovijedi da se nešto uradi upravo tako i nikako drukčije. Ponekad menadžer doda i rečenicu: mislim da smo se razumjeli? Naravno da nakon takve rečenice nema nikakve diskusije ni pitanja.

Neovisno o tome je li po broju zaposlenih poduzeće veće ili manje, uvijek tj. u svakoj situaciji da bi se postigla identifikacija s organizacijom i njezinim ciljevima, suradnici također moraju biti dobro informirani. Teško je od suradnika očekivati identifikaciju s organizacijom i aktivno sudjelovanje u realizaciji zadataka ako ne znaju što se događa, tj. ako nemaju ni najosnovnije informacije. Stoga je pravovremena jasna i otvorena informacija jedno od najvažnijih sredstava u rukama pretpostavljenih.

Menadžeri su skloni sami donositi odluke bez konzultiranja suradnika pa je onda veoma teško očekivati od suradnika da realizaciji odluka priđu s ushićenjem i voljom kao da su ih oni sami donijeli. Odluke u poduzeću nikako ne bi smjele postati sredstvo iskazivanja moći menadžera. U protivnom , menadžeri se ne bi trebali čuditi zašto njihovi suradnici ne dijele njihovo ushićenje i energiju odnosno zašto nisu spremni zasukati rukave što bi od njih menadžer očekivao.

Menadžeri moraju omogućiti suradnicima sudjelovanje u procesu izgradnje poslovnog mišljenja, poslovne filozofije i poslovnog odlučivanja što će suradnicima više biti omogućena da sami ostvaruju ciljeve odnosno zadatke, to će u većoj mjeri pokazati lojalnost poduzeću kao i spremnost da svoje sposobnosti i kreativnost stave u funkciju ostvarivanja ciljeva organizacije.

Mnogi menadžeri nisu spremni razgovarati, a još manje znaju voditi rasprave sa svojim suradnicima. Često puta znaju reći, ovdje se ne raspravlja, ovdje se radi. Menadžer koji tako govori vrlo će brzo udaljiti svoje suradnike od sebe. Mnogi se menadžeri boje da bi vođenjem diskusija o problemima konkretnog posla izgubili od svojih ovlasti pa suradnike radije drže na određenoj distanci.

Ponekad se događa da i oni menadžeri koji bi inače bili spremni na suradnju s podređenima, nisu u stanju odnosno ne znaju komunicirati sa suradnicima. Radi se o takvim osobama koje bi možda to i htjele, ali su takve ličnosti da to nisu u stanju provesti. Naime, podređenima se valja obraćati na taj način da se kod njih potakne spremnost za razumijevanje i rješavanje problema, a ne na obrambeno držanje. Ako to postane pravilo u komuniciranju između menadžera i suradnika postići će se zadovoljavajući rezultat, u protivnom suradnik će se prilikom svakog ophođenja s pretpostavljenim postavljati u obrambenu poziciju, čak se neće koncentrirati na ono što pretpostavljeni govori jer će se očekivati napad pa će se već unaprijed smišljat obrambeni mehanizam.

IZBJEGAVANJE POGREŠAKA

Pogreške u organiziranju, što su zapravo čiste pogreške menadžera prema podređenima, mogu se izbjeći promjenom ponašanja menadžera. Kod svakog kontakta sa svojim suradnicima moraju misliti da rade na zajedničkom zadatku, ali na različitim pojedinačnim zadacima. Također moraju biti svjesni toga da se zadatak može riješiti samo zajedničkim snagama. U kontaktu sa suradnicima treba se nastojati postaviti u njihov položaj, dati im do znanja da se prema menadžeru mogu sasvim otvoreno nastupati. Krivica za nastale probleme se ne smije automatski prebacivati na suradnike. Radnike se ne smije interpretirati, treba ih dosljedno razumjeti. Treba imati čvrste stavove i braniti ih argumentima. Suradnici puno lakše podnose onog menadžera koji ima čvrsto stajalište, koji zna što hoće i to se ne boji reći, nego onog koji se okreće kako vjetar puše. Treba izbjegavati dvosmislene geste koje same za sebe dovoljno govore o odnosu prema suradnicima. Razgovore sa suradnicima treba voditi kao čovjek s čovjekom, a ne kao nositeljem posla. Menadžeri moraju prije svega imati na umu da su njihovi suradnici prije svega ljudi, sa svojim brigama, emocijama i različitim raspoloženjima. Suradnike treba saslušati. Ni u kojem slučaju, dok suradnik govori, ne smije se raditi drugi posao. U ophođenju sa suradnicima treba se izjašnjavati tako da oni razumiju što im menadžer govori. Pritom treba izbjegavati dvosmislene riječi, primjedbe i sl.. Suradnike treba uvijek gledati kao ljude. Vaše ophođenje s njima biti će bogatije ukoliko ste u stanju s njima podijeliti neke njihove obiteljske brige i radosti. U svemu tome treba imati određenu mjeru. Raspoloženje koje vlada u jednoj organizaciji ima znatan utjecaj na njezine poslovne rezultate. Naravno, to raspoloženje nije rezultat slučajnosti, već izraz ophođenja među ljudima. Budući da način ophođenja određuju menadžeri, na njima je velika odgovornost da svojim ponašanjem prema suradnicima stvore takvu radnu klimu gdje će svaki suradnik sa zadovoljstvom započinjati radni dan. U protivnom, svakodnevni će posao za njih biti pravi pakao.


SUKOBI

Uzroci sukoba nalaze se u sukobu interesa dviju suprotstavljenih strana. Oni se razlikuju ovisno o tome je li riječ o sukobu između pojedinaca, skupina ili organizacija. Nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava jedan je od češćih uzroka sukoba. Uvijek kad su potrebe i želje za sredstvima veće od mogućnosti, dolazi do sukoba. Međuovisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, skupina ili organizacijskih jedinica u poduzeću, može biti uzrok sukoba. Ako njihovi odnosi nisu međusobno usklađeni i koordinirani, a posao jednog ovisi o poslu drugog, to može lako dovesti do sukoba. Različitost ciljeva ali i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba. Svako je poduzeće sukobna zajednica. Unutar istog poduzeća razlikuju se ciljevi pojedinih njegovih dijelova. Na primjer, odjel proizvodnje nastojat će imati standardiziran proizvodni program, koji neće biti podložan čestim promjenama. S druge strane, marketinški odjel težit će za inoviranjem postojećih kao i proizvodnjom novih proizvoda. Promjena ciljeva također može izazvati sukobe, posebice ako se radi o nagloj promjeni ciljeva. Razlike u percepcijama i vrijednostima između pojedinaca i skupina mogu uzrokovati sukobe. Osobni stil koji pojedinac njeguje i njegov odgoj, odnosno obrazovanje mogu biti prepreka za komunikaciju s pripadnikom drugog stila, obrazovanja, socijalnog podrijetla, statusa itd. Jedan od čestih uzroka sukoba je slaba i nedovoljna komunikacija između pojedinaca i skupina u poduzeću. Nedovoljna međusobna komunikacija obično je posljedica nerazvijenog sustava informiranja. U takvim uvjetima odlučivanja, teško je očekivati suglasnost za nešto. Do sukoba u organizaciji može doći i zbog promjene uloga među članovima organizacije. S promjenom uloga može biti vezana i promjena ovlaštenja po kojoj neka osoba gubi dotadašnji autoritet i moć u korist neke druge osobe. S tim u vezi je i promjena statusa, odnosno pomak u hijerarhiji na niže. Organizacijsko preklapanje također je jedan od uzroka sukoba. To znači da dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice obavljaju određeni posao istovremeno. Tada se javlja nepreciznost i nejasnoće oko toga, tko što od njih treba obaviti. Različite organizacijske kulture i neadekvatni sustavi nagrađivanja vode do sukoba. Za vrijeme sukoba trpi proizvodnost rada u poduzeću, a zavisno od obuhvata broja ljudi sukobom, ozbiljno se narušavaju i međuljudski odnosi u poduzeću. Sukob može biti tako naglašeno izražen da se oko tih pitanja, koja su izazvala sukob, podijele zaposleni u poduzeću na dvije nepomirljive strane, koje mogu čak ugroziti i sam opstanak organizacije.


ZAKLJUČAK

Svaki sustav menadžmenta kao i način vođenja radnika izaziva i određeno ponašanje suradnika odnosno podređenih. Vrlo je važno razvijati dobre međuljudske odnose između pretpostavljenih i suradnika, jer je iskustvo pokazalo da je upravo to ono što najviše motivira suradnike. Mnogi menadžeri to ne znaju ili ne žele znati pa čine neke tipične pogreške koje rezultiraju frustracijom i nezadovoljstvom suradnika. Svaka promjena ili pogreška u organizaciji mijenja dotadašnje organizacijsko stanje, tj. dotadašnju ravnotežu i pogoduje stvaranju sukoba. Rad bez grešaka jedno je od ključnih pravila kvalitete. Neophodno je činiti dobro već prvi put, čime će se nastojati izbjeći nepotrebne greške. Time se neće spriječiti svi propusti, ali će se poticati na neprekidno usavršavanje.

Svaka organizacija je vrlo posebna te se razlikuje od ostalih velikim brojem karakteristika. Ona je složen sustav. Nju čine menadžeri, radnici, znanje, materijali, tehnologija… Važnu ulogu imaju menadžeri koji organiziraju i vode organizaciju uspjehu. Zato je vrlo bitno da oni posjeduju znanja, da slušaju svoje suradnike, da ih razumiju, da se s njima ophode na način kako bi izbjegavali sukobe i pogreške koje u velikom broju slučajeva mogu pogubno završiti za organizaciju.


LITERATURA

  1. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.

  2. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin, Vž, 2004

  3. Plantić, D.: Koncepcija "Zero defects″ kao važan čimbenik organizacijske kulture, Hrvatska konferencija o kvaliteti, Opatija, 2005.

  4. http://www.phptr.com/articles/article.asp?p=340867&seqNum=2&rl=1



20. Benchmarking


Autori: Ambruš Tomica, Nikica Fulir, Mario Hižman, Ivan Lozić, Davor Pečet,

Tomislav Tušek


Uvod

Benchmarking jest metoda unaprijeđivanja rada i poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih, posebice izravnih tržišnih tekmaca, s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja kako bi se povećao tržišni udjel39. Najčešće se kod Benchmarkinga traže najbolja poduzeća u svojim djelatnostima i stavljanja njihovog znanja u naše poslovanje. Da Benchmarking uspije poduzeće mora prekinuti sa tradicijom, vratiti se iskonskim pitanjima te preispitati osnovne procese u svom poduzeću. Javljaju se tri ključna pitanja koja se postavljaju u procesu Benchmarkinga:

Odgovor na prvo pitanje znači da treba prikupiti sve podatke o našem poduzeću i položaju našeg poduzeća u branši i usporediti te podatke sa drugim poduzećima. Odgovor na drugo pitanje znači da treba analizirati podatke koji su prikupljeni i da se trebaju ustvrditi slabosti našeg poduzeća i jakosti konkurentskih poduzeća. Odgovor na treće pitanje je pronalaženja najboljih postupka, procesa i alata te ih primijeniti u našem poduzeću. Svi ti procesi koji daju odgovore na pitanja predstavljaju metodiku benchmarkinga koja se sastoji od četiri faze: pokretanje benchmarking projekta, Benchmarking analiza, oblikovanje novih rješenja, aplikacija benchmarking projekta.


Pokretanje benchmarking projekta

Pokretanje benchmarking projekta je trenutak kada se odluči da će se u nekom poduzeću provesti benchmarking proces. Sastoji se od tri etape: identifikacija predmeta benchmarkinga, formiranje benchmarking tima, identifikacija benchmarking partnera.


Identifikacija predmeta benchmarkinga

U ovoj fazi se identificira u konkretnom slučaju što će biti predmet benchmarkinga. Benchmarking se može odnositi na proizvode i usluge, poslovne procese, kvalitetu proizvoda, logističke funkcije, strategiju, cijene, opremu itd. Sve u poduzeću može biti predmet benchmarkinga, zato je vrlo važno da se utvrdi koji od procesa bi donio najviše koristi ako se unaprijedi. Tu imamo tzv. kritične faktore uspjeha, znači oni koji će imati najviše utjecaja na krajnji rezultat poduzeća. Kada se traže ti faktori posebnu pozornost treba posvetiti važnosti koju određeni proces ima u lancu vrijednosti, satisfakciju krajnjih korisnika, te potrebe potrošača. Neke od vrsta benchmarkinga:



Formiranje benchmarking tima

Iako benchmarking može provoditi pojedinac, slijedi se praksa formiranja timova jer tako nastaju različita stajališta, specijalne vještine i različite poslovne veze pojedinaca koje ulaze u benchmarking proces. O tome kakva će biti struktura tima ovisi o svrsi benchmarking projekta, isto tako i o veličini poduzeća, njegove financijske mogućnosti, broj izabranih benchmarking predmeta, rok završetka benchmarkinga i dr. Preporuka je da se formira mali bechmarking tim, kreativnih pojedinaca koji će voditi projekt, i koji će tada okupiti oko sebe kvalitetne ljude za uspješno obavljanje zadataka. Prilikom odabira tima treba uzeti u obzir šest karakteristika koje čine dobar tim: treniranje, iskustvo, potpora srednjeg menadžmenta, potpora višeg menadžmenta, raspoznavanje cilja projekta I važnost projekta.


Identifikacija benchmarking partnera

Nakon što se obave prve dvije etape, tj. Određivanje predmeta benchmarkinga i formiranja timova, treba se identificirati one organizacije s kojima će se izvršiti komparacija, i u tu svrhu se treba postaviti pitanje: želi li se biti najbolji na svijetu ili želi li se biti samo bolji? Nakon što se odgovori na ta dva pitanja može se pristupiti biranju benchmarking partnera. Izbor opet ovisi o dvije vrste benchmarkinga, internom i eksternom. Ako se radi o internom benchmarkingu tada je izbor jednostavan jer se bira poduzeće koje ima najbolje rezultate. Ako se pak radi o eksternom benchmarkingu, odgovor ovisi o tome da li je predmet benchmarkinga proizvod, proces ili inovacija. Ako su predmeti benchmarkinga proizvod ili proces tada se treba odgovoriti na pitanje da li se radi o konkurentima ili ne. Ako se radi o konkurentima, da li o onima u grani ili najboljima u svijetu. Imamo nekoliko karakteristika koje se trebaju uzeti u obzir prilikom odabira benchmarking partnera: prikladnost partnera, interes partnera i ograničenja.


10 najboljih benchmarking partnera40

  1. Xerox

  2. TRW Automotive

  3. U.S. Army

  4. U.S. Department of Veterans Affairs

  5. Saudi Aramco

  6. CSC

  7. DynMcDermott

  8. The North Highland Company

  9. Social Security Administration

  10. Corning


Benchmarking analiza

Ova aktivnost ima zadatak detaljnog istraživanja vlastitog znanja i proučavanja prednosti drugih kako bi se na osnovi komparacije došlo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice41. I ovdje imamo tri etape: postavljanje metodologije provođenja analize, prikupljanje podataka i utvrđivanje raskoraka.


Postavljanje metodologije provođenja analize

Tu se postavljaju pitanja kako da se provede analiza vlastite i tuđe prakse? Od ispravnosti odgovora na ovo ključno pitanje ovisi cijeli benchmarking projekt. Ova metodologija se provodi tako da se odluči o pristupu i strategiji analize, zatim o metodama i instrumentima analize, te o načinu realizacije cjelokupne analize.


Prikupljanje podataka

Ovo je najopširnija faza u okviru benchmarkinga, a cilj joj je prikupiti sve podatke koji su bitni da se dođe do najbolje prakse. Zadatak prikupljanja podataka višestruk je, a sastoji se od utvrđivanja izvora podataka, izbora metoda i instrumenta prikupljanja podataka, provođenja istraživanja te konačno izrade i distribucije izvještaja42. Sve ove aktivnosti su bitne i proizlaze jedna iz druge, tako da izostavljanje bilo koje od njih bi utjecalo na kvalitetu benchmarkinga.


Utvrđivanje raskoraka

Cilj ove etape jest identifikacija i analiza raskoraka između najbolje prakse koja je promatrana u partner poduzeću i prakse dotičnog poduzeća. Tu se koriste sve prikupljene informacije. Sastoji se od tri koraka:

  1. Kompariranje performansi. Treba utvrditi razlike performansi dotičnog poduzeća i najboljeg na svijetu.

  2. Traženje benchmarka. Treba definirati ključne indikatore performansi.

  3. Traženje raskoraka. Sa uspoređivanjem performansi između dva poduzeća, možemo dobiti tri vrste raskoraka. Pozitivan raskorak (performanse poduzeća su bolje od performansi benchmark partnera), neutralan raskorak (performanse oba poduzeća su podjednaka) i negativan raskorak (performanse poduzeća su lošije od performansi benchmark partnera)


Oblikovanje novih rješenja

Ključna faza u kojoj se izrađuje adekvatno rješenje kojim se treba prevladati utvrđeni raskorak i sustići najbolja praksa3. Imamo tri etape:

  1. Projekcija performansi

Prethodne analize pokazuju dinamiku performansi tijekom vremena kako za dotično poduzeće, tako i za benchmarking partnere za narednih 3-5 godina. Imamo nekoliko metoda za projekciju performansi: metoda ekstrapolacija, metoda procjene eksperata, metode simulacije

  1. Oblikovanje rješenja

Predstavlja najkompleksniju i najodgovorniju etapu u procesu benchmarkinga. Tu se kreira rješenje i prilagođava tako da se može primijeniti za potrebe konkretne prakse. Koju od tih solucija prihvatiti ovisi o analizi koja će proizaći i o aktivnosti koje treba izvršiti da bi se prihvatila najbolja praksa.

  1. Testiranje rješenja

To je postupak gdje se provjerava ispravnost (isplativost) dobivenog rješenja. Treba gledati na razne kriterije, ali najvažnije jest da rješenje zadovoljava ciljeve koje je postavio benchmarking projekt.


Aplikacija benchmarking projekta

Ovo je faza u kojoj se oblikovan i testiran benchmarking projekt neposredno implementira u realnu praksu poduzeća43. Imamo slijedeće etape:

Bit implementacije predstavlja donošenje odluke o primjeni rješenja najbolje prakse u poduzeću44. Imamo dvije etape koje se provode:

Nakon što se odgovori na ta dva pitanja provodi se implementacija. Imamo dvije metode:


Literatura

  1. Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000

  2. http://www.benchmarking.gov.uk/about_bench/types.asp

  3. http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/1310040104.html


21. Outsourcing


Autori: Natalija Cepanec, Ivan Hobor, Tihomir Horvat, Bojan Kovačević, Tihomir

Matotek, Vidić Augustin


Definicija outsourcinga

Outsourcing je ušao u poslovne leksikone kao pojam negdje oko 1980. godine te se najčešće odnosi na delegiranje operacija iz osobne proizvodnje ka vanjskom partneru specijaliziranom za rad na nekom području. Odluka o outsourcingu se često donosi u interesu smanjenja troškova, preusmjerenja ili štednje energije usmjerene u pojedini posao ili učinkovitijeg korištenja radnika, kapitala, tehnologija i resursa širom svijeta. Outsourcing uključuje prenošenje i dijeljenje kontrole upravljanja i donošenja odluka poslovne funkcije vanjskom suradniku te kao takvo uključuje određeni stupanja obostrane razmjene informacija, koordinacije i povjerenja između tvrtke koja vrši outsourcing i njezinih klijenata. Takav odnos je u potpunosti različit od tradicionalnog odnosa proizvođač-potrošač. Poslovne funkcije koje se obično outsoursaju su: informacijske tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima, računovodstvo, upravljanje nekretninama te call centri.


Vrste outsourcinga

Postoje dvije osnovne vrste outsourcinga: tradicionalni (traditional) i moderni (greenfield).

Kod tradicionalnog outsourcinga zaposlenici tvrtke prestaju obavljati poslove koje su do tada obavljali. Umjesto toga prepoznaju se poslovi koje treba napraviti i od davatelja usluga unajmljuju se radnici koji će obaviti taj posao.

Koda modernog outsourcinga tvrtka mijenja svoje poslovne procese bez unajmljivanja osoblja od strane pružatelja usluga. Na primjer tvrtka može unajmiti drugu tvrtku da im radi neki novi posao koji oni prije nisu uopće obavljali.


Poslovi nad kojima se najčešće provodi outsourcing


Prednosti i nedostatci outsourcinga

Prednosti:


Nedostaci:


Kako poboljšati outsourcing?


Faktori koji su bitni za što uspješniji outsourcing:

  1. Zadovoljstvo kupaca-ovo je prvi i ujedno najvažniji faktor. Ako kupac nije zadovoljan proizvodom ili uslugom možete biti sigurni da će otići kod vaše konkurencije. Morate prihvatiti pristup s razine kupca i ustrajati na tome da vaš outsourcing partneri ima isti takav pristup.

  2. Definiranost i mjerljivost-uspješan outsourcing ne ovisi samo o tome koliko dobro definirate zahtjeve kupaca nego i koliko dobro možete mjeriti koliko su oni zadovoljeni.

  3. Financijske uštede-outsourcing u mnogim slučajevima pruža financijski zadovoljavajuću alternativu obavljanja posla „kod kuće“. Međutim ako vam je cilj smanjivati troškove iz godine u godinu morate sa pobrinuti da i vaš pružatelj outsourcing usluga doprinese tome. To je vrlo mukotrpan proces.

  4. Podjela rizika-podijelite rizik sa svojim pružateljem usluga outsourcinga, i sa strane nagrađivanja ali i sa strane kazne. Ako vama dobro ide nemojte zaboraviti nagraditi i vašeg outsourcing partnera ali također i neuspjeh vašeg partnera da ispuni dogovoreno mora rezultirati odgovarajućom kaznom.

  5. Dostava i kvaliteta-dostava i kvaliteta se ne koriste često u istoj rečenici a trebale bi. Budite vrlo precizni kada popisujete vaša očekivanja o dostavi i kvaliteti. Da bi ovo učinili „važnim“ zahtjevom dodajte mjerenje koje prati broj zahtjeva koji su uzrokovani istim problemom.

  6. Uskladljivost - vaš outsourcing partner mora moći ispuniti vaše zahtjeve za rastom zato nemojte samo gledati na njihove trenutne kapacitete nego i na mogućnost rasta. Ukratko pobrinite se da vam se ne dogodi da vaše potrebe toliko narastu da vaš partner ne može na njih odgovoriti.

  7. Stabilnost i raznolikost-raznolikost se odnosi na mogućnost mijenjanja zahtjeva, funkcionalnost, i dinamičke baze kupaca. Raznolikost dovodi do promjene, promjena do nestabilnosti, nestabilnost do raskida ugovora koji onda dovodi do troškova i zastoja te u krajnjoj liniji nezadovoljstva kupaca.

  8. Predvidljivost-napravite sustav mjerenja koji će određivati granice unutar kojih bi trebala biti kvaliteta usluge vašeg outsourcing partnera i uspoređujte njegov rad s tim sustavom.

  9. Sposobnost i osoblje-ova dva pojma se ubrajaju u strateška poslovna pitanja. Odredite da li je funkcija koju ćete podvrći outsourcingu kritična za posao te da li intelektualno vlasništvo koje ju okružuje mora ostati „u kući“. Kada ste to odredili, provjerite da li možete kvalitetno zamijeniti zaposlenike koji odu.

  10. Brzina reagiranja na promjenu-ako vaš posao zahtjeva česte promjene sposobnost vašeg outsourcing partnera da odgovori jednakom brzinom može biti ključna.


Istraživanje o outsourcingu

Ekonomisti Ashok Bardhan i Cynthia Kroll sa kalifornijskog sveučilišta Berkley procjenjuju da je u lipnju 2003 između 25000 i 30000 IT poslova outsourcano u Indiju. Od 2001 preko 500 000 ljudi koji rade u IT sektoru i SAD-u je ostalo bez posla.

U studiji u kojoj je uključeno 400 od najboljih 1000 tvrtki u SAD-u dolazi se do zaključka da će između 35 i 45 posto trenutnih IT poslova biti podvrgnuto outsourcingu. Od 128 milijunna radnika 11 posto ili preko 14 milijuna ubrajaju se u rizičnu skupinu onih čiji će posao biti outsourcan. Razlog svemu ovome je naravno novac tj. jeftinija radna snaga u zemljama tzv. trećeg svijeta. Kao primjer ovoga, u SAD-u telefonski operater radi za 12,57 dolara po satu dok u Indiji radi za 1 dolar po satu. Nadalje radnici koji rade na obračunu plaća u Indiji zarađuju 2 dolara po satu dok u SAD-u zarađuju 15,17 dolara po satu. Ovo su samo neki primjeri financijske isplativosti outsourcinga.


Literatura

  1. http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

  2. http://zmagsite.zmag.org/Apr2004/bryjak0404.html

  3. http://www.referenceforbusiness.com/small/Op-Qu/Outsourcing.html

  4. http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/0,14179,2914138,00.html?tag=tu.tk.7806.f2

  5. http://www.outsourcing-law.com/what_is_outsourcing.htm

  6. http://thedesignfirm.4t.com/outsourcing.html

  7. http://www.outsourcingcursivehandwriting.com/whatisoutsourcing.php?PHPSESSID=4ad2473db551bd287469e2bfe4f49291



22. Business Intelligence


Autori: Zvonimir Brlenić, Mirela Držaić, Tihomir Havoj, Tonimir Kišasondi, David

Peranić, Iva Tkalec, Branko Vlaisavljević

Uvod

Tvrke koje žele uspješno poslovati uvijek žele imati najbolje i najrelevantnije informacije koje su potrebne za poslovanje. Današnje poslovanje je veoma dinamično i potrebno je veoma brzo donošenje odluka sa pravim informacijama koje pomaže menadžmentu tvrtke da bi se osigurala svjetla budućnost tvrtke.

Business intelligence se grana na dva pojma. Prvi je vezan uz kognitivnu inteligenciju gdje se pokušava poboljšati odlučivanje tvrtke raznim metodama i tehnikama poboljšanog odlučivanja ili se pokušava kreirati umjetna inteligencija na razini podržavanja odlučivanja tvrtke raznim DSS ili umjetnim neuronskim alatima (npr. izradama neuronskih mreža za neka predviđanja i sl.)

Drugi fokus BI je općenito prikupljanje, analiziranje i obrada informacija vezanih uz kvalitetnije i brzo donošenje odluka, kod kojeg je bitno kohezivno znanje da bi se donijela čim kvalitetnija i bolja odluka u koju smo sigurni a da nije ista napravljana na temelju nesigurnosti i netočnosti.


Razlozi za Business inteligence

Poslovna inteligencija nam omogućava kompetitivnu prednost baziranu na pregledu i na pravovremenosti, točnosti, provjerenosti i referentnosti sljedećih informacija: [1]

Tvrtka mora procijeniti točnost informacija i njihovu relevantnost, te odrediti važnost pojedine informacije za nju, te na temelju njih odrediti najbolji način rada.


Dobit od poslovne inteligencije

Poslovna inteligencija primarno može neutralizirati efekt pogađanja u tvrtci, poboljšati komunikaciju sa svojim odjelima i dobavljačima. Globalno gledajuči poslovna inteligencija poboljšava tvrtku koja ju koristi. [1]


Faktori koji utječu na poslovnu inteligenciju [1]


Tehnologija poslovne inteligencije

Poslovna inteligencija može biti pogonjena raznim softwareom te bazama podataka koje koriste data mining i data warehousing. Većinom je software za poslovnu inteligenciju se spaja na neko skladište podataka koje je tvrtka dulje vremena prikupljala te se iz toga pokuša pomoću umjetnih neuronskih mreža, ekspertnih sustava i ostalih metoda predviđati stanje tržišta i kako moramo koristiti dobivene rezultate, te se pokušavaju interpretirati ulazne činjenice. Alati, metode ili software za poslovnu inteligenciju može biti: [1]


Ostale metode prikupljanja poslovne inteligencije

Veoma popularan način prikupljanja poslovne inteligencije je industrijska špijunaža (koja je ilegalna) jer daje točne informacije direktno vezane uz konkurenciju uz najmanji trud za ljude koji te informacije koriste. Kao potencijalni rizik nastaju radnici koji su nezadovoljni svojom pozicijom u firmi ili radnici koji su bili prevareni ili kojima je bila uskraćena zaslužena povlastica ili povišica. Nezadovoljni zaposlenici se neće truditi da ne odaju povjerljive informacije o tvrtci.


LITERATURA


  1. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence (pristupano 3.12.2006)

  2. Poslovna inteligencija, Željko Panian, Goran Klepac, MASMEDIA, Zagreb, 2003.

  3. Liautaud B., Hammond M., e-Poslovna inteligencija, TIVA, Varaždin, 2006.

  4. http://www.datalab.si/index.php?id=273&L=2 (učitano 15.11.2006.)

  5. http://www.cnews.ru/reviews/free/industry/part1/buss_int.shtml (učitano 15.11.2006.)

  6. http://citforum.ru/consulting/BI/bi-2005/ (učitano 15.11.2006.)

  7. http://www.index.hr/clanak.aspx?id=329839 (učitano 28.11.2006.)

  8. www.in2.hr/data/docs/BI_BusinessIntelligence.doc

  9. Microsoft business Intelligence Solutions : http://www.microsoft.com/sql/solutions/bi/default.mspx

  10. Oracle Business Intelligence Solutions : http://www.oracle.com/solutions/business_intelligence/index.html 22.03.2007.


23. Povezanost teorije kaosa i organizacije


Autori: Saša Golubić, Kruno Kudrić, Zvonimir Majstorović, Ivan Mihalić, Dejan

Radmilović, Goran Rakić

Uvod

Poslovanje45 se danas sve više odvija u okruženju konstantnih promjena i neizvjesnosti. Brz razvoj novih tehnologija, promjenjivost struktura i uvjeta tržišta, dostupnost informacija, samo su neki od čimbenika koji potenciraju promjene u poslovnom okruženju koje postaje sve kompleksnije i dinamičnije. Zahtijeva se sve brža reakcija poduzeća na promjene, vrijeme uz informaciju postaje ključan čimbenik uspješnosti. Da bi poduzeća mogla odgovoriti na promjene brzo i efikasno, moraju moći predvidjeti što će se dogoditi sljedeće, a sama činjenica da se poslovanje odvija u promjenjivom okruženju to sve više otežava, pa čak i onemogućuje. Desetke godina unatrag bilo je lako predvidjeti što će se dogoditi te ako se poduzeće vodilo pravim putem bili bi ostvareni željeni rezultati. Međutim, danas je to upitno i teže izvodljivo. Upravo se tu javlja potreba za redefiniranjem tradicionalnih koncepata upravljanja i pronalaženjem novih. U tu se svrhu danas u svijetu sve više koriste znanja i dostignuća teorije determinističkog kaosa, koja kao još relativno mlada znanost daje tu visok i originalan doprinos.


TEORIJA KAOSA

Riječ kaos potiče od grčke riječi kháos, što znači prvotna praznina, neomeđenost. Danas, u fizici riječ kaos ima sasvim drugo značenje od značenja riječi u svakodnevnom govoru. Fizičarima izraz "kaotično gibanje" nema nikakve veze s tim da li je kretanje sustava "mahnito i divlje" ili ne, već se kaotičnost odnosi na to da li je moguće dugoročno predvidjeti buduće ponašanje sustava. Teorija kaosa nije samo nova znanost, nego ona označava i nov način kako znanstvenici vide nov svijet oko sebe. Teoriju kaosa ubrzao je i nagli razvoj primjene računala. Teorija kaosa ima posve nov način traženja reda u sustavima u kojima na prvi pogled izgleda kao da ga uopće nema. Pokazalo se da i u svakom kaosu ima reda odnosno da postoji nekakav red.

Početkom 20. stoljeća fiziku su uzdrmale dvije nove fizikalne teorije, koje prevladavaju u njenom razvoju sve do danas i znatno utječu na druga područja znanosti. To su kvantna fizika, koja se odnosi na zbivanja na razini atoma, i teorija relativnosti, koja se odnosi na zbivanja pri vrlo velikim brzinama. U tim je okvirima tijekom 20. stoljeća postignut golem napredak fundamentalnih znanosti i omogućena je nova znanstveno-tehnološka revolucija ( na primjer, otkriće tranzistora kao temelja kompjutorske revolucije, otkriće lasera, novih materijala, genetskog koda itd. )

No potkraj 20. stoljeća na znanstvenu scenu se uspinje nova znanstvena revolucija: teorija determinističkog kaosa. O čemu je, zapravo, riječ? Unatoč golemim naporima znanstvenika u istraživanjima zakonitosti prirode i velikim uspjesima na brojnim područjima, mnogi znanstveni problemi ostajali su neriješeni, na primjer dugoročna prognoza vremena, vrtložne pojave u tekućinama, nelinearni učinci u elektroničkim krugovima, varijacije brojnosti pojedinih biljnih i životinjskih vrsta, srčane aritmije, kretanje vrijednosti dionica na burzi, pojava neželjenih titranja brodova, zrakoplova, mostova itd. Takve nepredvidljive i nepravilne pojave ostajale su za znanost velikim djelom zagonetne. Tek tijekom posljednjih dvaju desetljeća znanstvenici su usmjerili pozornost na zakonitosti takvih nepravilnih pojava koje su u području determinističkog kaosa. Teorija kaosa otvara nove vidike i glede mnogih općih pitanja, na primjer, o determinizmu zbivanja, o slobodi volje, svijesti i inteligenciji, imunološkoj sposobnosti organizma, biološkoj evoluciji, političkim revolucijama, ulozi pojedinca u povijesnom tijeku, odnosu znanstvenih spoznaja i religije itd.

Osnovno svojstvo kaotičnih sustava je fina osjetljivost o početnim uvjetima kod kojih sasvim mala promjena ulaza može izazvati velike promjene u izlaznoj veličini. Ono je u literaturi poznato pod nazivom "Leptirov učinak" (efekt leptira ili Butterfly effect): “Jednog dana u pravom trenutku i okolnostima npr. leptir u Indiji uzleti s cvijeta uzrokujući malu turbulenciju krilima, a pet tjedana poslije je u Europi velika oluja.” Prema toj filozofiji u određenom okružju djelovanje pojedinca postaje vrlo važno. Kaos nije samo nova teorija, on bitno mijenja znanstvenu sliku svijeta time što čini upitnom i samu mogućnost da se izračunaju, tj. predvide, mnogi od procesa u prirodi, tehnici i medicini. Prirodni procesi mogu teći na dva različita načina, koje fizičari zovu regularni režim i kaotični režim. U regularnom režimu zbivanja su u načeli deterministička, dakle mogu se izračunati i predvidljiva. Iako se danas zna da je takav režim ograničen, on je i dalje važan jer se sukladno njemu ( s određenim stupnjem pojednostavljenja ) odvijaju mnogi procesi u prirodi (plima i oseka, pomrčine Sunca i Mjeseca), a današnja tehnika i medicina temelje se na njegovoj primjeni.

Kaotični režim, ili točnije režim determinističkog kaosa, ima svoje unutarnje zakonitosti i pravilnosti, ali su one drukčije od onoga na što smo naviknuli u determinističkoj slici svijeta. U kaotični režim pripadaju mnoge fizikalne, kemijske, biološke i medicinske pojave ( na primjer, neke atmosferske pojave zbog čega nikada neće biti moguća dugoročna vremenska prognoza. Teorija kaosa sukobila je dosadašnja znanja s iznenađujućom činjenicom da se mnogi modeli u prirodi, pa i pomrčina Sunca, načelno ipak ne mogu beskonačno prognozirati. Pa je li kaos pravilo? Znanstvenici tvrde da čak i u kaosu postoji red. Ipak, nedostaju nam karike za objedinjavanje svih znanstvenih teorija kojima tumačimo prirodne pojave. A možda bi uprave te spojnice mogle objasniti čudnovate podudarnosti koje nitko ne želi nazvati slučajem. Pomrčine, naime, ne bi bilo da Sunce, koje je 400 puta veće od Mjeseca, nije i 400 puta udaljenije od nas. Pomrčine, kažu znanstvenici, upravo zbog razlike u tadašnjoj udaljenosti između Zemlje i Mjeseca, nije bilo prije 150 milijuna godina. Prema mnogim teorijama, inteligentni se život počeo razvijati baš prije 150 milijuna godina. Dva su bitna elementa determinističkog kaosa: atraktori i fraktali.


ATRAKTOR

Skup mogućih stanja dinamičkog sustava zove se fazni prostor. Koordinate faznog prostora opisuju dinamičko stanje sustava u svakom trenutku i dinamičko pravilo: budući trend ponašanja sustava, a grafički prikaz faznog prostora naziva se atraktor.


FRAKTAL

Definira se kao objekt nastao iteracijom. Fraktal je sličan cjelini tj. svaki fraktal posjeduje sve neophodne funkcije koje su potrebne za njegovo nesmetano funkcioniranje u organizaciji pojam "fraktal" se odnosi na manje, samostalne i autonomne radne jedinice koje su uključene u opći informacijski i komunikacijski sustav poduzeća.


ZNAČENJE TEORIJE KAOSA ZA MENADŽMENT

Često se nameće pitanje značaja teorije kaosa za samo poduzeće i menadžment, te kako se uopće teorija, čiji se začeci temelje na fizičkim sustavima, može primjenjivati na poduzeća. Teorija kaosa zapravo dovodi u pitanje tradicionalne načine shvaćanja i upravljanja poduzećima. Prema takvom shvaćanju poduzeće je stroj koji zahtijeva čvrstu kontrolu. Međutim, to je dio mehanicističkog i determinističkog pogleda na svijet koji je vladao sve do početka 20. stoljeća kada započinju dvojbe u determinizam te se javljaju nove teorije i spoznaje, među kojima i teorija kaosa.

Na ovaj tradicionalan način shvaćeno, poduzeće je inertno, sporo reagira na promjene i teško se može prilagoditi poticajima koji dolaze iz kompleksne i kaotične okoline. Da sama primjena teorije kaosa na poduzeća ne bi ostala na čistim pretpostavkama navode se karakteristike poduzeća identificirane od strane istraživača i praktičara kaosa, a koje su analogne onima u kompleksnim fizičkim sustavima, što je omogućilo primjenu teorije kaosa na poduzeća i menadžment. Te su karakteristike sljedeće:

  1. Nelinearnost 

  2. Nepredvidljivost 

  3. Međuovisnost

  4. Sinergijsko ponašanje

  5. Autopoesis

  6. Granice

  7. Povratne veze

  8. Samoorganizacija.

Organizacijski kaos je nered, zbrka, metež u organizaciji. Organizacijski kaos znači da je organizacija u stanju entropije ( entropija je mjera dezorganiziranosti sustava; stanje u kojem se sustav raspada ). Prirodna je težnja svake organizacije dezorganizaciji odnosno organizacijskom kaosu. Negativnu entropiju nazivamo i informacija. Pojam entropije ima fundamentalno značenje za upravljanje. Bit upravljanja sastoji se u borbi protiv entropije. Do poremećaja dovode:

  1. Ako radnik zakasni ili ne dođe na posao već povećava entropiju u funkcioniranju poduzeća.

  2. Ako se ne poštuje tehnološka disciplina. Moguće je na svim područjima (segmentima) da se ljudi ne drže tehnološke discipline. Ne drže se onoga što je propisano u struci.

  3. Ako se pokvari neki stroj može doći do poremećaja u proizvodnji.

  4. Ako se čeka na kontrolu ili na transportno sredstvo.

  5. Nestašica alata, radne dokumentacije ili energije.

  6. Nepravilan raspored strojeva i radnika.

  7. Tržište koje ne prihvaća određeni proizvod. Posljedica toga je nemogućnost osiguranja sredstava za novu proizvodnju.

  8. Prevelika ponuda određenog proizvoda dovodi do pada cijena.

  9. Neispunjenje obveza dobavljača.

  10. Neredovito pritjecanje novčanih sredstava od strane kupca.


Teorija kaosa omogućuje bolje razumijevanje operacija organizacije. Primjenom njenih koncepata poduzeće se priprema na brzu reakciju s obzirom na promjene u eksternom okruženju. Njezin se značaj očituje i u identifikaciji ključnih parametara koji guraju sustav iz jednog dinamičnog stanja u drugo, vodi računa o nepredvidljivim okolnostima, podržava usvajanje fleksibilnih strategija za neočekivane događaje. Bitno je naglasiti da je modifikacija ciljeva poduzeća unaprijed predviđena, te ne izaziva šokove i iznenađenja. Bitna obilježja upravljanja u kaotičnim uvjetima su rana identifikacija događaja, brz odgovor s miksom strategija i prihvaćanje neizvjesnosti u kojoj se poslovanje odvija. Razumijevanje dinamike događaja omogućuje razmišljanje o akcijama i posljedicama koje iz nje proizlaze. Prilikom definiranja koncepcije upravljanja trebalo bi respektirati neka pravila koja su bitna za kaotične sustave, a ona su sljedeća:

Menadžeri trebaju posvetiti pažnju komunikaciji na svim razinama u poduzeću

Male promjene mogu uzrokovati velike efekte u kaotičnim uvjetima

Nepredvidljive i neočekivane karakteristike mogu se očekivati u sustavu

Definiranje same koncepcije trebalo bi obuhvatiti sljedeće elemente:

Uspostava početnog područja reda

Kreiranje okruženja u kojem se uči

Stvaranje kanala komunikacije

Nastavak razvoja sustava ili propadanje

Korištenjem pozitivne povratne veze, poduzeće prima informacije iz okruženja o stanju u okruženju, te uspostavlja područje reda kontrolom nad događajima ili promjenama. Zbog obilježja poslovnog okruženja radi brže prilagodbe i sama se poduzeća moraju mijenjati, pa se javlja potreba za utvrđivanjem okruženja koje uči. Osobito je bitno uspostavljanje veza i komunikacije između ljudima, koji će u tom kontekstu biti više voljni za promjene i prilagodbe. Pored toga treba uvesti dodatan kanal komunikacije koji će omogućiti stvaranje aktivnog okruženja praćenja onog što se događa u okruženju. Taj se kanal može riješiti uspostavljanjem odgovarajućeg informacijskog sustava koji će omogućiti najnovije informacije o događajima i promjenama, ali i svakom zaposlenom potpuno informiranje. I na kraju, pred poduzeća se postavlja zahtjev za kontinuiranim razvojem, oni koji zastanu ili sporo reagiraju brzo će u takvom okruženju propasti. Treba se konstantno razvijati i anticipirati događaje i prilike.


LITERATURA

  1. http://www.techne.hr/casopis006/006cuturilo_kaos.html

  2. http://www.chaos-works.com/ch04.html

  3. http://hr.wikipedia.org/wiki/Teorija_kaosa (31.3.2007)

  4. Žugaj, M.: Teorija kaosa i organizacija, Zbornik radova 21, foi, Varaždin, 1996.



24. Upravljanje rizikom


Autori: Andreja Borko, Tanja Elijaš, Hrvoje Galić, Domagoj Klasić, Igor Kljunić, Ivan

Šokčević, Marko Težak

Uvod

Zbog globalizacije i stvaranja jedinstvenog tržišta rizik postaje sastavna komponenta gospodarske djelatnosti. Kako bi imali bilo kakve šanse za opstankom u takvim uvjetima gospodarski subjekti se moraju osigurati da što lakše prežive potresne situacije i što efikasnije iskoriste prilike koje im se pružaju. Upravo iz toga razloga upravljanje rizikom postaje nužan dio upravljanja cijelim organizacijama (gospodarskim subjektima) i treba mu posvetiti veliku pažnju jer propusti u toj djelatnosti mogu uništiti organizaciju, a oni propusti koji je ne unište izazivaju dalekosežne posljedice na život organizacije već samim time što se sada menadžeri moraju posvetiti sanaciji gubitaka umjesto da se koncentriraju na nove i profitabilne projekte.

Upravljanje rizikom je proces kroz koji se potvrđuje poslovna opravdanost odabira sigurnosnih rješenja i kontrola koja će osigurati dovoljnu razinu sigurnosti. Najvažniji, najosjetljiviji i vremenski najzahtjevniji dio procesa upravljanja rizikom je postupak procjene, odnosno analize rizika. U osnovi, postoje dvije vrste pristupa procjeni rizika - kvantitativni i kvalitativni. Literatura, međunarodni standardi, pa i praksa preferiraju kvalitativni pristup.


Rizik

Rizik je koncept koji označava mogući negativni utjecaj na imovinu ili neku vrijednost koja proizlazi iz nekog trenutnog ili budućeg događaja. U svakodnevnoj uporabi, „rizik“ se često koristi kao sinonim za vjerojatnost za neki gubitak. Paradoksalno, vjerojatni gubitak može biti nesiguran u nekim događajima dok u drugima postoji vjerojatnost za tim gubitkom u skupini više događaja. Razmišljanje o riziku je sastavni dio svake ljudske odluke. Sve u životu u sebi sadrži određenu količinu rizika. Šetnja preko ulice može biti rizična. S obzirom na to, klijenti ne očekuju da će njihovi projekti biti oslobođeni rizika. Voditelj projekta bi trebao izvršiti procjenu rizika sa projektnim timom i klijentom. Rizik ne mora nužno biti loš, budući je on zajednička karakteristika za sve projekte. Svi projekti imaju određenu dozu neizvjesnosti s obzirom na pridružene pretpostavke i okruženje u kojem se izvršavaju. Premda rizici ne mogu biti potpuno eliminirani, većina se može predvidjeti i njima se može upravljati unaprijed. Svrha upravljanja rizicima je identificirati faktore rizika za projekt, a zatim uspostaviti plan upravljanja rizicima kako bi se minimizirala vjerojatnost pojave rizičnog događaja i njegovog lošeg utjecaja na projekt. Mnoge definicije rizika ovise o određenim uvjetima i situacijama. Generalno, rizik se odnosi na očekivani gubitak koji može biti uzrokovan rizičnim događajem i vjerojatnošću toga događaja. Što je teži događaj i što je veća njegova vjerojatnost to je ukupni rizik veći. Mjerenje rizika je često težak zadatak, rijetki problemi se gotovo ne mogu procijeniti i procjena o gubitku ljudskog života se općenito ne može procijeniti. Prva procjena rizika nalazi se u koraku 'Definiranje posla'. Dodatne identifikacije rizika trebalo bi provoditi tijekom projekta na periodičnoj osnovi (mjesečno, kvartalno) ili po završetku glavnih kontrolnih točaka.


Upravljanje rizikom

Upravljanje rizikom je proces mjerenja ili procjenjivanja rizika i razvijanja strategija za upravljanje rizikom. Strategije uključuju prijenos rizika drugoj strani, izbjegavanje rizika ili smanjivanje negativnog utjecaja rizika i prihvaćanje nekih ili svih posljedica rizika. Tradicionalno upravljanje rizikom usredotočuje se na rizik koji proizlazi iz fizičkih ili legalnih slučajeva (npr. prirodne katastrofe ili požari, nesreće, smrti, sudske tužbe). Financijsko upravljanje rizikom s druge strane usredotočuje se na rizik kojim se može upravljati financijskim instrumentima.

U idealnom upravljanju rizikom, koriste se prioriteti u kojemu se rizik s najvećim gubitkom i najvećom vjerojatnošću prvi obrađuje, a rizik s manjom vjerojatnošću i manjim gubicima se obrađuju u padajućem redoslijedu. U praksi proces može biti izrazito težak i određivanje između rizika s s većom vjerojatnošću i manjim gubicima i rizika s većim gubicima i manjom vjerojatnošću često dovodi do pogrešaka. Upravljanje rizikom također ima problema prilikom alokacije resursa. To je ideja oportunitetnih troškova. Resursi koji se troše na upravljanje rizikom mogu biti utrošeni na neku isplativiju aktivnost. Opet, idealno upravljanje rizikom minimizira troškove maksimizirajući pri 179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179179tome smanjivanje negativnih utjecaja rizika. Koraci u upravljanju rizikom su:

  1. Određivanje konteksta – Određivanje konteksta određuje planiranje procesa, mapiranje osnova po kojima će se procijeniti rizik, mapiranje ciljeva dioničara, i doseg upravljanja rizikom.

  2. Identifikacija – Nakon što je uspostavljen kontekst sljedeći korak je identifikacija potencijalnih rizika. Rizik je povezan s događajima koji kada se dogode uzrokuju probleme. Prema tome identifikacija rizika može početi s uzrokom problema ili samim problemom.

  3. Procjena – Kada je rizik identificiran mora se procijeniti kolike gubitke može taj rizik nanijeti i kolika mu je vjerojatnost nastupanja.

Kada je rizik identificiran i procijenjen sve tehnike za upravljanje rizikom spadaju u ove četiri kategorije.

    1. Toleriranje

    2. Djelovanje

    3. Prekidanje

    4. Transfer


Upravljanje rizikom u srednjim projektima

Prije ulaska u problematiku upravljanja rizika u srednjim projektima treba napomenuti zašto se obično u praksi ne povezuje upravljanje rizikom s malim projektima. Razlog tomu je što mali projekti obično ne uključuju rizik. Rizik obuhvaća probleme koji se mogu pojaviti u budućnosti, s obzirom da mali projekti ne traju dugo ne postoji velika mogućnost za buduće probleme. Upravljanje rizikom u srednjim projektima počinje definiranjem samoga projekta. Kada se definira projekt, treba izvesti kompletnu procjenu projektnih rizika. Postoje dva načina na koja se to izvodi. Prvi način podrazumijeva da voditelj projekta izradi inicijalni popis projektnih rizika i taj popis potom proslijedi dalje na razne dopune. Drugi način ide u smjeru da se pozivaju sve interesne skupine vezane uz projekt na sastanak na kojemu se potom diskutira o mogućim projektnim rizicima. Svakom identificiranom riziku se dodjeljuje kvalitativna razina rizika. Razina rizika se izražava kvalitativno jer se ona na taj način najbrže približno odredi. Razina rizika može biti visoka, srednja ili mala, ovisno o ozbiljnosti utjecaja i vjerojatnosti pojavljivanja događaja. Slijedeća tablica može se koristiti kao početna točka. Na primjer, velika vjerojatnost / veliki utjecaj događaja predstavlja očigledno visoki rizik. Međutim, svaki događaj mora biti procijenjen individualno. Ako je riječ o događaju sa malom vjerojatnošću pojavljivanja, ali njegove posljedice (ako se dogodi) mogu biti razorne, (netko može poginuti), prema takvom događaju se je potrebno odnositi kao prema visokom riziku, te on treba biti ubačen u plan rizika. Ukoliko želimo bolju preciznost to možemo ostvariti povećanjem broja dostupnih opcija za vjerojatnost rizika.

Nakon što smo identificirali rizike potrebno je izraditi plan reagiranja za svaki rizik visoke razine kojega smo identificirali. Taj plan bi trebao uključivati aktivnosti upravljanja rizikom, kao i dodijeljene ljude, rokove završetka i periodične datume za praćenje napretka. Postoji pet glavnih odgovora na rizike: zanemarivanje, praćenje, izbjegavanje, prebacivanje rizika na treće lice, ublažavanje rizika. Kada smo izradili plan reagiranja za sve rizike visoke razine potrebno je pažnju posvetiti rizicima srednje razine. Pri tome se procjenjuje da li je njihov utjecaj dovoljno velik da bi i za njih trebalo izraditi plan reagiranja. Pregledava se svaki nizak rizik i procjenjuje bi li ih trebalo navesti kao pretpostavke. Na ovaj način mogu se prepoznati potencijalni problemi, ali zbog niske razine rizika pretpostavlja se da se uvjeti za njihovo pojavljivanje neće dogoditi.

Aktivnosti dodijeljene u planu rizika premještaju se u projektni radni plan. Premještanje aktivnosti u radni plan pomaže u osiguranju izvršenosti posla i zadržava primarni fokus na planiranju i praćenju posla u radnom planu.

Ovim procesom sada je u projektni plan ukomponirana i tehnika za upravljanje rizikom. No to nije dovoljno za uspješno izvođenje projekta. Voditelj projekta konstantno mora pratiti plan upravljanja rizikom i ukoliko procjeni da se rizikom ne upravlja adekvatno mora promijeniti plan. Također rizici koji su definirani na početku projekta ne moraju biti konačni. Neki rizici se mogu pojaviti u tekućem izvršavanju projekta. Voditelj projekta također mora procijeniti da li su se pojavili takvi rizici i mora ih uvesti u plan upravljanja rizikom za projekt.


Upravljanje rizikom u velikim projektima

Proces upravljanja rizikom u velikim projektima sličan je onome u malim projektima, ali uz dvije dodatne stavke. Prva je upotreba tehnike kvantitativne analize rizika (kao dodatak kvalitativnoj tehnici), dakle sada rizik više nije dovoljno opisati nego i numerički izraziti. Druga je izrada rezervnog plana kojim se dokumentiraju posljedice na projekt ako plan rizika ne uspije i rizik se ipak dogodi. Nakon što se identificira rizik i svakom identificiranom riziku se dodjeli kvalitativna oznaka potrebno je odlučiti da li će se koristiti kvantitativno određivanje rizika. To znači da će se rizik sada odrediti numerički, a neće se koristiti približno određivanje rizika u terminima nizak, visok ili srednji.

Pretpostavimo da se procjenjuje skupina rizika ne bi li se pronašao onaj rizik koji ima najveći potencijalni utjecaj na projekt. Jedan način određivanja prioriteta i kvantifikacije rizika je dodjeljivanje svakom riziku skupine brojčanih vrijednosti kako slijedi.

Kao primjer, pretpostavimo da postoji rizik A. Vjerojatnost da će se rizik dogoditi je 30%.
Utjecaj na projekt, ako se dogodi, je $5,000 i 50 sati rada. Ukupni faktor rizika za rizik A je $1,500 (0.3 * $5,000) i 15 sati rada (0.3 * 50). Svrha ove spoznaje je dvostruka. Prvo, ako je skupina rizika identificirana, ova informacija može pomoći u identifikaciji onih rizika koji su najvažniji sa stanovišta potencijalnog utjecaja na projekt. Umjesto visokog, srednjeg i niskog utjecaja, sada je utjecaj izražen u budžetu i radnim satima. Nadalje, može se dodati trošak rizika i zatražiti rezervni budžet za rizike. Taj budžet odražava potencijalni utjecaj rizika na projekt. Treba imati na umu da iznos stavljen po strani za svaki pojedini rizik nije dovoljan za nadoknadu troškova ako se rizik dogodi. Ukratko razlika između upravljanja rizikom u srednjim i malim projektima je u tome što kod velikih projekata primjenjujemo kvantitativnu analizu rizika te postoji rezervni plan.


Strategije odgovora na rizik

Jednom kada je rizik identificiran, postoji nekoliko opcija koje voditelj projekta može razmotriti kao odgovor na rizik. Prva strategija odgovora na rizik je zanemarivanje. U ovom pristupu, voditelj projekta razmatra utjecaj uvjeta rizika na projekt i odlučuje ništa ne poduzeti za ublažavanje rizika. Ovaj pristup se može koristiti za rizike niskog utjecaja ili za one sa malom vjerojatnošću pojavljivanja. Utjecaj rizika, na primjer, može biti ispod razine tolerancije i može se ustanoviti da je trošak upravljanja rizikom veći od troška pojave rizika. Ovaj pristup je opasan za rizike visoke i srednje razine ali je potreban ako je nepraktično uvesti plan rizika. Na primjer, moguće je da postoji rizik sponzorova odustajanja od čitavog projekta, a novi sponzor prekine projekt. Činjenica je, da sponzor želi promociju i prema tome je ovaj scenarij valjan. Međutim, voditelj projekta neće biti u poziciji poduzimanja bilo kakvog djelovanja sve dok je trenutni sponzor na svojoj poziciji, te je potrebno odustati od bilo kakvih akcija i promatrati razvoj događaja.

U strategiji praćenja proaktivno se ne upravlja rizikom, već se rizik prati i promatra se promjena vjerojatnosti njegove pojave, sa napredovanjem projekta. Ako se vjerojatnost pojave povećava, tim mora formulirati drugačiji kasniji odgovor na rizik. Ovaj pristup funkcionira za ozbiljne rizike koji nemaju vjerojatnost pojave. Umjesto da odmah izrađuje plan rizika, voditelj projekta izrađuje plan jedino ako izgleda vjerojatno da će se rizik dogoditi. Prednost je u tome što se rijetki resursi troše samo na one rizike koji imaju vjerojatnost pojave. Nedostatak je u tome što zakašnjenje u adresiranju rizika može umanjiti mogućnost uspješnog upravljanja rizikom u budućnosti.

Izbjegavanje rizika znači eliminiranje uvjeta koji uzrokuju problem. Rizici dodijeljeni pojedinim dobavljačima se mogu izbjeći angažiranjem drugih dobavljača umjesto njih. To je vrlo efikasan način eliminacije rizika ali očigledno se može koristiti samo u određenim specifičnim okolnostima. U nekim slučajevima, odgovornost za upravljanje rizikom se može eliminirati sa projekta dodjeljivanjem rizika drugom entitetu ili trećoj strani. Na primjer, prepuštanje funkcije trećoj strani može eliminirati rizik instalacije. Treća strana može imati posebna stručna znanja koja joj omogućuju da obavi taj posao bez rizika. Čak i kada je rizik i dalje prisutan, sada je prebačen drugoj strani na rješavanje. To je strategija prebacivanja rizika trećoj strani. U većini slučajeva, ublažavanje rizika je pristup koji se usvaja. Obično se proaktivni koraci moraju poduzeti u osiguranju da se rizik ne dogodi. Druga svrha ublažavanja je osiguranje minimiziranja utjecaja rizika u slučaju da se ipak dogodi. U svrhu TenStep procesa upravljanja projektima, generalna je pretpostavka da se plan rizika uspostavlja radi ublažavanja rizika.


Faktori rizika

Ponekad nije jednostavno razmotriti projekt i uočiti gdje su rizici. Kako god, postoje neke karakteristike projekta koje su svojstvene riziku više nego druge. Na primjer, projekt sa 20 članova tima je više podložan riziku nego projekt sa 5 članova tima. Postoji povećani rizik sa povećanom komunikacijom, povećanom kolaboracijom, povećanim dijeljenjem informacija i povećanim upravljanjem ljudskim resursima. Za srednje i velike projekte ima smisla uključiti vrijeme i budžet za nepoznate rizike kao dio procesa kalkulacije. To bi posebno imalo smisla za projekte koji imaju nekoliko događaja visoke razine rizika. Ako se periodična ponovna procjena rizika uspješno provodi, mogu se pronaći novi rizici kojima treba upravljati, a nisu uključeni u originalni budžet.

Svi projekti uključuju rizike i svi rizici imaju potencijalni utjecaj na projekt. Upravljanje rizikom se koristi za određivanje rizika koji su dovoljno važni za upravljanje. Tijekom procesa identifikacije rizika, voditelj projekta će se susresti sa mnogim rizicima koji imaju određenu vjerojatnost pojave i imaju marginalni utjecaj na projekt. Pitanje koje se postavlja jest: Ima li rizik dovoljno značajan utjecaj na projekt, da je zabrinutost opravdana? (Isto pitanje se pojavljuje i kod kvalitativnog i kvantitativnog pristupa.) Odgovor na pitanje govori nešto o toleranciji rizika.Kada se rizici identificiraju, treba odrediti razinu tolerancije za rizike. To će voditelju projekta pomoći da se usredotoči na važne rizike koji su iznad razine tolerancije, dok će istovremeno ignorirati rizike čiji je utjecaj ispod razine tolerancije.


Zaključak

Upravljanje rizikom u današnjem svijetu je neizbježna stavka svakoga projekta i gotovo je nemoguće zamisliti dobro poslovanje bez njega. Proces upravljanja rizikom primjenjuje se za srednje i velike projekte gdje se razlikuje u tome što se za velike projekte primjenjuje i kvantitativna analiza rizika i postoji rezevni plan u slućaju ostvarenja rizika. U upravljanju rizikom nužno je i definirati strategije odgovara na rizik koje se kreću od ublažavanja posljedica rizika do potpunog zanemarivanja rizika. To ukratko čini osnovnu postavku upravljanja rizikom u organizacijama.


Literatura

  1. Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula: Organizacija, drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin 2004

  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_management, 4. travanj 2007.

  3. http://limun.hr/main.aspx?id=24911, 4. travanj 2007.

  4. http://limun.hr/main.aspx?id=24903&Page=, 4. travanj 2007.

  5. http://os2.zemris.fer.hr/ISMS/rizik/2006_zorcec/marinjo_diplomski.html, 4. travanj 2007

  6. http://www.biznis.hr/default.asp?ID=998, 4. travanj 2007.

  7. S. Ivanović: Upravljanje rizikom, Ekonomski Institut, Beograd



25. Upravljanje procesima dostave


Autori: Dinko Dudić, Marko Grabar, Mario Križnjak, Tomislav Lacković, Andrija

Potočnjak, Marijan Štefanko, Željko Zubak

Uvod

Upravljanje procesima dostave predstavlja koordinaciju tokova materijala, informacija i financija između svih poslovnih činilaca (kompanija) u pripadajućim poslovnim transakcijama. Već iz ovoga se uočava značaj procesa integracije između nezavisnih i partnerskih kompanija. Desetljećima unazad, kompanije su bile orijentirane na unapređenje internih procesa. Mnoge uspješne kompanije teže da pronađu nove načine za stvaranje prednosti u odnosu na konkurenciju, i za povećanje učešća na tržištu: povećanje brzine pristupa tržištu, smanjivanje troškova distribucije, kao i pružanje pravih proizvoda na pravom mjestu u pravo vrijeme, sa niskim troškovima i najpovoljnijom cijenom.

Danas, mnoge kompanije preispituju i unapređuju svoje odnose sa vlastitim dobavljačima, proizvođačima, distributerima i potrošačima. Upravljanje procesima dostave se upravo bavi problemima i unapređenjem odnosa sa distributerima roba do krajnje točke u novo uspostavljenom lancu vrijednosti, do potrošača. Jedno od najvažnijih pitanja u procesima planiranja distribucije naručenih proizvoda je izbor distributera. Čak i najveće kompanije nisu u stanju da proces dostave realiziraju u okviru internih poslovnih radnji, već taj posao povjeravaju partnerskim kompanijama. Kao jedan od najboljih izbora je stvaranje strateških alijansi sa poštanskim i kurirskim kompanijama koje posluju na nacionalnom i internacionalnim tržištima.


CILJEVI

Glavni cilj logistike i menadžmenta nabave i dostave je opskrba poduzeća :

ZADACI


Izbor logističkih kanala nabave (dostave)

Za proizvođača je jako važno ispravan odabir logističkih kanala nabave koji mogu zadovoljiti zahtjeve ekonomičnosti, sigurnosti i kontrole kanala. Što sve utječe na izbor kanala nabave (determinante):

→ svaki proizvod ima različita obilježja (pokvarljivost, standardiziranost, jedinična cijena, svrha uporabe).

→ razvijenije tržište znači više različitih sudionika u prometu, a s time i veći broj usluga.

→ financijska snaga, veličina skladišnog i proizvodnog kapaciteta, stalnost i širina proizvodnog asortimana.


Planiranje logistike nabave (dostave)

Da bi logistika bila funkcionalna i efikasna važno je napraviti ekonomsko - tehnički proračun poslovanja logistike nabave u određenom vremenskom razdoblju. Bitno je odrediti: sadržaj i obujam poslovanja logistike nabave, troškove poslovanja logistike nabave, potrebno osoblje i visinu potrebnih financijskih sredstava.


Organizacija logistike nabave (dostave)

Činitelji:

  1. objektivni

  2. subjektivni → uprava poduzeća, management logistike nabave, izvršitelji nabave, neformalne grupe.


Kontrola logistike nabave (dostave)

Svrha kontrole je da povisi transparentnost poslovanja, da utječe na ciljnu djelatnost i da omogući dokazivanje uspjeha. Glavni zadatak je opskrbiti nositelje strateških i operativnih odluka potrebnim informacijama za uspješno upravljanje logistikom nabave. Kontrola se služi sljedećim instrumentima :


Međukompanijska integracija je najvažniji cilj SCM (Supply Chain Management) komponente svakog poslovnog sustava. Kada govorimo o odnosu poslovnih sustava prema krajnjim korisnicima njihovih proizvoda i usluga, na dijelu je promjena poslovne orijentacije i fokusa sa proizvoda na potrošače. Svaki uspješan poslovni sistem nosi atribut “customer-centric” kompanije. Kada su u pitanju interni, strateški elementi poslovanja kompanija, najznačajnija pojava je evolucija postojećeg “enterprise-centric” poslovnog modela u novi “partnership-centric” model, koji nudi veće mogućnosti međukompanijske suradnje i potpune integracije pojedinih poslovnih faza, prije svega u upravljanju procesima nabavke i distribucije.

Mnogi autori uspješnu poslovnu integraciju između partnerskih kompanija u procesima nabavke i distribucije označavaju kao najjače oružje u borbi sa konkurencijom. Kompanije su uvijek pod pritiskom da nadvladaju konkurente na tržištu, pružanjem većeg kvaliteta proizvoda po povoljnijoj cijeni. Danas, taj poslovni pritisak je uvećan i zbog potrebe osiguravanja dostave pravih proizvoda, u pravom obujmu i u pravo vrijeme. Zbog toga je jedno od najvažnijih pitanja cjelokupnog uspjeha poslovnih kompanija upravo u osiguravanju i uspješnoj poslovnoj integraciji sa partnerima u distribuciji.

Planiranje u upravljanju lancem nabave i distribucije uključuje više osnovnih modula: planiranje proizvodnje, planiranje obujma potražnje, planiranje distribucije i planiranje transporta.

Planiranje distribucije je u tijesnoj i permanentnoj vezi sa modulima planiranja proizvodnje i planiranja potražnje pojedinih proizvoda. Sve informacije koje “kruže” i nastaju u modulima planiranja u upravljanju lancem distribucije, pomažu pri donošenju boljih operativnih odluka na svim nivoima odlučivanja, uključujući i top menadžment. Većina informacija iz modula planiranja se istovremeno koristi za pravljenje poslovnih kalkulacija u kompanijskim Enterprise Resource Planning sistemima.

Aplikacije modula realizacije u upravljanju lancem opskrbe i distribucije su fokusirane na efikasno upravljanje operacijama u skladištima i transportu, kao i na integraciju sa sistemima u modulima planiranja i drugim poslovnim aplikacijama. Aplikacije modula izvršenja nabave i distribucije uključuju planiranje kupovina, proizvodnju, popunjavanje skladišta i samu distribuciju.

Posljednja unapređenja u upravljanju dostavom naručenih proizvoda kao rezultat ima integraciju sa modulima planiranja i vremenskog određenja transporta. Upravljanje transportom je od izuzetnog značaja za svaki poslovni sustav i zbog stvaranja nove vrijednosti u upravljanju odnosima sa korisnicima (CRM komponenta).


Literatura:

  1. http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management

  2. http://www.e-trgovina.co.yu/dostava/scm_uvod.html

  3. http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci214546,00.html



26. Elektroničko poslovanje


Autori: Zoran Čulinović, Mladen Konecki, Željko Sabol


Uvod

Pojam elektroničkog poslovanja se javlja razmjerno nedavno, u prvoj polovini devedesetih godina. Premda se njegovi elementi uvelike prakticiraju, posebice u informatički razvijenim sredinama, u široj javnosti se o njemu zna vrlo malo.


DEFINICIJA ELEKTRONIČKOG POSLOVANJA

Pod pojmom elektroničkog poslovanja smatramo svaki onaj oblik organizacije poslovanja koji u izrazito velikoj mjeri ovisi o primjeni informatičke tehnologije i potpori informacijskih sustava. Ovdje se podrazumijeva onaj oblik poslovanja koji je dosegao takav stupanj da se više ne može vratiti na stari način poslovanja (ne informatički). Drugim riječima, to je oblik poslovanja čije postojanje ne funkcionira bez informatičke potpore i isto tako se nije moguće bez ogromnih financijskih izdataka omogućiti njegovo funkcioniranje bez informatičke potpore. U novije doba se pojam elektroničkog poslovanja rabi u nešto užem smislu, tako da podrazumijeva vrlo široku i intenzivnu primjenu mrežne računalne tehnologije, odnosno Interneta, u poslovanju. Ukratko, definicija elektroničkog poslovanja bi glasila: Elektroničko poslovanje je suvremeni oblik organizacije poslovanja koji podrazumijeva intenzivnu primjenu informatičke i, posebice, internetske tehnologije.

Treba razlikovati pojam elektroničkog poslovanja u SAD-u, gdje se smatra da se elektroničko poslovanje odnosi samo na trgovinu putem interneta. Ona jest njegov najveći dio, ali nije sinonim.


RAZLOZI ZA ELEKTRONIČKO POSLOVANJE

Temeljni razlozi za usvajanje i provedbu elektroničkog poslovanja su slijedeći:


Iz gore navedenog se može zaključiti da su temeljni razlozi uvođenja elektroničkog poslovanja ekonomske prirode. Elektroničko se poslovanje, kao tehnološki najnapredniji element organizacije poslovanja tvrtki i svih njihovih segmenata, ostvaruje kvantitativno i kvalitativno intenzivnom primjenom informatičke, a posebice mrežne računalske tehnologije.


PRIMJENA ELEKTRONIČKOG POSLOVANJA

Praktički ne postoji područje poslovanja u kojemu informatička i mrežna računalna tehnologija, pa prema tome i koncept elektroničkog poslovanja ne bi mogli naći svoje mjesto. No ipak, oblici elektroničkog poslovanja sa najboljim učincima su slijedeći:

Od ovih segmenata daleko najveću ulogu u elektroničkom poslovanju ima elektronička trgovina. U elektroničkom poslovanju se najviše unapređuju slijedeća tri skupine procesa:

1) Procesi proizvodnje: koji uključuju, nabavu, organizaciju skladišta, procesiranje isplata

elektronske veze sa dobavljačima, kontrolne procese

2) Procese orijentirane kupcima: koji uključuju promocionalne i tržišne procese, prodaju preko interneta, procesiranje narudžbi klijenata i isplata, te standardna klijentska podrška

3) Procese unutarnjeg upravljanja: koji uključuju usluge zaposlenicima, trening, internu razmjenu informacija, video konferencije, te zapošljavanje. Elektronske aplikacija poboljšavanju tok informacija između proizvodnje prodaje, te poboljšavaju produktivnost. Komunikacija među radnim grupama i elektronsko slanje internih poslovnih informacija poboljšavaju efikasnost.


TIPOVI ELEKTRONSKE TRGOVINE

Glavni tipovi elektronse trgovine su: business to business (B2B); business to consumer (B2C); business to government (B2G); consumer to consumer (C2C); i mobilna trgovina (m-commerce). B2B trgovina je jednostavno definirana kao e-trgovina između kompanija. Ovo je tip e-trgovine koji se bavi odnosima između i unutar poslova. Oko 80% e-trgovine otpada na ovaj tip, i većina stručnjaka predviđa da će B2B segment nastaviti rasti brže nego B2C segment. Najbolji primjeri dobrih B2B sustava su IBM, Hewlett-Packard, Cisco i Dell. Većina B2B aplikacija se nalazi u područjima upravljanja dostavom (posebno obrada narudžbenica), upravljanja inventarom, upravljanja distribucijom, upravljanja kanalima i upravljanja plaćanjem.

Business to consumer e-trgovina ili B2C je trgovina između tvrtki i klijenata, a odnosi se na skupljanje informacija, kupovanje fizičkih dobara (knjiga ili namještaja), ili informacijskih dobara (elektronički ili digitalizirani sadržaj, kao što su programi ili e-knjige). Također u B2C spada slanje kupljenih informatičkih sadržaja do korisnika mrežom. To je druga najveća i prva izumljena podvrsta e-trgovine. Glavni predstavnici su tvrtke tipa Amazon.com, Drugstore.com, Barnes and Noble i ToysRus. B2C e-trgovina smanjuje troškove transakcija (posebno troškove pretraživanja) povećavajući pristup korisnika do informacija i dopuštajući korisnicima da nađu najbolju cijenu za proizvod ili uslugu. B2C e-trgovina također smanjuje probleme pri ulasku na tržište jer su troškovi postavljanja i održavanja web mjesta mnogo manji nego 'gradnja' cijele firme. U slučaju informacijskih dobara, B2C e-trgovina je još privlačnija jer štedi firmama novac pošto ne moraju uračunavati troškove fizičke distribucijske mreže.

Business to government e-trgovina ili B2G je općenito definirana kao trgovina između tvrtki i javnog sektora. Ona se odnosi na korištenje interneta za licenciranje procedure i druge operacije vezane uz vladu. Ovdje se vežu dvije karakteristike: prvo, da je javni sektor glavni što se tiče e-trgovine, i drugo, da javni sektor ima najveću potrebu za poboljšavanjem svojeg sustava. Consumer to consumer ili C2C e-trgovina je jednostavno trgovina između privatnih osoba ili potrošača. Ovaj tip e-trgovine karakterizira rast elektroničkih tržišta i online aukcija. Tu se nalazi vjerojatno najveći potencijal za razvoj novih tržišta. Ovaj tip e-trgovine dolazi u 3 oblika:

Consumer to Business (C2B) transakcije se odnose na obrnute aukcije. Primjer ovoga su kada dvije konkurentske avio kompanije daju putniku najbolju moguću ponudu za let između neka dva mjesta, a na osnovi poruke koju je putnik ranije postavio na aukcijskom web mjestu. M-commerce ili mobile commerce ili mobilna trgovina je kupovanje i prodavanje dobara i usluga kroz bežičnu tehnologiju, to jest uređaje kao što su mobilni uređaju ili PDA-ovi. Japan se smatra globalnim liderom što se tiče m-trgovine.

Kako se prijenos sadržaja preko bežičnih kanala ubrzava, postaje bolji i kvalitetniji , te sigurniji, neki vjeruju da će m-trgovina prestići e-trgovinu kao metodu digitalnih transakcija. Industrije na koje m-trgovina utječe su:


ŠTO POTIČE E-TRGOVINU

E-trgovinu potiču tri glavne sile: ekonomske, tržišne i interakcijske, i tehnologija, pogotovo integracija multimedije.

Ekonomske sile: Jedna od glavnih beneficija e-trgovine je ekonomska efikasnost koja nastaje zbog smanjenja troškova komunikacija, niske cijene tehnološke infrastrukture, brže i ekonomičnije elektronske transakcije sa dobavljačima, manji troškovi globalnog dijeljenja informacija i reklamiranja.

Ekonomska integracija je ili eksterna ili interna. Eksterna integracija se odnosi na elektronsko umrežavanja korporacija, dobavljača, potrošača i svih ostalih koji sudjeluju u virtualnom okolišu (s internetom kao medijem). Interna integracije, je umrežavanje raznih odjela unutar tvrtke, te poslovnih operacija i procesa. Ovo dopušta da se kritične poslovne informacije spremaju u digitalnom obliku i da se mogu trenutno elektronički poslati bilo kome. Interna integracija se najbolje prikaže korporativnim intranetima. Među efikasnim intranetima su Proctor and Gamble, IBM, Nestle i Intel.

Tržišne sile: Tvrtke se potiče da koriste e-trgovinu u marketingu i promociji da se prošire na internacionalna tržišta, mala i velika. Puno je lakše tvrtkama da daju svojim ciljanim potrošačima detaljne informacije o proizvodima i uslugama preko interneta.

Tehnološke sile: Razvoj informatičke tehnologije je glavni faktor u rastu e-trgovine. Primjerice, tehnološki napredak u digitaliziranju sadržajem, kompresija i promocija otvorenih sustava napredovali su ka konvergenciji komunikacijskih usluga u jednu platformu. Ovime je komunikacija postala efikasnija, brža, lakša, i ekonomičnija jer je potreba da postoje odvojene mreže telefonskih usluga, televizije, i interneta eliminirana. Sa gledišta tvrtki i potrošača, imati samo jednog davatelja informacijskih usluga znači niže troškove komunikacije. Uspješna e-trgovina također mora osigurati lijepo iskustvo svojim kupcima. Mnogi faktori utječu na ovaj segment. To su:

  1. Davanje vrijednosti kupcima.

  2. Davanje usluga kupcima i prijateljski odnos pri kupovini, kao što bi to bilo kod stvarnih ljudi

  3. Davanje kupcima razloga da kupe i da se opet vrate

  4. Davanje pozornosti kupcima

  5. Davanje osjećaja zajednice. (Sobe za chat, forumi itd.)

  6. Davanje kupcima mogućnost da si sami pomognu, web mjesta slična samoposlugama.

Pri korištenju e-trgovine mogu se pojaviti i neki problemi:

    1. Nemogućnost razumijevanja kupaca, zašto kupuju i kako kupuju

    2. Neprepoznavanje konkurencije. Možda postoji volja da se napravi model za prodaju knjiga, ali kako se natjecati sa Amazon.com

    3. Nemogućnost predviđanja reakcije okoliša. Što će konkurencija učiniti? Da li će ubaciti konkurentske proizvode ili web mjesta?

    4. Precjenjivanje sposobnosti ljudi. Da li će kadrovi biti sposobni izvršiti zadano?

    5. Nesposobnost koordinacije.

    6. Neuspjeh pri aktiviranju starijeg menadžmenta u rad

    7. Neuspjeh pri aktiviranju zaposlenika

    8. Podcjenjivanje vremenskih zahtjeva

    9. Nesposobnost provedbe plana

10.) Postajanje žrtvom organiziranog kriminala


ZAKLJUČAK

Elektroničko poslovanje je danas nezamjenjiv oblik poslovanja u svim razvijenim dijelovima svijeta, a i u većini ostatka. Kako se internet proširio po cijeloj planeti, tako su se sa njim širili i načini da se ljudima proda preko interneta, i to ne samo stvari fizičke već i digitalne prirode. Očito je da će se u budućnosti elektroničko poslovanje razvijati, predviđa se i brže nego dosad, pa možemo očekivati sve manje i manje potrebe odlaska u trgovinu pješice ili autom. Nedostatci ovakvog načina rada su zanemarivi kada uzmemo u obzir sve prednosti koje donosi.


LITERATURA

  1. e-Commerce and e-Business, Zorayda Ruth Adam, Svibanj 2003, e-ASEAN Task Force

  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_business

  3. http://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_commerce

  4. Elektroničko trgovanje, Panian Željko, Sinergija, 2003



27. Organizacijska kultura


Autori: Tihana Đuras, Vedran Ferjanić, Nikola Kumek, Nikola Mihin, Martin Novak,

Stanko Peharda, Katarina Uradin, Sanja Vuković

Uvod

Organizacijska kultura jedan je od važnih činitelja poslovanja i razvoja neke organizacije. Poznata je još i kao korporacijska kultura ili kultura poduzeća. Iako se organizacijska kultura spominje u literaturi već nekoliko desetljeća, tek joj se od nedavno pridaje veća važnost i više se proučava. Najprije se počela više istraživati u zapadnoj Europi i sjevernoj Americi tijekom 70-ih godina dvadesetog stoljeća. Na veći interes i proučavanje organizacijske kulture utjecala su dva događaja: velika naftna kriza početkom 70-ih godina i brz i snažan prodor japanskog gospodarstva na svjetsko tržište i njegova velika konkurentnost. Danas, organizacijska kultura postaje nezaobilazan čimbenik u analizi djelotvornosti poduzeća. Kultura organizacije je multidimenzionalni koncept koji se izražava u raznolikosti organizacijskog života i stila ponašanja. Ona je također čimbenik organizacije kojem se mora prilagoditi svaki član organizacije. Svaka organizacije ima i razvija svoju kulturu, ne postoje dvije organizacije sa istom organizacijskom kulturom.

Ne postoji jedna jedinstvena definicija organizacijske kulture, već postoji mnoštvo definicija, može se čak reći da postoji toliko definicija koliko autora proučava organizacijsku kulturu kao jedan od najvažnijih temelja za uspjeh organizacije. Evo nekih od tih definicija:

"Organizacijska kultura obuhvaća sustav ideja i koncepata, običaja, tradicija, procedura i navika za djelovanje u posebnoj makrokulturi."

"Organizacijska kultura je niz normi, vrijednosti i uvjerenja. "

"Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki i vjerovanja prihvaćeni od članova neke organizacije" (Žugaj, Šehanović, Cingula, Organizacija, 2004.)


Elementi organizacijske kulture

Kao što ne postoji ni jedinstvena definicija organizacijske kulture, tako ni što se tiče elemenata organizacijske kulture, nisu svi autori složni.

Postoje tri elementa organizacijske kulture, prema Armstrongu, a to su:

  1. organizacijske vrijednosti – one predstavljaju sve što odgovara organizaciji, što je dobro za nju, što se mora desiti u organizaciji. One se izražavaju kao svrha i strategijski ciljevi poduzeća.

  2. organizacijska klima – to je radna atmosfera koja se izražava kroz iskustvo, način rada i shvaćanjima zaposlenih, njihovom međusobnom odnosu i odnosu prema poduzeću kao cjelini. Ona najviše utječe na kreativnost zaposlenih i inovacije.

  3. menadžerski stil – očituje se u ponašanju i načinu vođenja poduzeća od strane rukovodećih osoba ili menadžera, u ponašanju uprave poduzeća prilikom donošenja odluka i obavljanja poslova.

Prema Megginsonu, Mosleyu i Pietri Jr., postoji puno više elemenata organizacijske kulture – obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, doušnici, tračeri, špijuni, mitovi i legende. Prema Bahtijarević-Šiber, organizacijska kultura se dijeli na vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja, običaje i rituale, jezik i komunikacije i simbole.

Organizacijska kultura postoji na dvije razine u poduzeću, vidljivoj i nevidljivoj. Vidljivi znakovi su slogani, simboli, stil oblačenja i ponašanja, a nevidljivi su zajedničke vrijednosti, pretpostavke, uvjerenja, stavovi i način razmišljanja zaposlenih.

Dobro poznavanje i razumijevanje elemenata organizacijske kulture poduzeća osnovni je uvjet za njezino oblikovanje u svrhu što boljeg poslovanja i napretka poduzeća.


Funkcije organizacijske kulture

"Postoji šest najvažnijih funkcija organizacijske kulture, a to su:

  1. postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima organizacija djeluje i koji služe kao mjera ocjene njezine uspješnosti

  2. propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije

  3. utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju legalnima

  4. predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili kažnjavati, uz naznaku oblika nagrade ili kazne koje se mogu očekivati

  5. pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno

  6. uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze iz okoline"

(Žugaj, Šehanović, Cingula, Organizacija, 2004.)


Oblikovanje organizacijske kulture

Iako je pitanje oblikovanja organizacijske kulture uvijek otvoreno, njome se ipak može upravljati i ona se može oblikovati. Njezino oblikovanje uvijek predstavlja ogroman izazov za menadžere neovisno o tome da li se radi o nadogradnji i usavršavanju postojeće ili oblikovanju nove organizacijske kulture. Ona se oblikuje prema tome koje smo ciljeve i zahtjeve stavili pred organizaciju, odnosno pred njezine zaposlene. Nastaje pod različitim utjecajima vanjskih i unutarnjih činitelja. Vanjski činitelji su tržište i tržišne promjene, gospodarski, tehnološki i ekološki uvjeti, zatim društveni, pravni, politički i kulturni uvjeti. Među unutarnje čimbenike ubrajaju se ličnosti, tradicije, rituali, način i intenzitet rukovođenja i komuniciranja, postojeći organizacijski sustavi, ciljevi i strategija.

Odnos strategije i organizacijske kulture toliko je isprepleten da je nemoguće odrediti koje od tih kategorija prethodi kojoj već sve vodi prema zaključku da su strategija i organizacijska kultura u stalnoj zavisnosti i da se mijenjaju i oblikuju međusobno utječući jedna na drugu. Da bi se organizacijska kultura što bolje i preciznije oblikovala potrebno je, prije svega, dobro utvrditi temeljne pretpostavke na kojima počiva određena organizacija, odnosno potrebno je prikladno definirati osnovne djelatnosti, prepoznati tržišne uvijete i vlastito ponašanje prema kupcima, dobavljačima, konkurenciji i državnoj upravi, definirati odnos prema zaposlenima i njihovu napredovanju u organizaciji, i na kraju, potrebno je definirati stav organizacije i odnos organizacije prema njezinom ustroju.

Nakon utvrđivanja i definiranja ovih pretpostavki, pristupa se oblikovanju organizacijske kulture. Ona se oblikuje na način da se utvrđuju njezini glavni elementi koje čine upravljački stil, vrijednosti organizacije i klima. Oblikovanje organizacijske kulture počinje sa osnivanjem organizacije, odnosno postavljanjem misije, početne ideje o tome kakva bi organizacije trebala biti i čemu bi trebala težiti. Ono se nikad ne može smatrati završenim poslom jer se organizacije mijenja kako se mijenjaju potrebe tržišta i kupaca, međutim organizacijska kultura se usavršava i razvija preko selekcije, metode socijalizacije i aktivnosti vrhovnog menadžmenta.


Modeli organizacijske kulture

Postoje tri modela organizacijske kulture, koje navode Moorhead i Griffin. To su

  1. Parsonov "AGIL" model – popularan 60-ih godina 20. stoljeća, bio je usmjeren na razvitak okvira za razumijevanje i objašnjenje sadržaja i vrijednosti u kulturnom sustavu

  2. Ouchijev model – bazira se na teoriji "Z", ukazuje na važnost ulaganja u organizacijsku kulturu, teorija pomiruje krajnosti u američkom i japanskom modelu kulture, traži njihovu sredinu i spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture

  3. Peters-Watermanov model – oni u svojoj knjizi opisuju probleme s kojima se suočavaju mnoge kompanije nakon preuzimanja ili spajanja koji se javljaju upravo zbog jake kulture, razlikuje se od ostala dva modela po tome što su njezini tvorci odabrali uzorak poduzeća i istražili i opisali uspješna poduzeća

Vrste organizacijske kulture

Svako poduzeće ima svoji organizacijsku kulturu koju gradi i usavršava. Ne postoje dva poduzeća sa jednakom organizacijskom kulturom, međutim, unatoč tome postoji nekoliko općih modela organizacijske kulture. Ti modeli su:

  1. dominantna kultura i subkultura – ona koju je prihvatila većina članova organizacije, treba ju imati svaka organizacija, a subkultura je kultura pojedinca

  2. jaka i slaba kultura – jaka kultura se prepoznaje po korištenju njenih specifičnih simbola od strane članova poduzeća, podržava ju velika većina članova, a slaba je njezina suprotnost

  3. jasna i nejasna kultura – jasna kultura je lako prepoznatljiva ne samo članovima poduzeća nego i vanjskim subjektima, a nejasne nije lako prepoznati

  4. izvrsna i užasna kultura – u izvrsnoj kulturi postoji određeni red i određene značajke po kojima se ona prepoznaje, a užasna je njezina suprotnost (krizni menadžment)

  5. postojana i prilagodljiva kultura – postojana kultura je kultura poduzeća čije se poslovanje odvija u stabilnoj okolini, za razliku od onih poduzeća koja djeluju u promjenjivoj okolini

  6. parcipativna i neparcipativna kultura – participativna kultura je ona u kojoj članovi sudjeluju u procesu donošenja odluka


Održavanje organizacijske kulture

Održavanje organizacijske kulture opisao je u sedam koraka socijalizacije F. Luthans. Tih sedam koraka su:

  1. selekcija ulaznog osoblja – pozoran i pažljiv odabir novih zaposlenika koji ulaze u poduzeće, kroz određena testiranja i razgovore eliminiraju se oni kandidati čija se uvjerenja i svjetonazor ne slaže sa onim od poduzeća i njegovom organizacijskom kulturom

  2. zapošljavanje – nakon zapošljavanja potrebno je, osim znanja i vještina novozaposlenog, ispitati i njegove vrijednosti i stilove te da li se oni slažu sa onima koje predstavlja naše poduzeće, zaposleni su izloženi stalnom opažanju i poticanju da pitaju stare zaposlenike vezano uz organizacijske norme i vrijednosti poduzeća te da se odluče da li će ih prihvatiti ili ne

  3. svladavanje posla – novi zaposlenik se dovodi na svoje novo radno mjesto i postepeno uvodi u posao, to je iznimno nezahvalan period jer je potrebno i nekoliko godina da se stekne odgovarajuća stručnost za određeno radno područje

  4. mjerenje i nadograđivanje individualnih rezultata – prema individualnim rezultatima mjeri se odgovarajuća plaća i ostale naknade zaposlenicima

  5. odanost organizacijskim vrijednostima – poistovjećivanje sa najvećim organizacijskim vrijednostima pomaže shvaćanju osobnih žrtava koje su zaposlenici spremni napraviti za poduzeće i koje se zahtijevaju od njih

  6. jačanje organizacijskih priča i folklora – pričanjem priča jača se organizacijska kultura poduzeća i vrednuje se folklor koji pomaže u objašnjavanju zašto poduzeće radi neke stvari baš na način na koji ih radi i na nijedan drugi

  7. priznanje i promoviranje – ako su neki od zaposlenika iznimno uspješni u obavljanju svog posla onda se oni nagrade i promoviraju te se tako stavljaju kao uzor i poticaj ostalim zaposlenicima da što bolje nastoje obaviti svoj dio posla u poduzeću


Promjene organizacijske kulture

Organizacijska kultura i njezin razvoj povezani su sa životnim ciklusom poduzeća. Ono se mara prilagođavati uvjetima tržišta i sukladno s time mora mijenjati svoju kulturu. Međutim, razlozi za promjenu organizacijske kulture ne moraju biti samo vanjski činitelji, već je moguće da se kultura mora mijenjati kao posljedica niza unutarnjih činitelja u poduzeću.

Baš kao i kod oblikovanja organizacijske kulture, i ovdje je prije promjene potrebno obaviti analizu temeljnih pretpostavki na kojima počiva neko poduzeće. Situacije u kojima se organizacijska kultura može mijenjati, ili čak i mora mijenjati, opisao je Alan Kennedy. On je opisao pet situacija:

Promjena organizacijske kulture dugotrajan je proces koji može biti planiran ili se može događati kao posljedica niza okolnosti koje su se javile unutar poduzeća ali i izvan njega. Nikako se ne smiju zanemarivati promjene u okolini koje traže promjenu organizacijske kulture poduzeća i izostati proces prilagodbe jer je to pogubno za poduzeće. Metode za promjenu kulture različito se tretiraju od poduzeća do poduzeća zato jer svako poduzeće ima svoji jedinstvenu kulturu.


Zaključak

Organizacijska kultura jedan je od važnih činitelja poslovanja i razvoja neke organizacije. Formiraju je i razvijaju članovi poduzeća. Ne postoji jedna jedinstvena definicija organizacijske kulture, već postoji mnoštvo definicija i sve se smatraju točnima. Svako poduzeće ima svoju organizacijsku kulturu, ne postoje dva poduzeća sa jednakom organizacijskom kulturom. Organizacijska kultura važna je za uspjeh poduzeća jer se kroz nju ogleda pristup i privrženost zaposlenih organizaciji, njihovo vrednovanje organizacije i odanost. Svako poduzeće mora mijenjati svoju kultura sukladno promjenama na tržištu jer o tome ovisi njegov poslovni uspjeh.


Literatura

  1. Žugaj M., Bojanić-Glavica B., Brčić R., Šehanović J., Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, 2004.

  2. Žugaj M., Šehanović J., Cingula M., Organizacija, TIVA Varaždin, 2004.



28. Inovativna organizacija


Autori: Karolina Bajkovec Horvat, Mladen Bukalo, Kristina Godinić, Horvat Ivana,

Kristina Mejaš, Stjepan Popić, Srećko Sakač


Inovativnost

Kada spomenemo inovacije i inoviranje govorimo o nečem novom, to je aktivnost ili proces koji se umeće u postojeće stanje. Mogli bi smo definirati inoviranje kao uvođenje novih ideja, dobara, usluga ili prakse sa namjerom da budu korisni. U poslovnom smislu definicija je čak stroža, gdje se pod inovacijom smatra uvođenje i primjena novih ideja koje kao rezultat imaju povećanje vrijednosti (profita, kvaliteta, međuljudskih odnosa …). Najkraće rečeno to je uvođenje isplativih novina.

Inovacije susrećemo u različitim područjima ljudskog djelovanja: tehničke inovacije, organizacija, inovacija proizvoda, inovacija administrativnih procesa i dr. Jedna od najvažnijih stvari u nastanku inovacije, osim mašte, intuicije, planiranja i predviđanja, jest znanje. Znanje nije dovoljno imati, treba ga znati primijeniti. U stvaranju nove vrijednosti, udio znanja, u odnosu na kapital, danas premašuje 60 posto. Inovacije se pojavljuju u onim organizacijama koje se koncentriraju na prilikama sutrašnjice radije nego na izazove današnjice.

  1. Istraživačka vizija

Vizija je slika budućnosti koju želimo stvoriti. Ona zapravo predstavlja rezultate kojima težimo, a definiranje tih rezultate preduvjet je za unapređivanje inovativnost. Brojni su razlozi donošenja inovativne vizije. Istraživačka vizija mora biti motivirajuća. Nju treba upoznati, usmjeriti i motivirati. U organizaciji je istodobni mogući suživot više vizija. One trebaju upoznati, usmjeriti i motivirati čitavu organizaciju na ostvarenje dugoročnih vizija. Ona nas treba voditi k drugačijem razmišljanju, sumnjanju u sve te traženju novih putova.

  1. Proces inovativnosti

U procesu inovativnosti moraju biti poznate sve aktivnosti, svrha, potrebni ulazi i očekivani izlazi. U tom procesu bitno je da se prijavljuju ideje i da svaka prijavljena ideja dobije prvo odgovor, a onda i nagradu. Nagrada je bitna iz tog razloga kako bi se zaposlenicima pokazalo da je njihova ideja cijenjena. Bitno je također odgovor i nagrada zaposlenik dobije čim prije jer to može utjecati i na broj ideja. Nakon toga slijedi prikupljanje, sortiranje i prva provjera ideja. Kada ideju prođu provjeru one se usmjeravaju na grupu za inovativnost koja provjerava njihovu izvodljivost. Ukoliko ideja prođe i tu provjeru moramo dodijeliti posebnu nagradu kako bi istaknuli njenu vrijednost. Nakon toga ideja odlazi u grupu za upravljanje idejama koja ju procjenjuje i odlučuje kada će započeti istraživački i razvojni projekt. Inovacijski proces se može voditi na 2 načina: klasičnim pristupom – inovacija ne nepredvidivi slučajan proces ili modernim pristupom – multidisciplinaran, grupni, predvidivi, vođen, kontrolirani proces.

  1. Usmjerenost

Organizacija treba osigurati pojedincu potpunu slobodu predlaganja ideja, a pojedinac od organizacije traži da izabere ideje koje će financirati u skladu sa svojim ciljevima i pritom preuzeti rizike te dio odgovornosti za nastale troškove. U toj suradnji bitno je da se slijedi vizija. Nerazumijevanje između bilo koje strane rezultirati će stvarnim ograničenjima slobode inovativnosti i pritom blokirati stvaranje inovativne organizacije. Također bitan element usmjeravanja inovativnosti je stvaranje kulture inovativnog i kreativnog razmišljanja.

  1. Suradnja

Inovaciji ne pogoduje sredina koja je zatvorena već sredina otvorena za suradnju i dinamična. Inovativnost zahtijeva okruženje u kojem ljudi slobodno izmjenjuju ideje, u kojem se mogu slobodno složiti ili ne složiti s mišljenjima drugih, u kojem se uči iz uspjeha i neuspjeha. Umijeće izgradnje primjerene klime je u pronalaženju ravnoteže između slobode i discipline, fleksibilnosti i standardizacije,  kaosa i strukture. Istraživanja pokazuju da se inovativne od ne-inovativnih organizacija razlikuju u svim dimenzijama klime: otvorenosti za ideje, povjerenju, spremnosti za preuzimanje rizika, itd.

  1. Projekti

Prilikom realizacija projekata poželjan je timski rad i maksimalna suradnja svih angažiranih snaga unutar projekta. Mora se pritom usredotočiti na sinkronizaciju upravljanja idejama i prijedlozima, a da se ne dogodi da neki započeti projekt bude prekinut radi nekog važnijeg projekta. Inovativni projekti su u osnovi neizvjesni, a razlog tomu ponekad leži u nedostatka potpore za projekte. Kako bi se ta neizvjesnost smanjila treba pravilno raspodijeliti resurse za projekte. Projekti trebaju otvarati neko novo pitanje, jer u suprotnom je lakše i jeftinije preuzeti rezultate drugih.


Inovativna organizacija

Inovativne organizacije teže da budu decentralizirane, informalne, a slojevitost minimalna. U takvoj organizaciji cijeni se individualno mišljenje, rizici i učenje. Možemo reći da je to oblik organizacije koja tolerira neuspjeh, ali zato vrednuje različitost. Razlog tolerancije neuspjeha je taj što bi kazna za loše ideje uništila inovativnu organizaciju i njezinu kreativnost. No ona ističe otvorenu komunikaciju te veliki stupanj povjerenja i poštovanja među pojedincima.

Graditi inovativnu organizaciju mnogo je više od lansiranja novih proizvoda ili usavršavanja procesa za razvoj novog proizvoda. U inovativnoj organizaciji, inovativnost je način života. Inovativnost podrazumijeva promjenu; podrazumijeva potrebu da se radi drukčije, da se istraže nove mogućnosti i da se preuzme rizik. A za to ljudi moraju imati dobar razlog – moraju vjerovati menadžmentu i u budućnost organizacije. Inovativna organizacija se sastoji od tri sloja, koji uključuje znanje, know-how i kreativnost.


1. sloj - znanje: To je sloj koji omogućuje uspješnu primjenu proizvoda koji je netko drugi kreirao, razvio te proizveo i prodao.

2. sloj - know-how: Know-how ili tehnologija u užem smislu je sloj koji, kad se njime ovlada, omogućuje tvrtki razvoj (i/ili proizvodnju) proizvoda koji je netko drugi kreirao. Ovaj sloj podrazumijeva potpune, dobro definirane i učinkovite istraživačke i razvojne procese, modele i metode, te suvremenu razvojnu okolinu.

3. sloj - kreativnost: Ovladavanje ovim slojem omogućuje organizaciji kreiranje vlastitog proizvoda, njegov samostalni razvoj i prodaju na tržištu. Osnovni je zadatak sloja stvaranje kulture koja koristi inteligenciju, znatiželju i maštu svih zaposlenika, te uklanjanje svih mogućih prepreka koje stoje na putu kreativnosti u čemu ključnu ulogu imaju rukovoditelji. Stvaranje novih proizvoda u informacijsko-komunikacijskom sektoru traži vrlo visoki stupanj sposobnosti apstraktnog razmišljanja pojedinca, te sposobnost rada organizacije i pojedinca u tri načina rada koji obuhvaćaju usmjerenost kupcu, kreaciji i detaljima.


Primjer inovativne organizacije

IBM –ovih pet inovacija koje će nam promijeniti život u idućih pet godina


1. E-zdravlje

Ove napredne metode omogućit će pacijentima da i sami nadziru vlastito zdravlje i liječnike obavještavaju o najmanjim odstupanjima od uobičajenog. S druge strane ovakav pristup liječnicima će olakšati preventivno djelovanje i nadziranje pacijentova zdravstvena stanja, bez obzira na lokaciju na kojoj se pacijent nalazi. Hardver i softver za udaljenu zdravstvenu skrb bit će glavno područje inovacija do 2012. godine u poslovnom i privatnom segmentu.

Neke od novih tehnologija iz područja zdravstvene skrbi:


2. Prevođenje govora u stvarnom vremenu postat će standard

Trend globalizacije zahtijeva da se u obzir uzmu osnovni ljudski elementi, kao što su razlike u jezicima. Primjerice, IBM-ove “ govorne” inovacije već omogućuju medijskim kompanijama praćenje vijesti objavljenih na webu na kineskom i arapskom jeziku, putnicima s ručnim računalima omogućuju prevođenje jelovnika s japanskog te liječnicima omogućuju komuniciranje s pacijentima na španjolskom. Tehnologije i usluge prevođenja u stvarnom vremenu bit će ugrađene u mobilne telefone, ručna računala i automobile. One će se infiltrirati u sve pore poslovanja i društva, uklanjajući jezičnu barijeru u globalnoj ekonomiji i društvenim interakcijama.


3. 3D Internet

Popularne online-destinacije, poput stranice igara Second Life ili World of Warcraft, evoluirat će u 3D Internet, kao što su nekadašnje stranice Darpe, AOL-a i Prodigyja evoluirale u World Wide Web. U tom složenom online-svijetu hodat ćete među policama supermarketa, knjižare ili multimedijske trgovine i sretati stručnjake na kakve biste rijetko naletjeli u sličnim trgovinama u stvarnom svijetu. 3D Internet omogućit će nove vrste edukacije udaljenog liječenja i korisničkog iskustva posve mijenjajući način naše interakcije s prijateljima, obitelji, liječnicima, učiteljima, omiljenim trgovinama i slično. Realistična grafika 3D Interneta pružit će osjećaj totalne stvarnosti koji može biti od koristi na mnoge načine - od lakšeg dijagnosticiranja bolesti do pronalaženja novih izvora energije i izrade pouzdanijih automobila. Koristit ćemo vizualizacijsku tehnologiju za hodanje po dnu oceana, proučavanje slomljenog cjevovoda ili čak šetnju nečijim mozgom i upoznavanje s njegovom anatomijom...

Osim pružanja pomoći tvrtkama u primjeni rješenja iz virtualnog svijeta na svoje stvarne poslovne probleme, IBM-ov krajnji cilj je i integracija različitih virtualnih svjetova.


4. Mobilni telefoni čitat će nam misli

Napredna tehnologija "prisutnosti" omogućit će mobitelima i ručnim računalima da automatski uče o ukusima i navikama svojih vlasnika tijekom putovanja i rada. Tehnologija "prisutnosti", koja se koristi kod instant messaginga, već omogućuje lociranje i identifikaciju korisnika čim se ovaj prijavi na mrežu. U narednih pet godina sve će vrste mobilnih uređaja moći kontinuirano učiti kako se prilagoditi željama i potrebama. Mobilni će uređaj “znati” kada ste na predavanju ili na sastanku te će automatski preusmjeravati pozive. Vaša omiljena pizzerija će “znati” kada ste na putu kući nakon večernjeg izlaska te će vas obavijestiti o najnovijoj ponudi i dnevnom meniju. IBM već radi na moćnim novim komponentama za davatelje mobilnih usluga i trenutno testira sustave koji prate položaj i preferencije, a sve s ciljem pružanja najboljeg mobilnog iskustva.


5. Nove tehnologije ući će i na područja važna za zaštitu okoliša

Organi vlasti i razni poslovni subjekti sve češće traže rješenja kako što bolje zaštiti okoliš i osigurati što pouzdanije i jeftinije elementarne resurse poput vode, energije i slično. Informacijska tehnologija, znanost o materijalima i fizika pomažu im u tome. Nanotehnologija - mogućnost upravljanja pojedinačnim atomima i molekulama i stvaranje mikrostruktura - već je značajno utjecala na svijet mikroprocesora i daljnju minijaturizaciju PC-a i mobilnih telefona. U godinama koje su pred nama nanotehnologija će se vjerojatno koristiti za filtriranje vode. Ovo bi moglo dovesti do napretka u ekologiji i očuvanju prirode te pridonijeti rješenju svjetske krize oko manjka pitke vode. Druga područja u kojima će informatika, fizika i znanost o materijalima imati veliku ulogu zasigurno su napredno modeliranje vode i poboljšavanje sustava za iskorištenje energije sunca.


Zaključak

Ideje nisu vrijedne sve dok netko ne učini nešto korisno sa njima u organizaciji. Moglo bi se reći da je ponekad lako imati dobru ideju, ali je teško stvoriti promjenu. Organizacija mora biti ta koja će osigurati okolinu koja će moči dovesti ideju kroz implementaciju do proizvoda ili usluge. Poduzeća se ne bi trebala oslanjati samo na iznenadna nadahnuća ili sretna otkrića. Inovativno okruženje se svjesno stvara samo ako je poduzeće spremno na odricanje od starih pravila, navika, tradicija. Cilj inovativnosti nije samo razvijati nove proizvode, već graditi inovativnu organizaciju. Inovativnost je stoga jedna od najznačajnijih karakteristika suvremenoga menadžera. Inovativna organizacija orijentirana je prema poslovnim prilikama i izgradnji znanja, a prilagođava se promjenama okruženja u kojemu djeluje. Inovativnost podrazumijeva spremnost na rad u novim područjima. Ona slijedi djelotvorna i jednostavna pravila te njeguje poduzetnički duh.


Literatura

  1. Carić, Petar; Istraživnje i razvoj uinformacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji , Zagreb, 2003

  2. http://www.vlada.hr/images-sjednice/strat-inf.kom.htm

  3. http://www.nn.hr/clanci/sluzbeno/2002/1753.htm

  4. http://www.quantum21.net/?id=594&PHPSESSID=fa282ecc46a73c1a6a1648164e17f7f9

  5. http://www.veza.biz/mkostic/139.html

  6. http://www.ideaction.net/innovation_definitions.asp#A

  7. http://www.sciencedirect.com/science?_ob=MImg&_imagekey=B75GY-4HFX9FY-M-1&_cdi=13107&_user=4761288&_orig=search&_coverDate=02%2F28%2F2003&_sk=999989998&view=c&wchp=dGLzVlz-zSkWW&md5=5612daed68b32963d902c08a61736133&ie=/sdarticle.pdf

  8. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=14&KatID=5&ClanakID=103

  9. http://www.ibm.com/news/hr/hr/2006/12/20122006.html


29. Učeća organizacija


Autori: Sandra Benkotić, Dijana Drvoderić, Pavo Jovušić, Tonči Miletić, Silvija Posavec,

Ivan Šimić, Vjekoslav Vraničić


Uvod

Potrebno je naučiti kako brzo učiti, u suprotnom, umjesto igrača, postaje se promatrač. I prije su postojale teorije i ideje o organizaciji koja uči, ali u praksi nisu nikad zaživjele kako treba. Zašto je to odjednom tako važno? Važniji odgovori slijede:47


ORGANIZACIJA KOJA UČI

"Učeća organizacija 48je ona u kojoj ljudi na svim razinama, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet kako bi proizveli rezultate do kojih im je uistinu stalo." Gore navedeni citat je jednostavna definicija iz koje se očitava ideja učeće organizacije. Koncept učeće organizacije postaje nedvojbeno sve raširenija filozofija u modernim organizacijama cijeloga svijeta, od velikih multinacionalnih kompanija do najmanjih organizacija.

Organizacija koja uči i potiče učenje među svojim ljudima, promiče razmjenu informacija među zaposlenicima stvarajući time više obrazovanu radnu snagu. Ovo proizvodi vrlo fleksibilnu organizaciju gdje će ljudi prihvatiti i prilagoditi se novim idejama i promjenama kroz zajednički dijeljenu viziju. To je itekako potrebno jer brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini.


Kako postati organizacija koja uči?

Analiza rizika49- odlučiti se za promjenu ili ne?

Da bi se organizacija transformirala mora se ljudima dati mogućnost promjene načina razmišljanja i međusobnog djelovanja.

Rizici ako provedemo promjene:

Rizici ako ne provedemo promjene:

Prije svega potrebno je istaknuti da je vodstvo ono koje može preobraziti organizaciju u organizaciju koja uči. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadžera na svim razinama i neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao. Vođe postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju.

Slijede smjernice za postizanje i održanje organizacije koja uči:50


Zašto su učeće organizacije uspješne? 51

Zašto je postati učeća organizacija naredni logičan korak za sve organizacije? Zato što:


Kakvo je to učenje koje organizacija mora usvojiti?

Učenje koje organizacija mora usvojiti mora biti: 52

  1. Usredotočeno na problem;

Ciklično, u smislu da se naučeno znanje nadopunjuje prolaženjem kroz njegove strukture i vezanjem s novim saznanjima.

  1. Zajedničko učenje;

  2. Svjesno učenje;

  3. Višestrano učenje – kada postoji dovoljno razlika u mišljenjima da se odvijaju rasprave.


Kultura organizacije koja uči

Kultura u ovakvoj organizaciji53 je jaka i tipično ima sljedeće vrijednosti i obilježja:

  1. Cjelina je važnija od dijela i granice između dijelova se minimiziraju

  2. Vlada ravnopravnost

  3. Cijene se poboljšanja i prilagodbe.

Bitan element organizacijske kulture u cijeloj priči je organizacijska klima. Kako bi organizacija bila sposobna učiti, u njoj mora vladati klima koja podržava učenje. Faktori koji utječu na to su: postojanje svrhe i ciljeva s kojima se svi mogu složiti, dovoljna autonomija pojedinaca, timova, odjela u samokontroli, organizaciji rada, učenja, odlučivanja, savjetovanje pojedinca: informiranost, uključenje u odlučivanju koje ima utjecaj na njega, izražavanje osobnih mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja. Nadalje, pojedinci znaju da će se njihove ideje pažljivo promotriti i ozbiljno shvatiti kao vrijedan doprinos. Ljudi puni povjerenja, podrške, razumijevanja, spremni pomoći, međusobno se slažu, rješavaju sukobe. Bitno je poštivanje individualnosti. Među ostalim, potrebno je omogućiti da pojedinci uče onako kako su navikli, odnosno, kako im najviše odgovara. Skretanje pozornosti na greške, stalne kontrole kojima se pokazuje briga o radu, nagrađivanje dobrog rada, ali i nagrađivanje za učenje. Svi zaposlenici moraju razumjeti kako organizacija radi, a bitno je i poticanje kreativnog mišljenja (npr.: brainstorming) i prihvaćane novih ponašanja pojedinaca.


ZAKLJUČAK

Prelazak na organizaciju koja uči iziskuje troškove. Učeće organizacije su efikasnije što im je organizacijska struktura više organska (time, bar kako sada stvari stoje, skuplja). Štoviše, u početku postoji veći rizik neuspjeha iz 2 glavna razloga: prvi su ljudi; pitanje je koliko su ljudi spremni preći na ovakav način rada. Primjer su tvrtke koje imaju jako visoku prosječnu starost zaposlenika – poznato je da što starimo, to se manje želimo mijenjati. Drugi razlog proizlazi iz primjene novih smjernica – kreativne ideje i novi pristupi rješavanju problema ne moraju biti uspješni. Ovaj rizik se jednostavno mora prihvatiti jer je savršeno jasno da u turbulentnoj okolini, organizacija koja ne uči ne može opstati, a organizacija koja uči, ima dobre šanse preživjeti implementirajući inovacije koje su plod ovog procesa učenja.

Učiti se može i od drugih, odličan primjer za to su japanske tvrtke koje šalju svoje menadžere u druge zemlje gdje oni skupljaju iskustva drugih tvrtki, postavljaju pitanja i traže odgovore, pronalaze nove ideje te s novim saznanjima se vraćaju gdje ih onda preispituju, oblikuju tako da su prikladnija njihovim situacijama i na kraju ih i implementiraju. Ako se greške ipak dogode, iz njih valja učiti (case study). Kako bi se iz njih učilo, potrebno ih je priznati i prihvatiti.


LITERATURA

  1. Žugaj M., Schatten M. : Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

  2. MEAB, Learning organisations, http://www.ee.ed.ac.uk/~gerard/MENG/MEAB/learning_organisation/, 31.ožujak 2007.

  3. http://world.std.com/~lo/, 31. ožujak 2007.

  4. http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html, 7.travnja 2007.



30. Balanced Scorecard


Autori: Kristina Bek, Andrea Bradara, Valerija Kozar, Mladen Križanec, Ivan Matok,

Nenad Sušec, Vlatka Vekonj


Uvod

Balanced Scorecard (BSC) je vodeći koncept implementacije poslovne strategije, a kreirali su ga 1992. g., dr. David P. Norton i dr. Robert Kaplan. Predstavlja koncept mjerenja tvrtkinih aktivnosti u pogledu njezine vizije i strategija, kako bi pružio menadžerima obuhvatan pregled poslovne uspješnosti. Ključni element je fokusiranje na financijske rezultate, ali i na ljudske resurse koji pridonose ostvarivanju tih rezultata, kako bi se organizacije usredotočile na budućnost i djelovale u smislu svojih najboljih dugoročnih interesa. Sustav strategijskog menadžmenta prisiljava menadžere da se usredotoče na važne mjeritelje učinka koji upravljaju uspjehom. Stvara ravnotežu između financijske perspektive, potrošačke perspektive, perspektive poslovnih procesa i perspektive zaposlenika. Rezultati mjerenja su često pokazatelji budućih učinaka. Nakon velikih pohvala i uspjeha u poslovnoj praksi diljem svijeta prihvaćen je kao globalni standard kojeg implementiraju vodeće svjetske i hrvatske organizacije.


Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, uravnoteženi bodovni sustav ili uravnoteženi sustav ciljeva menadžerski je pristup, a prema definiciji Roberta Kaplana i Davida Nortona njegova svrha je 'da strategiju prevede u skup mjera koje jedinstveno povezuju misiju i viziju te organizaciju'. On je posljedica iznimne osjetljivosti na poslovne parametre koje poslovni stratezi iz naše bliske prošlosti uopće nisu imali kao ulazne elemente ni u svojim strateškim, a ni u svojim operativnim planovima, primjerice brzina tehnoloških promjena i promjena tržišnih uvjeta i zahtjeva poslovanja, ekologija, energija, emocionalni odnosi s kupcima, ali i ostalim pripadnicima korporacijske populacije stakeholdera, uključujući i odnos sa širom zajednicom, odnosno ambijentom u kojem djeluje organizacija.

Upravljanje uspješnošću (Perfomance Management) te Balanced Scorecard, ključne su teme suvremenog menadžmenta, pa i IT menadžmenta. Istraživanja pokazuju da čak 90 posto tvrtki smatra shvaćanje "usmjerenost na djelovanje" ključnim za uspjeh poslovanja.
Osim toga, preko 90 posto organizacija nisu učinkovito uskladile sve razine organizacije prema vlastitoj strategiji, odnosno nisu iskazale strategiju s ključnim ciljevima razrađenim na svim razinama organizacije. Rezultat takvih pristupa je organizacija koja ne djeluje učinkovito, koja se optimalno ne ostvaruje te tako propušta i poslovne prilike.


Elementi Balanced Scorecarda


Balanced Scorecard je metoda koja uključuje:


Implementacija Balanced Scorecarda

Implementiranje Scorecarda obično uključuje četiri procesa:

  1. prevođenje vizije u operacijske ciljeve;

  2. povezivanje vizije sa pojedinačnim učincima;

  3. poslovno planiranje;

  4. povratna informacija i odgovarajuće prilagođavanje strategiji.

Scorecard implementacija korištenjem strategije uključuje:


Specifična mjerenja se odabiru sukladno ciljevima organizacije. Obično organizacije dobiju što mjere, te se stoga briga oko stvaranja različitih vrsta mjerenja i redovitog reorganiziranja tih mjerenja preporuča od strane većine praktičara. Metoda pomaže kod razlikovanja stvaranja strategije od implementacije strategije. Također može pomoći kod otkrivanja međusobnog odnosa između aktivnosti. Npr., cilj uvođenja novog telefonskog sustava može pomoći potrošačkom cilju smanjenja vremena za telefonske pozive, što dovodi do povećane prodaje.


Primjena Balanced Scorecarda

Kaplan i Norton su utvrdili da tvrtke koriste BSC u različitim situacijama: ažuriranje proračuna, identificiranje i usklađivanje strategijskih inicijativa, provođenje periodičkih revizija uspješnosti - ponovo ispitivanje s ciljem poboljšanja strategije.1997. g. Kurtzman je otkrio da je 64 posto ispitanih tvrtki mjerilo uspješnost s brojnih perspektiva, na način sličan Balanced Scorecardu. BSC su implementirale vladine agencije, vojne institucije, korporacijske jedinice i čitave korporacije, neprofitabilne organizacije, škole; putem web pretraživača može se pronaći mnogo primjera scorecarda, iako, prema teoretičarima, prilagođavanje scorecarda jedne organizacije drugoj nije preporučljivo, jer se smatra da mnoge koristi scorecarda proizlaze i iz metode implementacije.


ZAŠTO ORGANIZACIJE NE USPIJEVAJU U PROVOĐENJU STRATEGIJE?

Tradicionalne metode mjerenja samo financijskih performansi poslovanja postaju nedostatne pošto danas preko 80% tržišne vrijednosti kompanija čine neopipljiva sredstva i intelektualni kapital tvrtki (ljudi, procesi, brand…).

Balanced Scorecard prepoznajući tu činjenicu identificira četiri glavna područja u kojima tvrtka treba na temelju svoje vizije i strategije formulirati ciljeve i mjere za njihovo postignuće, te tako sustavno pristupa području operacionalizacije poslovne strategije na svim ključnim elementima upravljanja poslovanjem tvrtke.

Korištenjem jasno definiranih ciljeva i mjerljivih pokazatelja u kategorijama:

  1. Financijskih rezultata;

  2. Poznavanja klijenata;

  3. Efikasnog upravljanja internim procesima;

  4. Organizacijskog učenja

Balanced Scorecard usklađuje individualne, funkcijske i organizacijske inicijative na razini cijele tvrtke u svrhu ostvarenja ključnih strateških ciljeva i rezultata tvrtke – na zadovoljstvo klijenata i dioničara tvrtke.


Zaključak

Od predstavljanja originalnog koncepta, područje Balanced Scorecarda je postalo zanimljivom temom brojnim teoretičarima, ali i predmetom mnogih istraživanja. Mnogi praktičari su promijenili neke od početnih smjernica koje su predstavili u svom prvotnom članku Kaplan i Norton. Kaplan i Norton su i sami izvršili ponovni pregled Scorecarda s obzirom na desetogodišnje iskustvo od objavljivanja originalnog članka.

Balanced Scorecard koncept pomogao je vodećim svjetskim tvrtkama iz područja maloprodaje (Tesco, Sears), bankarstva i osiguranja (Chase Bank), energetike i naftne industrije (Mobil, Statoil), telekomunikacija (AT&T, Siemens), turizma i hotelijerstva (Hilton), transporta i dostave (IPS, Wells Fargo), kreative i oglašavanja (Saatchi&Saatchi), te čak i tvrtkama iz javnog sektora (Scottish-Enterprize) – da uspješnije upravljaju provođenjem svoje poslovne strategije te sadašnjim i budućim ključnim elementima svog poslovanja.


Literatura

  1. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

  2. http://www.kaplanuzagrebu.com/hr/balanced.php

  3. http://www.cba.com.hr/?id=141

  4. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=24&KatID=5&ClanakID=376



31. BPR


Autori: Dejan Čehulić, Ivan Golović, Ivan Kušen, Marko Orešković, Barbara Presečki,

Ines Srdelić


Uvod

Reinženjering poslovnih procesa se formalno definira kao temeljni i radikalni redizajn poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, snižavanje troškova, povećanje kvalitete, proizvodnosti rada, cijene, usluga i brzine.

Redizajn poslovnih procesa je poznat od kada postoje organizacije kao odvojene od kada postoje prve organizacije a kao suvremena organizacijska metoda je poznat desetak godina. Danas je jasno da je reinženjerstvu poslovnih procesa ishodište postaje upravo identificiranje problema u korištenju informacijske tehnologije, posebice skladišta podataka. Značajke reinženjeringa su: promjena razmišljanja, orijentacija prema procesima, temeljna promjena pristupa u rješavanju problema, pokušaj rađenja posla na drugi način, drastične promjene, ponovni početak, reinventivnost, te dinamičan i kreativan pristup poslu, korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, te orijentacija na temeljne poslovne procese (core business). Promjene poslovnih procesa odnosno reinženjering poslovnih procesa je koncept koji se razvija posljednjih desetak godina. Reinženjerstvo poslovnih procesa (engl. Business Process Reeingenering ili BPR) je organizacijska metoda čiji je cilj radikalni dizajn poslovnih procesa zbog postizanja veće efikasnosti poduzeća (Hammer i Champy, 1993.).


KARAKTERISTIKE BPR-a

Podizanje konkurentnosti temeljni je cilj razvojne politike svakog trgovačkog društva. U uvjetima čestih promjena i visokorazvijene konkurencije, društva moraju primjenjivati različite metode upravljanja poslovnim procesima, čime se osigurava unapređenje cjelokupnog poslovanja. Učinkovito provođenje ustrojstvenih promjena ostvaruje se reinženjeringom poslovnih procesa. Reinženjering u prvi plan postavlja modeliranje poslovnih procesa i zahtijeva korjenito restrukturiranje poslovnog sustava, s ciljem poboljšanja cjelokupnog poslovanja društva uz potporu informacijske tehnologije. Cilj je reinženjeringa zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima i uslugama odgovarajuće kvalitete i cijene, smanjenje vremena isporuke proizvoda i usluga uz ostvarenje većeg profita. Reinženjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on bitno razlikuje od drugih transformacija u organizaciji, po tome što on u redizajniranje organizacije unosi neku novu višu dimenziju, neki drugačiji način gledanja na probleme. BPR počiva na tri temeljna stupa, a to su: orijentacija na proces, provođenje radikalnih promjena te postizanje dramatičnog poboljšanja.

Osnovni uvjet BPR-a je promjena tradicionalnog funkcionalnog načina poslovanja u procesni pristup budući da u procesima uvijek sudjeluju djelatnici iz različitih odjela i službi. BPR polazi od sljedećih principa:


ULOGA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Učinkovit i cjelovit BPR danas nije moguće provesti bez suvremene informacijske tehnologije. Uz ljudske resurse i organizacijske promjene, informacijska tehnologija predstavlja ključan faktor uspješnog BPR-a, te se IT koristi u svim fazama reinženjerstva.

Kod reinženjerstva poslovnih procesa posebno mjesto unutar informacijske tehnologije pripada skladištu podataka. Skladište podataka je nova generacija sustava za potporu odlučivanja. Odnosno skladište podataka je subjektno orijentiran, integrirani, nepromjenjivi, a vremenski dinamični skup podataka za potporu odlučivanja (Inmon, 1996.). Može se reći da ne postoje stroga pravila za provođenje BPR-a, no sam proces je u mnogome sličan procesu izgradnji bilo kojeg informacijskog sustava ili inženjerskog proizvoda. Najvažnija područja (ne i jedina) u kojima se informacijska tehnologija koristi kao potpora BPR-u su:


FAZE BPR-a

Provodi se u svim slučajevima u kojima postoji:


BPR najčešće obuhvaća:

  1. Prepoznavanje procesa za BPR - prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se prijedlog provedbe reinženjeringa definira se vizija te ciljevi,

  2. Analiza i izgradnja modela postojećih procesa - vrši se mjerenje org. sustava tj. radi se usporedba s drugima i to najboljima poduzećima (banchmarking), i njegovo modeliranje da bismo na temelju modela bolje razumjeli poslovni proces,

  3. Kreiranje novog modela procesa – odbacivanje postojećih pravila, procedura i vrijednosti i kreiranje novih korištenjem odgovarajućih tehnika i alata,

  4. Testiranje i ocjena novog modela - rješenja proizašla iz prošle faze treba provjeriti i vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija,

  5. Implementacija novog modela – planira se proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.


RIZICI I PROBLEMI PROVOĐENJA BPR-A

BPR ne treba shvatiti prejednostavno, jer predstavlja složen proces koji ne završava uvijek uspješno. Od ukupno započetih procesa tek oko 50% ih završava uspješno.

Razloge neuspjeha možemo podijeliti na:


Najčešći interni razlozi jesu nedostatak potpore poslovodstva, nedostatak ljudskih i financijskih sredstava, nedostatna informatička oprema, manjak informatičkih stručnjaka i poduzeću. Da bi se smanjio utjecaj ovih čimbenika potrebno je predvidjeti sve aspekte procesa BPR-a, s njim upoznati poslovodstvo i, na kraju, osigurati njihovu podršku.

Već je rečeno da BPR najčešće prolazi slijedeće faze: prepoznavanje procesa za BPR, analiza i izgradnja modela postojećih procesa, kreiranje novog modela procesa, testiranje i ocjena novog modela, implementacija novog modela. Iako ne treba zanemariti važnost ostalih faza razvoja, da bi se sama težnja za povećanjem efikasnosti poslovanja pretvorila u stvarnost putem BPR-a, posebnu pažnju treba obratiti problemima u analizi sadašnjeg i izradi novog modela.

Sama analiza je proces u kojem korisnik postavlja zahtjeve (definicija), a analitičar (informatičar) analizira zahtjeve (specifikacija). Problemi u ovoj fazi nastaju u komunikaciji između ovih osoba gdje je najčešći slučaj korisnik nije u mogućnosti definirati, odnosno pisati što želi od novog sustava. Kod izrade novog modela kritičan faktor predstavlja snaga kreacije izvođača ovog modela. Upravo od snage kreacije ovisi hoće li BPR kao postupak završiti kao:

Danas je BPR proces redovito povezan s informatizacijom poslovanja poduzeća te se može provoditi prije ili tijekom informatizacije. BPR proces nije poželjno provoditi nakon provedene informatizacije, jer bi provođenje ovog procesa moglo pokazati potrebu za drugačijom računalnom opremom i softverskim rješenjima od onih koji su već nabavljeni u poslovnom sustavu.


PRIMJER REINŽINJERINGA POSLOVNIH PROCESA

Reinženjering poslovnih procesa danas ide u smjeru korištenja Interneta u poslovanju. Nakon ustrojavanja Internet stranice slijedeći korak predstavlja obavljanje poslova, odnosno interakciju s poreznim obveznicima. Kao poslovni proces koji bi bilo najefikasnije usmjeriti današnjim kretanjima u poslovanju je predaja poreznih prijava putem Interneta.

Kao osnovne prednosti predaje poreznih prijava putem Interneta za porezne obveznike jesu:

Očekivane koristi za poreznu upravu očituju se u:

Iako se ne očituje direktnom koristi okrenutost web poslovanju predstavlja na određeni

način današnji standard u poslovanju.


ZAKLJUČAK

Reinženjering poslovnih procesa kao organizacijski pristup poznat je tek desetak godina, no on samo predstavlja način ostvarenja temeljnog cilja svih promjena u poslovnim sustavima, a to je povećanje efikasnosti poslovanja. Postoje mnogi problemi i rizici kod provođenja BPR-a, no unatoč tome, ukoliko je uspješno proveden, donosi mnoge koristi za poduzeće. Bez obzira na moguće probleme i evidentne rizike provođenja procesa BPR-a, stalna konkurencija primorava na povećanje efikasnosti poslovanja poduzeća.

Iz svega navedenoga jasno je da je za uspješan reinženjering poslovnih procesa nužna suvremena informacijska tehnologija u sklopu koje važno mjesto zauzima ustrojavanje skladišta podataka. Isto tako, ponekad je reinženjerstvo proces kojemu je svrha izgradnja suvremenog informacijskog sustava.


LITERATURA

  1. http://zaklada-hanzekovic.ijf.hr/2003/bpr.pdf

  2. P. Sikavica, M. Novak: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999

  3. http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering, 14.4.2007.

  4. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering, 14.4.2007.

  5. http://www.novi-informator.net, 14.4.2007.

  6. http://searchcio.techtarget.com, 12.4.2007.

  7. http://www.isixsigma.com, 12.4.2007.

32. MBO - Upravljanje pomoću ciljeva


Autori: Ivana Blažoti, Neven Kudumija, Tomica Martinčević, Janja Petričušić, Mario

Sedmak, Nenad Vrus, Zvonimir Živković


Uvod

Vrijednost ciljeva je za poduzeće neupitna, kao i koristi od njihovog jasnog identificiranja. U cilju maksimiranja ukupnog utjecaja ciljeva na organizacijske performance uveden je specifičan sustav upravljanja pomoću ciljeva - management by objectives sustav – MBO. Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) je sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit, rast) sa individualnim potrebama menadžera (zarada, napredovanje). MBO podrazumijeva postavljanje ciljeva postignuća ne za organizacijske dijelove već za konkretne pojedince. Ovakav koncept upravljanja sugerirao je još 1954. Peter Drucker, te inspirirao brojne modifikacije ovog koncepta koje su i danas u praksi. Naglasak P. Druckera bio je na poticanju samokontrole i samousmjerenja djelatnika. MBO započinje identifikacijom ciljeva od strane menadžera i njegovih podređenih čime se utvrđuje očekivani rezultati i područje odgovornosti za izvršenje cilja za svakog pojedinca. Tijekom izvršenja aktivnosti vrši se kontinuirana kontrola odnosno vrednovanje postignuća i doprinosa ukupno postavljenom cilju.


Faze procesa MBO

Proces MBO se izvodi u tri faze:

  1. Definiranje ciljeva

  2. Analiza ključnih rezultata

  3. Praćenje ostvarenja


Faza definiranja ciljeva

To je osnovna faza, jer cilj predstavlja putokaz za poduzeće, odnosno smjer u kojem se želi razvijati poslovanje. Menadžer „pregovara“ sa zaposlenikom oko ciljeva koji trebaju biti postignuti i pri tome ne definira zaposleniku put i način kojim će on doći do ostvarenja tog cilja, već samo konačni rezultat, te specifične podciljeve i ključne rezultate. Pri tome je bitno da su ciljevi svakog pojedinca u organizaciji usklađeni s ciljem kompanije u cijelosti. Svaki zaposlenik u svakom trenutku treba znati kojem cilju kompanija teži, te kako su njegovi pojedinačni ciljevi u skladu s tim generalnim ciljem.

Cilj ima tri osnovna elementa:

Svako poduzeće ima više ciljeva, poredanih prema određenoj hijerarhiji. Drucker je dao svoju viziju hijerarhije ciljeva, koja glasi:

1. profitabilnost

2. položaj na tržištu

3. proizvodnost

4. financijski i materijalni resursi

5. inovacija

6. učinak i razvijanje menadžera

7. učinak i stavovi radnika

8. javna odgovornost


Faza analize ključnih rezultata

Usporedbom planiranih zadataka i opisa radnih mjesta utvrđuju se osnovni zadaci koje svaki menadžer treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzeća. Analiza ključnih rezultata obuhvaća:

  1. opis ključnih rezultata

  2. oblikovanje standarda učinka

  3. definiranje instrumenata kontrole.


Opis ključnih rezultata

Obuhvaća se manji broj zadataka i to onih koji mogu imati veći utjecaj na uspjeh organizacijske jedinice odnosno poduzeća u cjelini. Opis ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape i to:


Oblikovanje standarda učinaka

Standardi učinaka predstavljaju rezultate koji će se postići ako se utvrđeni ključni zadaci završavaju na zadovoljavajući način. Razlikujemo dvije kategorije standarda učinka i to oni kvantitativni i kvalitativni. Ova etapa polazi od izabranih pokazatelja koji se zatim izračunavaju iz konkretnih podataka poduzeća i na taj način formira etalon veličina. Analiza puta od etalon veličine do ciljne veličine pokazuje koja je od navedenih pet funkcija menadžmenta (planiranje, organiziranje, kadrovska služba, vođenje i kontrola) deficitarna kod onih menadžera koji nisu ostvarili postavljene ciljeve.


Definiranje elemenata kontrole

U ovoj etapi potrebno definirati odgovarajući tijek informacija u kojemu su najbitniji :


Faza praćenja ostvarenja

U ovoj fazi prate se ostvarenja standarda učinka, a obuhvaća:



Prednosti i nedostaci MBO-a

Prednosti


Nedostaci


Literatura

  1. Buble, M.: „MANAGEMENT“, Ekonomski fakultet, Split 2000

  2. http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/nastavne_biljeske/Poglavlja%206_10.pdf, http://oliver.efzg.hr/gnet/11Novakovic.pdf, preuzeto 20.01.2007

  3. http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/lekcija32.htm, preuzeto 20.01.2007

  4. http://www.janus-pim.hr/sadrzaj/uvodni_tekstovi.php?PODSEKCIJA_ID=180, preuzeto 20.01.200



33. TQM


Autori: Nikola Bakoš, Marko Cirkvenčić, Marko Gorički, Mario Hoško, Vedran Janda,

Hrvoje Pišković, Marko Škvorc

Uvod

Sredinom prošlog stoljeća pojavljuju se prvi znakovi globalizacije. S ekonomskog gledišta to je širenje postojećih i pojava novih tržišta, a time i konkurencije, što je doprinijelo promjeni poslovnog okruženja. Dotadašnje shvaćanje da će se svaki proizvod, koji se proizvede, ujedno i prodati nije više vrijedilo. Zbog sve zahtjevnijih potrošača proizvodnja se sa kvantitete počela usmjeravati na kvalitetu. Kvaliteta je postala jedan od glavnih aduta u borbi protiv konkurencije. Općenito vrijedi da potrošač pod pojmom kvalitete proizvoda podrazumijeva performanse proizvoda, dodatne značajke, pouzdanost, standardiziranost, trajnosti, pogodnost održavanja, estetiku i sigurnost. Isto tako, za kvalitetnu uslugu organizacija treba osigurati poštivanje rokova, kompletnost usluge, ljubaznost, dosljednost, pristupačnost, točnost i nastojati brzo reagirati na moguće nestandardne situacije. S druge strane, da bi organizacija osigurala kvalitetu i ispunila očekivanja potrošača treba prilagoditi dizajn proizvodnog procesa, razinu performansi strojeva, nabaviti odgovarajuću opremu i tehnologiju, koristiti odgovarajuće materijale te podučiti i nadzirati zaposlenike, koristeći pri tome potpuno upravljanje kvalitetom (TQM), procesno orijentirani način poslovnog razmišljanja.


ŠTO JE TQM?

Potpuno upravljanje kvalitetom ima korijenje u istraživanjima američkih profesora W. E. Deminga i J. M. Jurana koji su razmatrali kontinuirano unapređenje i strateško planiranje kvalitete. To je zapravo bio odgovor na Kaizen, japansku poslovnu koncepciju koja se pokazala vrlo uspješnom, a predstavlja orijentaciju poslovnog razmišljanja na procese, a ne samo na rezultate kako je to dotada vrijedilo u Europi i Americi. Potpuno upravljanje kvalitetom je filozofija upravljanja koja se usmjerava na identificiranje i proizvodnju proizvoda koji ispunjavaju (ili prelaze) očekivanja korisnika, a u okruženju koje potiče međusobnu suradnju osposobljenih zaposlenika koji su ovlašteni za kontinuirano poboljšanje organizacijskih proizvoda i procesa.

Potpuno = kvaliteta uključuje sve članove i sve aktivnosti u organizaciji

Upravljanje = kvalitetom se može i treba upravljati

Kvalitetom = usklađenost s potrebama i zahtjevima potrošača

Ne postoje dvije organizacije kod kojih bi se mogao implementirati jednak TQM, te stoga ne postoji recept za njegovu primjenu, no postoji mnogo gotovih modela koji se mogu primijeniti. Neki od značajnijih su Deming Application Prize, Malcom Baldrige kriterij za nadmoćnost performansi, Europski fond za upravljanje kvalitetom i ISO standardi za upravljanje kvalitetom. Bez obzira da li se odabere gotov model ili organizacija izgrađuje vlastiti, tijekom implementacije TQM-a potrebno je poštivati načela TQM model od kojih su najznačajnija:

  1. kvalitetom se može i treba upravljati

  2. svaka organizacija ima korisnike i potrošače

  3. problem su procesi, a ne ljudi

  4. svaki zaposlenik je odgovoran za kvalitetu

  5. problemi se trebaju izbjeći, a ne samo ispraviti

  6. kvaliteta se treba mjeriti

  7. poboljšanja kvalitete trebaju biti konstantna

  8. standard kvalitete treba biti bez grešaka

  9. ciljevi su bazirani na potrebama, a ne dogovaranju

  10. menadžment treba biti uključen i voditi

  11. za poboljšanje kvalitete bitni su planiranje i organizacija


Opći TQM model

Najjednostavniji model TQM-a prikazan je na slici 1. Model počinje sa razumijevanjem potreba potrošača. Organizacije trebaju kontinuirano prikupljati i analizirati informacije potrošača te u skladu s njima i djelovati. Često je potrebno razumijevati i potrošače konkurenata. Upravljanje takvim informacijama omogućuje predviđanje budućeg ponašanja potrošača. Zajedno sa ostalim informacijama i korištenjem procesa planiranja organizacija upravlja svojim aktivnostima i postiže svoje ciljeve. Planovi se mogu periodički pregledavati i po potrebi izmjenjivati. Slika 1. TQM model

Proces planiranja je ljepilo koje drži zajedno sve TQM aktivnosti. Organizacije su svjesne da kupce mogu zadovoljiti samo ako im konstantno nude proizvode i usluge koje oni traže i kada ih traže i sve to po optimalnoj cijeni. Organizacije koriste tehnike upravljanja procesima kako bi ispunili očekivanja potrošača. Procesima treba upravljati i treba ih poboljšati. To uključuje:

  1. definiranje procesa

  2. mjerenje performansi procesa

  3. pregledavanje performansi procesa

  4. identifikacija mana procesa

  5. analiza problema procesa

  6. izmjena procesa

  7. mjerenje učinka izmjene procesa

  8. komentiranje promjene od strane poslovođe i korisnika

Organizacije isto tako trebaju biti svjesne da neka karakteristika proizvoda koja je danas značajna, sutra više ne mora biti te je zbog toga potrebno uvesti poboljšanja procesa. Završni element TQM modela je sudjelovanje, jer je sav posao realiziraju ljudi. Menadžment i radnici djeluju zajedno u skladnom okružju gdje su ljudi cijenjeni. Da bi se postigli rezultati važno je da svi elementi TQM modela čine cjelinu. Bez obzira što se implementacija TQM modela razlikuje od organizacije do organizacije poželjno je da se realizira sljedećih deset koraka:

  1. postavljanje nove strategije

  2. poznavanje potrošača

  3. prepoznavanje pravih zahtjeva potrošača

  4. koncentriranje na prevenciju, a ne na ispravljanje

  5. smanjenje škarta

  6. postavljanje strategije konstantnog napretka

  7. korištenje strukturirane metodologije za poboljšanje procesa

  8. smanjenje varijacija

  9. korištenje uravnoteženog pristupa

  10. primjena na sve funkcije


Ključni elementi TQM-a

Za uspješnu implementaciju TQM-a organizacija se treba koncentrirati na osam ključnih elemenata:

  1. etiku

  2. integritet

  3. povjerenje

  4. usavršavanje

  5. timski rad

  6. vođenje

  7. vrednovanje

  8. komunikaciju

Prema svojoj funkciji u organizaciji ključni elementi se mogu predstaviti pomoću kuće i na temelju toga podijeliti u četiri grupe:

    1. Temelji: etika, integritet, povjerenje

    2. Zidovi: usavršavanje, timski rad, vođenje

    3. Vezivni materijal (mort): komunikacija Slika 2. Ključni elementi TQM-a

    4. Krovište: vrednovanje


Temelje TQM-a čine etika integritet i povjerenje. Potiče se otvorenost, pravednost i iskrenost pri čemu svi članovi organizacije trebaju biti uključeni.

1. Etika – određuje kodeks ponašanja u organizaciji i individualna prava zaposlenika kojih se svi trebaju pridržavati kako bi se osigurao red i postigla disciplina na radu.

2. Integritet – podrazumijeva se poštenje, moralne vrijednosti i pravednost. Određuje što potrošači očekuju od organizacije. Ako se integritet zanemari potrošači prepoznaju prijevaru i u takvoj situaciji je TQM beskoristan.

3. Povjerenje – nusproizvod integriteta i etike. Bez povjerenja TQM ne može opstati. Važno je da sudjeluju svi članovi organizacije koji su svjesni svoje uloge u organizaciji i svjesno obavljaju svoj posao te na taj način doprinose kvalitetnom ozračju u organizaciji koje je neophodno za TQM.

Bazirani na čvrstim temeljima povjerenja etike i integriteta, elementi zidova trebaju doseći krov koji predstavlja vrednovanje.

4. Usavršavanje – osigurava visoku produktivnost zaposlenih. Za implementaciju TQM odgovorni su poslovođe koji trebaju podučavati zaposlenike o filozofiji TQM-a. Kako bi postali efektivni radnici, zaposlenici trebaju usavršiti sposobnosti rješavanja problema i donošenja odluka te prije svega biti sposobni raditi u timu.

5. Timski rad – vrlo bitan za uspjeh u poslovanju. Timskim radom organizacija brže pronalazi probleme i kvalitetnije ih rješava. U tomu se zaposlenici osjećaju ugodnije i mogu si međusobno pomagati kako bi na ispravan način riješili neki problem.

6. Vođenje – najznačajniji element u TQM-u, koji zahtijeva jednog menadžera s jasnom vizijom i strategijskim planom koji je svima razumljiv. Da bi TQM bio uspješan svi poslovođe moraju biti vjerni vođenju svojih zaposlenika i prije svega trebaju sami razumjeti TQM i vjerovati u njega kako bi njegove kvalitete mogli prikazati u svakodnevnom poslu. Poslovođa treba osigurati da strategija, filozofija i vrijednosti s vrha organizacije budu jasne smjernice ostalim članovima organizacije.

Kao vezivni materijal i ključna poveznica između pojedinih elemenata TQM-a služi komunikacija.

7. Komunikacija - uspjeh TQM-a ovisi o kvaliteti komunikacije između članova organizacije, dobavljača i potrošača. Poslovođe trebaju osigurati prostor za komunikaciju kako bi zaposlenici mogli komentirati TQM proces. Važno je da su informacije jasne i da ih primatelj na ispravan način interpretira.

Postoje tri osnovna oblika komunikacije:

Završni (krovni) element TQM-a je vrednovanje.

8. Vrednovanje – očituje se u želji zaposlenika da budu vrednovani za svoj individualni rad i rad unutar tima. Otkrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenika organizaciji jedan je od glavnih zadataka poslovođe. Nakon što su prepoznati potencijali zaposlenika može doći do velikih promjena u produktivnosti i kvaliteti same proizvodnje.


PDCA ciklus

W.Edwards Deming je sredinom 20. stoljeća konstruirao PDCA (plan, do check, act) ciklus kao osnovu za kontinuirano unapređenje kvalitete koji se pokazao ključan za implementaciju TQM-a. PDCA ciklus predstavlja slikovit prikaz četiri osnovne aktivnosti: planiranje, implementacija, provjeravanje, djelovanje.


ZAKLJUČAK

Kvaliteta postaje jedan od ključnih faktora koji određuje razliku između organizacija i služi kao smjernica potrošačima. Potrošači više nisu zadovoljni ukoliko proizvod ili usluga koju kupe ne nude neke dodatne mogućnosti te tako postaju sve zahtjevniji. Ukoliko poduzeće, odnosno organizacija želi opstati na današnjem tržištu, koje se smatra vrlo turbulentnim, veliku pažnju treba posvetiti kvaliteti proizvoda ili usluga koje nude. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) nalaže da se kvalitetom trebaju baviti apsolutno svi članovi organizacije, od top menadžmenta koji koordinira procesom upravljanja, preko poslovođa koji podučavaju i kontroliraju zaposlenike, do samih ranika koji strategiju i planove provode u djelo. Organizacije koje su prepoznale snagu i kvalitetu TQM-a sigurne su i stabilne na tržištu sa mnogobrojnim zadovoljim kupcima.


LITERATURA


  1. Žugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

  2. Stojiljković, N., Kome treba TQM?, Infotrend 60, 61/7, kolovoz 1997., str. 34-37,

  3. http://kvaliteta.inet.hr/t_it60.htm

  4. The Eight Elements Of TQM, http://www.isixsigma.com/library/content/c021230a.asp

  5. Total Quality Management, http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management

  6. Potpuno upravljanje kvalitetom, http://hr.wikipedia.org/wiki/TQM

  7. TQM Tutorial, http://home.att.net/~iso9k1/tqm/tqm.html


34. Internetski savezi


Autori: Matija Barić, Josipa Brnadić, Darko Jamnić, Nikola Krajačić, Matija Pavić,

Marko Pintera, Dinko Šuliček

Uvod

Poduzećima, velikim i malim, 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu, 365 dana u godini Internet nudi trenutni pristup prodavačima, kupcima, proizvođačima sve informacije o svima njima, bez obzira gdje se nalazili, čime se dramatično mijenja način i brzina poslovanja koju poznajemo. Još veću zaradu ostvarili su osnivači Netscapea, America Online-a, Yahoo-a i sl. Vlasnici tih tvrtki, danas su bogatiji i većine malih država. Njihov uspjeh je u tome što su na vrijeme prepoznali mogućnosti Internet trgovine i mogućnosti moderne tehnologije i globalizacije. Velike i uspješne tvrtke koje su nastajale desetljećima, sada za konkurente imaju tek pokrenute tvrtke koje svoje poslovanje baziraju nastupom na Internetu.Globalna priroda Interneta neminovno znači veliku konkurenciju, ali i mogućnost poslovanja sa poslovnim partnerima i kupcima bez obzira gdje se oni nalazili u svijetu.


Internetski savezi

Internetske saveze možemo definirati kao partnerstvo dviju ili više organizacija s ciljem razvijanja novog proizvoda, prodaje proizvoda, optimizacije proizvodnog procesa te pronalaženja novih rješenja korištenjem internetske tehnologije54. Iz navedene definicije možemo zaključiti da su internetski savezi zaprvo strateški savezi povezani Internet tehnologijom. Internetski savezi sklapaju se radi: razmjene znanja, vještina, iskustva, ali i drugih resursa koji moraju biti fokusirani na ostvarenje cilja – takozvane e-brzine, jer su uspješna poduzeća i savezi samo oni koji trenutno reagiraju, brzo implementiraju i realiziraju ideju ili potencijal. U tipičnom internetskom savezu model je razvijen prije nego što se uopće počinje raspravljati o savezu. Dodatno podešavanje saveza radi se tijekom njegove implementacije. Implementacija saveza traži složena upravljačka umijeća te snažnu tehnološku podršku.

Internetska partnerstva mogu donijeti trenutačne koristi, ali i dugoročne usp­jehe u poslovanju poduzeća. Uspješna poduzeća rabe internetske saveze za bolje iskorištavanje svojih kom­petencija i za nadoknađivanje nedostataka koje imaju. Istraživanja pokazuju da velika većina internetskih partnerstava ne počinje zbog radikalnih inovacija (i stvaranja novih biznisa) nego zbog optimiziranja postojećega poslovanja. Poslovanjem u internetskim savezima poduzeća imaju brzinu i sposobnost stvarati tržišta; upotrebljavaju odnose sa svojim partnerima ne samo da bi za­uzele nova tržišta već i da bi stvarala tržišta kojih nije bilo prije nastanka saveza. Takvi strateški, internetski savezi se još i nazivaju55:


Usporedba Internet i tradicionalnih saveza

Veliku važnost imaju i savezi koje osnivaju poduzeća u tradicionalnim indus­trijama s partnerima iz područja vezanih za Internet da bi na taj način što bo­lje iskoristila internetsku tehnologiju. Broj ovakvih partnerstava sve je veći i očekuje se pozitivan trend rasta i dalje, jer internetska poduzeća shvaćaju da moraju iskoristiti imovinu tradicionalnih kompanija, poput maraka proizvoda, a istodobno tradicionalna poduzeća shvaćaju da Internet nije samo prolazni fenomen. Tradicionalne su kompanije shvatile vrijednost elektroničkoga poslovanja i Interneta pa partnerstvom s internetskim poduzećima nastoje reorganizirati svoje poslovanje i ostvariti prednost pred konkurentima. Primjetan je znatan rast internetskih saveza od 1995. godine kada je zabilježeno samo 14 % Internet saveza u odnosu na 2000. kada je broj Internet saveza iznosio 74 % od ukupnog broja sklopljenih saveza.


Strategije umrežavanja tradicionalnih saveza

Prilikom ulaska tradicionalnih poduzeća u internetske saveze, razlikujemo četiri najčešće strategije56 :

6 ključnih koraka

Prilikom sklapanja raznih internetskih saveza obično se može iskristalizirati šest ključnih koraka koji se ponavljaju pri osnivanju jednostavnijih inernetskih saveza poput pokretanja nove internetske stranice ili dodavanje nekih usluga ili sadržaja na postojeću web stranicu.57

  1. Ustanoviti zajednički cilj i dogovor. Jednostavno, ovaj se korak odnosi na definiranje cilja kojeg partneri žele ostvariti npr. povećati broj posjeta web stranice.

  2. Dobro strukturirani savez. Odrediti tko, što i kako ulaže u partnerstvo (novac, prava, baze podataka…) i odrediti kako se ponašati u slučaju pravnih problema.

  3. Riješiti pitanje vlasništva. Osniva li se nova kompanija, proširuje li se sadržaj ili dodaje usluga nekoj postojećoj stranici. Javljaju se i pitanja vlasništva URL adrese, sadržaja.

  4. Raspolaganje s prihodima. Partneri moraju odrediti kako se dijeli dobit (ukoliko je bude), tko je odgovoran za marketing itd.

  5. Pravila korištenja resursa. Odnosi se na korištenje web stranice, koja su pravila pristupa, dodjeljivanja prava, privatnost korisnika itd.

  6. Razjasniti rizike. Odrediti kakvi su rizici u elektroničkom poslovanju, kako se dijele (imajmo na umu da su istraživanja pokazala uspješnost internetskih saveza od 55% s tendencijom opadanja) i kako rješavati eventualne probleme s nekom trećom stranom.

Ovi koraci su gotovo istovjetni koracima prilikom osnivanja strateških saveza, razlika se prvenstveno javlja prilikom šestog koraka, tj. pri definiranju rizika koji se uvijek javljaju prilikom elektroničkog poslovanja. U elektroničkom poslovanju općenito, a trgovini posebice, izrazito su visoki rizici od zloporabe informacijske tehnologije. Da bi se povećale koristi a umanjili rizici od primjene informacijske i internetske tehnologije, radi se na usavršavanju postojećih i razvijanju novih metoda zaštite pojedinaca i društvene zajednice od potencijalnih šteta. Na internetu nema nikakvih obvezujućih propisa i procedura zaštite od rizika, pa sudionici u nekom elektroničkom poslu, sami moraju poduzimati mjere prevencije rizika, kao i mjere uklanjanja eventualno nastalih šteta.


Primjeri internetskih saveza

Trgovina putem interneta se smatra najprofitabilnijim oblikom trgovine zbog jednostavnosti i niskih troškova. Kupovanje je moguće u bilo koje doba dana ili noći, niste ograničeni samo na kupce iz susjedstva, ne plaćate zakup poslovnog prostora i sl. Prednost interneta je i što se ponekad informacije mijenjaju brzinom koju tiskani i klasični mediji ne mogu pratiti. Sve informacije na stranicama ili npr. cijene u internet trgovini možete promijeniti u roku od nekoliko sekundi, što ih čini trenutno dostupnim svima kojima su te informacije potrebne. Nijedan tiskani materijal nema tu fleksibilnost.


www.msnbc.com

MSNBC.COM je jedan od najraširenijih news kanala na Internetu, a njihov internetski kabelski kanal prima više od 55 milijuna kućanstava, što ih čini drugom po veličini kabelskom mrežom. Nastao je kao zajedničko ulaganja Microsofta i NBC-a. NBC je u savez donio svoje vještine i poznavanje informacijskog biznisa, dok je Microsoft donio svoja softverska rješenja.


www.transora.com

Veliki Internet strateški savez pod nazivom Transora osnovali su vodeći proizvođači robe široke potrošnje. Radi se o B2B elektroničkom tržištu (engl. eMarket-place) koje je mjesto suradnje dobavljača, proizvođača i trgovaca. Specijalizirano je za trgovinu hranom, pićem i ostalom potrošačkom pakiranom robom. Osnivači Transore su četrdeset i devet poduzeća koja spadaju među vodeće proizvođaće robe široke potrošnje - Coca-Cola, Unilever, Sara Lee, Kraft Foods, Procter & Gamble, Heinz, Diageo, Parmalat i niz drugih. Početni osnivački ulog iznosio je oko 238 milijuna USD.


Zaključak

Hrvatska poduzeća sporije se ukljućuju u trendove strateškog povezivanja. Rezultati istraživanja pokazuju kako se više od četvrtine menadžera iz uzorka uglednih hrvatskih poduzeća (27,5 %) nije do sada susrelo s pojmom strateškog saveza. Samo 57,5 posto menadžera poznaje neki strateški savezu praksi, 32,5 posto ne poznaje niti jedan, a 10 posto ih nije odgovorilo na pitanje. Indikativno je da 73,8 poduzeća iz takvog uzorka nema nikakva iskustva u strateškim savezima niti u strateškom kooperativnom povezivanju, a 23,8 % poduzeća ima iskustva, dok se ostatak menadžera nije izjasnio.

Trgovina putem interneta se smatra najprofitabilnijim obilikom trgovine zbog jednostavnosti i niskih troškova. Prednost Interneta je i što se ponekad informacije mijenjaju brzinom koju tiskani i klasični mediji ne mogu pratiti Iz svega ovoga možemo zaključiti da usprkos mogućnostima koje nam pruža Internet mi nismo dobro startali u borbu za svoju poziciju na svjetskom tržištu jer velike i uspješne tvrtke koje su nastajale desetljećima, sada za konkurente imaju tek pokrenute tvrtke koje svoje poslovanje baziraju nastupom na internetu, to bi nam trebao biti poticaj za razvoj internetskih saveza u Hrvatskoj.


Literatura

  1. Tipurić, D., Markulin, G.: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb,2002.

  2. Žugaj,M., Schatten,M.: Arhitektura suvremenih organizcija,Varaždinske Toplice, Tonimir, 2005.

  3. http:// www.lowenstein.com/new/Six_Keys.html, učitano 25.1.2006.

  4. http://www.e-consultancy.com/knowledge/whitepapers/395/a-future-for-e--alliances.htm,

  5. http://hr.wikipedia.org/wiki/Internetski_savez,i učitano 28.1.2006.

  6. http://www.msnbc.msn.com, učitano 24.2.2006.

  7. http://www.transora.com, učitano 24.2.2006.

  8. http://www.drkoop.com, učitano 24.2.2006.

  9. http://news.com.com/The+future+for+e-alliances+-+page+2/2009-1023_3-257060-2.html,



35. Strateški savezi


Autori: Marijan Biruš, Mario Cafuk, Ivana Čalaga, Marija Hoić, Marina Hubelić, Robert

Nucak, Zoran Žugec


Uvod

Globalizacija, ukidanje zapreka i slabljenje državnih granica, strateška orijentacija na nacionalne konkurentske prednosti i ravnopravnost sudionika karakteristike su suvremene međunarodne razmjene. Nestajanje prepreka udaljenosti, specijalizacija za ključne sposobnosti i zemljopisna disperzija poslovnih aktivnosti još su neki od aspekata koji obilježavaju suvremene svjetske kompanije koje dominiraju međunarodnim tržištima.58 Sve je više svjetskih korporacija uključeno u strateške saveze. Strateški savezi postali su dominantan organizacijski oblik zbog toga što omogućuju racionalizaciju troškova poslovanja, efikasnije korištenje kapaciteta i fleksibilnost u odnosu na tržišnu utakmicu.59 Hrvatska poduzeća tek otkrivaju svijet strateškog povezivanja.60 Upravo su hrvatskoj potrebni takvi savezi kako bi se uključila u sveukupnu globalizaciju tržišta.


STRATEŠKI SAVEZI U PROŠLOSTI

Strateški savez nije oblik povezivanja koji ima kratku povijest. Strateški savezi potječu iz brodarske industrije, zatim naftne, rudarske, plinske i nakon toga automobilske industrije. Prvi maloprodajni savez potječe još iz daleke 1930. godine.61 Strateški savezi u osamdesetim godinama 20. stoljeća postali su uvjet bez kojeg ne mogu poduzeća koja žele konkurirati na globalnim tržištima. Primjeri uspješne suradnje su Xerox i Fuji, Corning i Siemens, Toyota i General Motors. Danas se u strateške saveze povezuju sve industrije (industrije informatičke tehnologije, transporta, proizvodnje, telekomunikacija, elektronike, farmaceutske industrije, prehrambene industrije, financija pa do profesionalnih usluga).62


STRATEŠKI SAVEZI

Razlozi nastajanja strateški saveza


Definicija i cilj strateških saveza

Strateški savezi su koalicije poduzeća stvorene u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog posla i/ili podjele resursa radi zajedničke koristi.63 Strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiže bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetskom tržištu.64 Poduzeća udružuju znanja, umijeća, resurse kako bi postigla cilj. Ciljevi poduzeća nisu nužno zajednički, specifični su za svako poduzeće. Strateški savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova poduzeća i u svrhu poboljšanja konkurentskog položaja na domaćem i međunarodnom tržištu. Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeća i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.

Pod strateškim savezima ne podrazumijevaju se sve moguće veze između poduzeće. Karteli i strateški savezi razlikuju se prema osnovnoj svrsi. Cilj poduzeća koja se udružuju u kartele je bio podići cijene i ograničiti konkurenciju u industriji. U kartele se uključuju tržišni lideri. U saveze se obično ne udružuju samo najjača poduzeća kao ni svi konkurenti iz jedne industrije. Savezi smanjuju konkurenciju između partnera u savezu, ali istodobno pojačavaju konkurenciju između saveza i ostalih sudionika na tržištu. Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.


Obilježja strateških saveza

S obzirom na broj partnerskih poduzeća koja se udružuju kako bi dijelile tehnološke ili marketinške resurse strateški savezi mogu biti jednostavni ili složeni. Strateški savezi zasnovani su na ugovorima između neovisnih poduzeća. U savezu svaki od partnera ima ograničeni utjecaj. U strateškim savezima je važno da je doprinos partnera nadopunjujući, a njihov odnos balansiran.


VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA

Strateški savezi prema načinu stvaranja vrijednosti

Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvođače komplementarnih proizvoda u partnere u savezu.65 Primjer koopcijskih saveza je savez između Deutsche Telecom i France Telecom koji je osnovan da bi se spojile specijalizirane usluge, da bi se izbjegla konkurencija između partnera i da bi se obranilo od prijetnji konkurencije. Savez je tim tvrtkama osigurao prednost na domaćem tržištu, a ujedno je im je dao i globalnu perspektivu. Primjer uspješne kospecijalizacije je suradnja između Applea, koji ima široko znanje o osobnim računalima, Sonyja, proizvođača elektronike u minijaturiziranom obliku, te Sharpa, proizvođača pakirane elektronike. Oni zajedno proizvode prijenosno računalo i u toj proizvodnji svatko rabi svoje specijalizirano znanje i iskustvo. Genaral Motors i Toyota osnovale u NUMMI strateški savez u automobilskoj industriji. Osnovni ciljevi partnera razlikovali su se, no učenje im je bilo zajedničko. General Motors naučio je način poslovanja japanskih konkurenata, a Toyota je svoj način upravljanja primijenila na američke radnike. Projekt NUMMI pokazao se izuzetno uspješnim iako su mnogi predviđali neuspjeh.


Strateški savezi prema broju partnera koji sudjeluju

Strateški savezi prema strukturi poduzeća

Strateški savezi prema djelatnostima poduzeća

Strateški savezi prema stupnju integriranosti


STRATEŠKI SAVEZI U HRVATSKOJ

Hrvatske tvrtke slabo prate svjetske trendove na području strateških saveza, tako da je broj domaćih tvrtki koje su imale neku vrstu saveza u prošlosti ili sadašnjosti daleko ispod prosjeka poduzeća iz razvijenog svijeta. Rezultati istraživanja pokazuju kao se 27,5% menadžera iz uzorka odabranih i uglednih hrvatskih poduzeća nije susrelo s pojmom strateškog saveza, 57,5% menadžera poznaje neki strateški savez u praksi, 32,5% ne poznaje niti jedan.66 Hrvatski menadžeri ocjenjuju da su osvajanje novih tržišta i ulaganja u istraživanja i razvoj najpogodniji za suradnju s drugima, dok je najveći broj menadžera (gotovo petina) istaknula pitanje financija kao nepogodno za strateško povezivanje. Oni jednostavno smatraju da je najbolje da se u financijsko poslovanje njihove tvrtke nitko ne upliće. Hrvatsko poduzeće ima relativno male dugoročne izglede za konkurentsku borbu na tržištima srednje i istočne Europe, ako u provedbi svoje strategije ne rabi pažljivo pripremljene, organizirane i dobro vođene strateške saveze, sposobne za stvaranje dodatne vrijednosti, s pažljivo odabranim partnerima. Poduzeća sa strateškim ambicijama i organizacijski spremna na suradnju s drugima, iz strateških saveza izvlače koristi koje samostalno ne mogu ostvariti.67


ZAKLJUČAK

Predviđanja govore kako će 2010. godine čak 40% ukupno svjetskog poslovanja biti obavljeno u nekom od oblika strateških saveza. Zbog toga nužno je prihvaćanje činjenica da su strateški savezi budućnost poduzeća ako žele opstati na tržištu. Strateški savezi jedan su od instrumenata provedbe razvojnih strategija. Osvajanje novih tržišta, znanja, tehnologije i industrija postaju dostižniji u strateškom savezu.


LITERATURA

  1. Tipurić, D., Markulin, G.: Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb 2002.

  2. Lazibat, T., Kolaković, M., (2004.): Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Sinergija, Zg

  3. Doz, Y. L., Hamel, G.: Alliance Advantage, Harvard Business School Press, Boston, SAD, 1998.

  4. http://www.vjesnik.hr/pdf/2002%5C05%5C27%5C09A9.PDF, učitano 31.03.2007.

  5. http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi, učitano 31.03.2007.



36. Neprofitne organizacije i njihovo financiranje


Autori: Marko Lozić, Goran Sinković

Uvod

Organizacija, koja bi se mogla opisati kao skupina ljudi koji obavljaju neki posao, može se klasificirati u jedan od mnogih tipova što ovisi o izboru kriterija.

Ovisno o tome koji se kriteriji razmatraju, organizacija se može klasificirati68:

Ukoliko se razmatra klasifikacija prema intenzitetu strukturiranja tada se organizacija može podijeliti na formalne i neformalne. Prema odnosu pojedinca i organizacije, organizacija se dijeli na primarne i sekundarne. Klasifikacija prema odnosu na ciljeve osnivanja organizaciju dijeli na više skupina, ali je jedna od češćih podjela na profitne i neprofitne organizacije.


NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Neprofitne organizacije su društvene organizacije i njihov je cilj ostvarivanje određenog javnog interesa. Dakle, profit nije cilj i osnovna svrha postojanja je samo u ostvarivanju bolje usluge koju te organizacije pružaju. Način na koji se financiraju pred njih postavlja težak zadatak te je, sukladno tome, strategija njihova djelovanja složenija od strategije koju stvaraju gospodarski subjekti u profitnom sektoru. Neprofitne organizacije, osim korisnika, moraju jednako zadovoljiti i one subjekte koji ih financiraju. Stoga se u njima donose odluke kako bi se postigle najbolje moguće usluge u skladu s ograničenim financijama te se definira strategija čija će primjena omogućiti realizaciju njihove misije. Razradom strategije u planove i aktivnosti na kojima se mogu definirati pokazatelji

uspješnosti organizacije pruža se mogućnost učinkovitog upravljanja organizacijom tj. provođenjem zacrtane strategije.

Razlike neprofitnih od profitnih organizacija se očituje u sljedećem69:










Slika 1: Smjernice za određivanje ciljeva70



Slika 2: Kategorije neprofitnih organizacija (primjer RH)71


NAČINI FINANCIRANJA

Financiranje se, ovisno o izvorima, može podijeliti na pet skupina72:

Slika 3:Tijek financiranja73

Ako neka neprofitna organizacija, uz sredstva dobivena iz državnog proračuna, ostvaruje i neke svoje vlastite prihode tada se može ponašati profitabilno. Pod pojmom profitabilnosti se smatra ostvarivanja profita kao mjerila uspješnosti poslovanja. Ali je važno naglasiti da se u okviru dijela gdje se novčana sredstva dobivaju iz proračuna mora postupati neprofitabilno, dok se u dijelu vlastitih sredstava može ponašati profitabilno. Neke od takvih organizacija su bolnice, klinike, škole i sl.


1. Financiranje od osnivača i članarina

U pravilu, osnivači neprofitne organizacije plaćaju članarinu kako bi se mogle održavati temeljne aktivnosti. Ako je, radi zadovoljenja širih potreba građana, osnivač neprofitne organizacije tzv. javni sektor, tada je financiranje uređeno na principu stalne pozicije lokalnih, gradskih ili državnog proračuna. Međutim, postoje malobrojni slučajevi u kojima se financiranje odvija iz darovnih doznaka ili sponzorstva komunalnih ili drugih javnih trgovačkih društava74. Ovi načini financiranja pomažu u predviđanju dogovorenih svota prihoda kod izrade godišnjeg financijskog plana što će osnivači plaćati kao rashodnu stavku realizacije planova.


2. Zakonski uređeno financiranje

Financiranje funkcija neprofitne organizacije je zakonski uređeno kada je zakonom uređeno izravno financiranje organizacije te su određeni obveznici plaćanja doprinosa tj. članarine, osnovica te stopa75. Prednost ovakvog načina financiranja jest u tome što nikakva dodatna objašnjenja nisu potrebna. Na državnoj razini postoji Zakon o proračunu koji uređuje financiranje djelatnosti ili aktivnosti neprofitne organizacije i to preko proračunskih donacija koje su sadržane kao stavke rashoda proračuna.


3.Vlastito financiranje iz gospodarske djelatnosti

Opseg i vrsta djelatnosti neprofitne organizacije jest vrlo osjetljivo pitanje jer je nedopustivo da neprofitna organizacija obavljanjem gospodarske djelatnosti konkurira poduzetnicima. Njezina je djelatnost da članstvu omogući ostvarenje njihovih ciljeva za što se i vrši naplata djelatnosti od strane članova, a nije obavljanje djelatnosti poslovnih subjekata. Primjerice, revizorska komora organizira postupke kako bi se stekla revizorska zvanja, ali ona sama ne provodi reviziju. U Republici Hrvatskoj postoje udruge koje mogu obavljati gospodarsku djelatnost te tako izravno konkurirajući poslovnim subjektima, a da nije pokrenuto pitanje zakonske osnovanosti. Stoga, svaki opseg poslovne aktivnosti nije dopustiv samo zato jer je riješen poreznim propisima te o tome treba voditi računa. Ako organizacija u jednoj kalendarskoj godini isporuči dobara i usluga čija je protuvrijednost veća od 85 000,00kn tada je dužna plaćati porez na dodanu vrijednost. Međutim, to se ne odnosi na članarine, a obveznici ovog poreza, bez obzira na gospodarske aktivnosti, ne mogu biti komore, sindikati i političke stranke.


4.Financiranje iz donacija i sponzorstva


4.1. Prihodi od darovanja

Prihodom od darovanja se smatra svaki primitak novca, dobara ili usluga te otpust duga koji ne povlači neke obveze. Darovanja za sport i kulturu se kroz porezno zakonodavstvo potiče u mnogim zemljama pa tako i u Hrvatskoj čime se neprofitnim organizacijama olakšava pristup sredstvima. Međutim, važno je znati da li se darovatelju donacija priznaje kao trošak te u kojem postotku i za koju kategoriju daroprimca.

Što se tiče svote dara, ona se darovatelju može predložiti ili prepustiti da je darovatelj sam odredi. Zakonski gledano, darovatelj ne može darovati više od 2% od ukupnog prihoda koji je ostvario u poslovnoj godini koja prethodi godini u kojoj se daje dar ukoliko želi da mu se taj iznos prizna kao porezno priznati trošak. Iznimku predstavlja aktivnost ili projekt za koji postoji suglasnost mjerodavnog ministarstva. Dar se, osim u novcu, može tražiti u stvarima i uslugama. Također se može tražiti u izravnom podmirenju obveze neprofitne organizacije prema dobavljaču i to od strane darovatelja te se u tom slučaju sklapa ugovor o cesiji ili preuzimanju duga, a smatra se novčanim darom. Ako je dar u proizvodima ili usluzi te je darovatelj obveznik plaćanja poreza na dodanu vrijednost, tada se u vrijednost dara mora uračunati i svota PDV-a.


4.2. Prihodi od sponzorstva

Temeljna razlika od darovanja jest u postojanju uzročne veze između sponzora i sponzoriranog tj. sponzor daje sredstva, a sponzorirani mora učiniti neku protučinidbu. Primjerice, protučinidba sportskih, kulturno-umjetničkih i inih društva prema sponzoru obuhvaća neki oblik promidžbe poput promidžbenih poruka za vrijeme oržavanja natjecanja, predstave, ustupanje prostora i sl. ili pak izravnu protuuslugu poput sportskog nastupa za dan poduzeća i sl. Prava i obveze u sponzorskom odnosu se mogu definirati ugovorom u kojem je važno predstaviti značenje aktivnosti kao i promidžbene mogućnosti za potencionalnog sponzora. Ovako definiran pravni odnos ima porezno-financijsku posljedicu u kojoj sponzor, na temelju računa i definiranog ugovora, protuuslugu neprofitne organizacije knjiži kao trošak promidžbe.


5.Ostali oblici stjecanja prihoda financiranja

U ovu skupinu spadaju prihodi koji se pojavljuju povremeno i prigodno. Tu se mogu ubrojiti darovnice članova, ustupanje autorskih prava, ostavinske nasljedne vrijednosti i drugi neuobičajeni i rijetki izvori prihoda76.Primjer su humanitarne organizacije koje u izvanrednim situacijama uz pomoć medija prikupljaju razne oblike pomoći iz raznih izvora, te organizacija međunarodnog natjecanja za vrijeme kojeg se prikupljaju sredstva kako bi se pokrili rastući rashodi.


ZAKLJUČAK

Neprofitne organizacije su društvene organizacije te je njihov je cilj ostvarivanje određenog javnog interesa, a ne stjecanje profita. Zbog specifičnog načina financiranja, osim korisnika, moraju jednako zadovoljiti i one subjekte koji ih financiraju te se iz toga može zaključiti da je i neprofitne organizacije potrebno je voditi na učinkovit način. Trajno riješeno financiranje za svoje djelatnosti ostvareno iz proračuna ili od svojih osnivača ima samo malen broj neprofitnih organizacija. Gospodarska djelatnost neke neprofitne organizacije u Republici Hrvatskoj nije tako precizno uređena kao u npr. Njemačkoj ili Austriji te zbog toga granica dopustivosti, koja bi određivala da li se samo članovi ili i oni koji još nisu članovi mogu baviti tom aktivnošću, ne postoji. Moguće rješenje tog problema jest da neprofitna organizacija osnuje trgovačko društvo, ali zbog mogućeg sukoba interesa to i nije najbolji model financiranja. Najrašireniji model financiranja obuhvaća razne načine prikupljanja sredstava koji mogu obuhvaćati proračunsku potporu bilo koje razine vlasti, donacije i članarine, povremene uslužne aktivnosti naplatnog karaktera poput vatrogasnih društava ili ekoloških udruga, te projekte ili natjecanja gdje zainteresirane strane daju darove ili sponzorske priloge.


LITERATURA

  1. Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (2004.). Organizacija

  2. Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006

  3. http://oliver.efzg.hr/gnet/49Lesko.pdf, učitano 11.01.2007.

  4. http://www.uzuvrh.hr/pdf/publikacije/prirucnik_za_NGO_u_RH.pdf, učitano 11.01.2007.

  5. http://www.poslovna-znanja.hr/default.aspx?id=1657, učitano 11.01.2007.

  6. http://efzg.globalnet.hr/UserDocsImages/MAR/pds_mar-razno/pds_mar-informacije.pdf

  7. http://oliver.efzg.hr/gnet/56Klaric.pdf, učitano 11.01.2007.

  8. http://www.gom.cg.yu/files/1157452351.pdf, učitano 11.01.2007.

  9. http://www.gong.hr/hr/Downloads/PI_Financiranje_kampanja.pdf, učitano 11.01.2007.



37. Državne institucije


Autor: Renata Franić

Uvod

Institucije su pravila ponašanja u određenom društvu ili to su ograničenja koja je čovjek iznašao kako bi oblikovao ljudske interakcije. Institucije smanjuju nesigurnost tako što daju strukturu svakodnevnom životu. Smjernice su ljudskoj interakciji. Uključuju sve vrste ograničenja koja su ljudska bića osmislila kako bi oblikovala ljudske interakcije. Mogu biti formalne (kao što su pravila i zakoni koje ljudska bića stvaraju) i neformalne (kao što su konvencije ili kodeksi ponašanja). Institucionalna ograničenja uključuju djelovanje koje je pojedincima zabranjeno i definiranje okolnosti u kojima je pojedincima dopušteno poduzimanje određenih akcija. Najvažnija uloga institucija u društvu jest smanjiti razinu nesigurnosti uspostavom stabilne strukture ljudske interakcije. Institucije se neprestano razvijaju od konvencija, kodeksa ponašanja i normi do zakona koje donosi parlament, običajnog prava, ugovora među pojedincima, te stoga mijenjaju izbore koji su nam na raspolaganju.


HRVATSKI INSTITUT ZA BANKARSTVO I OSIGURANJE

Osnovan je 1996. godine kao samofinancirajuća i neprofitna institucija pod okriljem poslovnih banaka, osiguravajućih društava, Hrvatske narodne banke, Ministarstva financija, Hrvatske gospodarske komore, Ekonomskog fakulteta u Zagrebu i Financijske agencije, radi pružanja standardiziranih oblika obrazovanja bankovnom i širem financijskom sektoru. Institut je osnovan s ciljem pružanja usluga i razvoja slijedećih područja: edukacija, vođenja projekata i izdavaštvo. Temeljna premisa djelovanja je pažljivo utvrđivanje obrazovnih potreba svakog od klijenata. Njihova misija je promicati stanovište o vrijednosti intelektualnih potencijala pojedinaca i o važnosti kontinuiranog obrazovanja za ukupni razvoj bankovne i financijske industrije.

FINANCIJSKA AGENCIJA

Djeluje pod ovim imenom od siječnja 2002. godine, ali iza sebe ima polustoljetnu poslovnu tradiciju. Nasljednica je Zavoda za platni promet. Početkom 2002. godine donesen je Zakon o Financijskoj agenciji, kojom ta institucija u vlasništvu države nasljeđuje prava, obveze i imovinu bivšeg ZAP-a nastavljajući oblikovati svoju poslovnu politiku, bez monopolističke pozicije. Ona je vodeća hrvatska tvrtka na području financijskog posredovanja. Prednosti FINA-e su: nacionalna pokrivenost, informatički sustav isproban na najzahtjevnijim poslovima od nacionalne važnosti i visoka profesionalna razina stručnih timova.


MINISTARSTVO VANJSKIH POSLOVA I EUROPSKIH INTEGRACIJA

Provedba najviših demokratskih standarda i reformi u svim područjima našeg društva približit će Hrvatsku i ostvarenju drugog strateškog vanjskopolitičkog cilja- članstvo u NATO-u. Time će biti do kraja izgrađen okvir u kojem će sigurnost, stabilnost i napredak Hrvatske biti zajamčeni. Temeljni ciljevi vanjske politike su: ulazak u Europsku uniju, ulazak u NATO, unapređenje odnosa sa susjednim državama, razvijanje bilateralne i multilateralne međunarodne suradnje, promocija hrvatskog gospodarstva te ukupna promidžba Hrvatske.


VLADA REPUBLIKE HRVATSKE

Vlada Republike Hrvatske je tijelo koje obavlja izvršnu vlast u skladu s Ustavom i zakonima, a njezino ustrojstvo, način rada i odlučivanja propisani su Zakonom o Vladi Republike Hrvatske i Poslovnikom Vlade. Vlada donosi uredbe, predlaže zakone i državni proračun, te provodi zakone i druge propise koje donosi Hrvatski sabor. Ona osim toga donosi uredbe, upravne akte i rješenja o imenovanju i razrješenju dužnosnika i državnih službenika. Vladu čine predsjednik, potpredsjednici i ministri. Odgovorna je Hrvatskom saboru. Predsjednik i članovi Vlade zajednički su odgovorni za odluke koje donosi Vlada, a osobno su odgovorni za svoje područje rada. Rješenje o imenovanju predsjednika Vlade donosi Predsjednik Republike uz supotpis predsjednika Hrvatskog sabora, a rješenje o imenovanju članova Vlade donosi predsjednik Vlade uz supotpis predsjednika Hrvatskog sabora.


MINISTARSTVO GOSPODARSTVA, RADA I PODUZETNIŠTVA

Ovo Ministarstvo objedinjuje tri iznimno važna i međusobno usko povezana segmenta: gospodarstvo, rad i poduzetništvo. Vodi aktivnu politiku zapošljavanja, te obavlja upravne i druge poslove koji se odnose na industriju, osim prehrambene i duhanske industrije. Glavni prioriteti gospodarske politike su: jačanje poduzetništva, smanjenje poreza, povećanje zaposlenosti, jačanje sustava socijalne sigurnosti, smanjenje troškova države i veći naglasak na ulozi znanosti i novih tehnologija u gospodarstvu. U konačnici, njihov je cilj svim raspoloživim sredstvima riješiti gorući problem nezaposlenosti, što je moguće jedino uz povećanje proizvodnje i izvoza.


HRVATSKI FOND ZA PRIVATIZACIJU

Hrvatski fond za privatizaciju je utemeljen kako bi proveo i dovršio privatizaciju nekadašnjih društvenih poduzeća, u kojima danas državne institucije još imaju dionice i udjele. Tijela upravljanja su: nadzorni odbor, upravni odbor, kolegij i predsjednik.


HRVATSKA BANKA ZA OBNOVU I RAZVITAK

HBOR je osnovana 1992.godine po uzoru na njemačku razvojnu banku koja joj je pružala tehničku, financijsku i savjetodavnu pomoć. Kao razvojna institucija objedinjava ulogu izvozne agencije, institucije za financiranje infrastrukturnih projekata, i one za razvoj malog i srednjeg poduzetništva. U Hrvatskom bankarskom sustavu ima ulogu razvojne i izvozne banke osnovane sa svrhom kreditiranja obnove i razvitka hrvatskoga gospodarstva.


SREDIŠNJA DEPOZITARNA AGENCIJA

Osnovana je 1997.god. temeljem članka 84 Zakona o izdavanju i prometu vrijednosnim papirima i Članka 177 Zakona o trgovačkim društvima kao dioničko društvo.

Usluge agencije su: središnji depozitorij nematerijaliziranih vrijednosnih papira Republike Hrvatske, agencija za prijeboj i namiru transakcija vrijednosnim papirima, nacionalna agencija za dodjeljivanje ISIN (Međunarodni jedinstveni identifikacijski broj) i CFI oznaka za vrijednosne papire izdane u RH.


MINISTARSTVO FINANCIJA

Ministarstvo financija je tijelo državne uprave čiji djelokrug je određen Zakonom o ustrojstvu i djelokrugu ministarstva i državnih upravnih organizacija. Kabinet ministra obavlja protokolarne poslove za potrebe ministra i državnog tajnika. Državna riznica upravna je organizacija u kojoj se obavljaju poslovi koji se odnose na pripremu i konsolidaciju proračuna, izvršavanje državnog proračuna, državno računovodstvo i upravljanje javnim dugom, te poslovi financijskog upravljanja sredstvima pomoći Europske unije putem Nacionalnog fonda. Samostalni odjel za odnose s javnošću i informiranje obavlja poslove koji se odnose na komunikaciju s medijima i prezentaciju aktivnosti Ministarstva. Samostalni odjel za unutarnju reviziju provodi unutarnju reviziju za cjelokupno Ministarstvo, daje stručna mišljenja i ima savjetodavnu ulogu u cilju poboljšanja poslovanja Ministarstva. Samostalni odjel za financijsko upravljanje, unutarnji nadzor i kontrole koordinira uspostavljanje i razvoj metodologija financijskog upravljanja i sustava unutarnjih kontrola u Ministarstvu, sudjeluje i pomaže čelnicima upravnih organizacija i ustrojstvenih jedinica Ministarstva u opisu i popisu poslova.


CARINSKA UPRAVA REPUBLIKE HRVATSKE

Carinska uprava je upravna organizacija u sastavu Ministarstva financija koja priprema i predlaže sustavna rješenja i mjere tekuće ekonomske politike na području carinskog sustava, sustava carinske i izvancarinske zaštite, organizira i nadzire rad carinske službe, prati i obrađuje podatke o izvozu, uvozu i provozu, obavlja carinski nadzor u robnom i putničkom prometu s inozemstvom, sprječava i otkriva carinske i devizne prekršaje i kaznena djela u carinskim stvarima, primjenjuje Međunarodne ugovore i bilateralne sporazume te ugovore iz područja međunarodnog cestovnog, zračnog i pomorskog prometa i mnoge druge poslove koji su joj dati u nadležnost.


HRVATSKI NOVČARSKI ZAVOD

Osnovan je 23.4.1993., a pušten u rad 14.1.1994. godine. Osnovna djelatnost Hrvatskog novčarskog zavoda je proizvodnja: optjecajnog i prigodnog optjecajnog kovanog novca kuna i lipa Republike Hrvatske, numizmatičkih kompleta kovanog novca, kompleta kovanog novca u kovničkom sjaju, prigodnog zlatnog i srebrenog kovanog novca, zlatnih i srebrenih medalja i medalja iz drugih metala, prigodnih plaketa i znački u različitim metalima te programa po zahtjevu kupaca.


DRŽAVNI ZAVOD ZA STATISTIKU

1875. godine je u Hrvatskoj, Slavoniji i Dalmaciji osnovan Zemaljski statistički ured. 1924. godine naziv promijenjen u Statistički ured u Zagrebu. Republika Hrvatska je osnovala 1992. godine Državni zavod za statistiku koji pod tim imenom djeluje i sada. Zavod je u svome radu potpuno samostalan, ali se u programskom i metodološkom smislu nastoji što više uskladiti sa statistikom Europske unije. Zavod djeluje na osnovi Zakona o službenoj statistici.


HIDRA

Hrvatska informacijsko-dokumentacijska referalna agencija - HIDRA je stručna služba Vlade Republike Hrvatske za obavljanje informacijskih, dokumentacijskih i referalnih poslova. Unapređuje korištenje i promiče javne službene podatke, informacije i dokumentaciju Hrvatske te osigurava korištenje službene dokumentacije stranih zemalja, međunarodnih organizacija i institucija. Surađuje u izgradnji informacijske infrastrukture Vlade i državnih tijela koja se temelji na suvremenim tehnologijama. Cilj je doći do domaćih i stranih informacija iz službenih izvora, osigurati njihovu bržu obradu po međunarodno utvrđenim standardima i omogućiti njihovu punu dostupnost najširem krugu korisnika.


URED PREDSJEDNIKA REPUBLIKE HRVATSKE

Predsjednik je titula koja označava vođu države. Etimološki riječ predsjednik znači „onaj koji predsjedava“ i stoji kao lider. Titula u kontekstu predsjednika države ili republike bilo da je direktno izabran, odabran od strane vlade ili na neki drugi način izglasan. Predsjednik Hrvatske predstavlja i zastupa Hrvatsku u zemlji i inozemstvu. Brine se za redovito i usklađeno djelovanje te za stabilnost državne vlasti. Odgovara za obranu neovisnosti i teritorijalne cjelovitosti Hrvatske. Bira se na temelju općeg i jednakoga biračkog prava na neposrednim izborima tajnim glasovanjem na vrijeme od pet godina. Nitko ne može biti biran više od dva puta za Predsjednika Republike. Predsjednik raspisuje izbore za Hrvatski sabor i saziva ga na prvo zasjedanje, raspisuje referendum u skladu s Ustavom, daje pomilovanja, dodjeljuje odlikovanja i priznanja određena zakonom, obavlja druge dužnosti određene Ustavom. Vrhovni je zapovjednik oružanih snaga Republike Hrvatske. U obavljanju njegovih dužnosti pomažu savjetodavna tijela. Članove tih tijela imenuje i razrješuje Predsjednik Republike. Nisu dopuštena imenovanja koja su u suprotnosti s načelom diobe vlasti.


HRVATSKI SABOR

Hrvatski sabor je predstavničko tijelo građana i nositelj zakonodavne vlasti u Republici Hrvatskoj. Ima najmanje 100, a najviše 160 zastupnika koji se, na temelju općeg i jednakoga biračkog prava, biraju neposredno tajnim glasovanjem. Biraju se na vrijeme od 4 godine, nemaju obvezujući mandat i imaju imunitet nepovredivosti. Sabor zasjeda dva puta godišnje: prvi put između 15.1. i 15. 7. i drugi put između 15.9. i 15.12.

Odlučuje o donošenju i promjeni Ustava, donosi zakone, donosi državni proračun, odlučuje o ratu i miru, donosi akte kojima izražava politiku Hrvatskoga sabora, donosi strategiju nacionalne sigurnosti i Strategiju obrane Hrvatske, odlučuje o promjeni granica Hrvatske, raspisuje referendum, obavlja izbore, imenovanja i razrješenja, nadzire rad Vlade i drugih nositelja javnih dužnosti odgovornih Hrvatskom saboru. Sabor ima predsjednika i dva do pet dopredsjednika koji zajedno čine Predsjedništvo. Zakoni Republike Hrvatske objavljuju se u službenom listu, Narodnim novinama.


LITERATUTRA:

  1. http://www.predsjednik.hr/

  2. http://www.sabor.hr/

  3. http://www.vlada.hr/

  4. http://www.mfin.hr/

  5. http://www.mingo.hr/

  6. http://www.mvpei.hr/MVP.asp?pcpid=1123

  7. http://www.dzs.hr/

  8. http://www.hidra.hr/

  9. http://www.hfp.hr/

  10. http://www.carina.hr/

  11. http://www.fina.hr/default.asp

  12. http://www.hibo.hr/

  13. http://www.hbor.hr/

  14. http://www.sda.hr/



38. Struktura i dizajn državne uprave


Autori: Josip Božić, Ante Sušac

Uvod

Državna uprava je najveći problem svake vlade u cijelom svijetu. Osiguranje kontinuiteta države kao i nedovođenje u pitanje političkog, ekonomskog i društvenog poretka je jedan od najvećih problema čovječanstva. Moderna organizacija državnim uprava se temelji na podjela sveukupnog teritorija na podjedinice, koje imaju neka svoja izvršna tijela koja opet mogu biti nadređena nekim svojim područjima. Zadatak vlade je osigurati provođenje zakona kao i postavljanje i izobrazbu kompetentnih osoba na izvršna mjesta. U suvremenim demokratskim državama zato postoje ministarstva, koja se bave jednom određenom djelatnošću. Svrha je imati sve što manje ljudi u upravi i sve što bolju funkcionalnost, u čemu joj najviše mogu doprinijeti zakoni odnosno parlament.


Tijela državne uprave

Zakon o sustavu državne uprave regulira sustav državne uprave u Hrvatskoj, s tim da su pojedina specifična pitanja uređena posebnim zakonima. Kako sam zakon naglašava, poslovi državne uprave su neposredna provedba zakona, donošenje provedbenih propisa, obavljanje upravnog i inspekcijskog nadzora te neki drugu upravni i stručni poslovi.

Tijela državne uprave obavljaju poslove državne uprave, koja mogu biti središnja tijela državne uprave i tijela državne uprave u županijama. Središnja su tijela državne uprave ministarstva i državne upravne organizacije koje se mogu ustrojiti kao zavodi, uprave i ravnateljstva. Tijela državne uprave se u županiji manifestiraju kao uredi državne uprave (jedan u svakoj županiji). Ako se svi zadaci ne mogu obaviti u jedinici državne uprave, onda se ustrojavaju područne jedinice.

Državnu upravu čine ministarstva, a ona su:

Ministarstvo financija, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Ministarstvo kulture, Ministarstvo mora, turizma, prometa i razvitka, Ministarstvo obitelji, branitelja i međugeneracijske solidarnosti, Ministarstvo obrane, Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva, Ministarstvo pravosuđa, Ministarstvo unutarnjih poslova, Ministarstvo vanjskih poslova i europskih integracija, Ministarstvo zaštite okoliša, prostornog uređenja i graditeljstva, Ministarstvo zdravstva i socijalne skrbi, Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta.

Državne upravne organizacije jesu:

Državna geodetska uprava, Državna uprava za zaštitu i spašavanje, Državni hidrometeorološki zavod, Državni inspektorat, Državni zavod za intelektualno vlasništvo, Državni zavod za mjeriteljstvo, Državni zavod za nuklearnu sigurnost, Državni zavod za statistiku, Državni zavod za zaštitu od zračenja. Treba uzeti u obzir da poslove državne uprave i stručne poslove vezane uz državnu upravu obavljaju i uredi Vlade, agencije i komisije te pravne osobe s javnim ovlastima.

Uredi vlade Republike Hrvatske jesu:

Ured za odnose s javnošću, Ured za zakonodavstvo, Ured za nacionalne manjine, Ured za opće poslove Hrvatskog sabora i Vlade RH, Ured za provođenje projekta sukcesije, Ured za državnu imovinu, Ured za suradnju s međunarodnim institucijama, Ured za strategiju razvitka RH, Ured za suradnju s međunarodnim sudom i Međunarodnim kaznenim sudovima, Ured za internetizaciju, Ured za udruge, Ured zastupnika Vlade RH pred Europskim sudom za ljudska prava u Strasbourgu, Ured vlade za zatočene i nestale, Ured za ljudska prava, Ured za socijalno partnerstvo, Ured za protokol Vlade RH, Ured za suzbijanje zlouporabe opojnih droga, Ured za unutarnji nadzor.

Najvažnije agencije i komisije Vlade Republike Hrvatske jesu:

Agencija za pravni promet i posredovanje nekretninama, Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, Državna agencija za osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka, Hrvatska informacijsko-dokumentacijska referalna agencija, Hrvatska garancijska agencija, Komisija za odnose s vjerskim zajednicama, Komisija za vrijednosne papire RH, Agencija za nadzor mirovinskih fondova i osiguranja, Središnja depozitarna agencija.

Najvažnije pravne osobe sa javnim ovlastima su:

Hrvatski zavod za mirovinsko osiguranje, Hrvatski zavod za zapošljavanje, Hrvatski zavod za zdravstveno osiguranje, Financijska agencija, Hrvatski fond za privatizaciju, Fond za naknadu oduzete imovine, Hrvatski hidrografski institut, Hrvatski centar za razminiranje, Državni ured za reviziju, Fond za regionalni razvoj.

Vlada Republike Hrvatske je kao izvršitelj vlasti odgovorna za koordinaciju i unutarnje ustrojstvo svih tijela državne uprave. Ministarstvo pravosuđa, uprave i lokalne samouprave institucionalno je odgovorno za nadzor nad provođenjem propisa kojima se regulira ustrojstvo i djelokrug tijela državne uprave.

Postoje tri ustrojstvene jedinice koje se bave funkcioniranjem državne uprave, koje su dio Ministarstva pravosuđa, uprave i lokalne samouprave, a to su:


Tijela lokalne i regionalne samouprave

Hrvatska je 1990. prihvatila načelo Europske povelje o lokalnoj samoupravi, utvrđivanjem mjerila za osnivanje za osnivanje i ustrojstvo općina i gradova, kao jedinica lokalne samouprave, i županija, kao jedinica lokalne samouprave i uprave Zakonom o lokalnoj samoupravi i upravi iz 1992. godine i Zakonom o područjima županija, gradova i općina u Republici Hrvatskoj iz 1992. te provedbom prvih višestranačkih izbora 1993. godine stvoren je pravni okvir za razvoj lokalne samouprave u Republici Hrvatskoj.

Nakon izbornih promjena 2001. godine, novim ustavnim promjenama nastavljen je postupak usklađivanja pravnog sustava s ciljem stvaranja boljih pretpostavki za razvoj lokalne samouprave odnosno njezinu sve većem osamostaljivanju. Pravo na lokalnu samoupravu prema ovim ustavnim promjenama ostvaruje se preko lokalnih odnosno regionalnih predstavničkih tijela jedinica lokalne odnosno područne regionalne samouprave, sastavljenih od članova izabranih na slobodnim i tajnim izborima na temelju neposrednog, jednakog i općega biračkog prava.


Predstavnička i izvršna tijela

Općinska i gradska vijeća su predstavnička tijela jedinica lokalne samouprave, a predstavnička tijela županija su županijske skupštine. Izvršna tijela u općini su općinski načelnik i općinsko poglavarstvo, u gradu gradonačelnik i gradsko poglavarstvo, a u županiji župan i županijsko poglavarstvo. Općine i gradovi do 3.000 stanovnika za obavljanje izvršnih ovlasti ne biraju poglavarstvo, te dužnost poglavarstva obavlja općinsko odnosno gradsko vijeće, a dužnost općinskog načelnika odnosno gradonačelnika obavlja predsjednik vijeća.

Predstavničko tijelo jedinice bira općinskog načelnika, gradonačelnika, župana i njihove zamjenike iz reda članova predstavničkog tijela, a poglavarstvo na prijedlog općinskog načelnika, gradonačelnika odnosno župana bira predstavničko tijelo u pravilu iz reda članova predstavničkog tijela.


Djelokrug jedinica lokalne i regionalne samouprave

Pojedine jedinice lokalne samouprave (općine i gradovi) obavljaju poslove na lokalnoj razini koji se tiču običnog građanina, uređenja naselja i stanovanja, prostorno i urbanističko planiranje, komunalne djelatnosti, brige o djeci, socijalne skrbi, primarne zdravstvene zaštite, odgoja i osnovnog obrazovanja, kulture, tjelesne kulture i sporta, zaštite i unapređenja prirodnog okoliša te protupožarne i civilne zaštite.

Županije kao jedinice regionalne samouprave obavljaju poslove koji su od regionalnog značenja, a odnose se na školstvo, zdravstvo, prostorno i urbanističko planiranje, gospodarski razvoj, promet i prometnu infrastrukturu, planiranje i razvoj mreže obrazovnih, socijalnih i kulturnih ustanova.


Ljudski potencijali u državnoj službi

Državni službenici obavljaju poslove državne uprave i druge stručne poslove u tijelima državne uprave i drugim državnim tijelima. Opće zajedničke i tehničke poslove obavljaju namještenici. Kvalifikacijska struktura zaposlenih u tijelima državne uprave i drugim državnim tijelima u zadnjih nekoliko godina pokazuje poboljšanje, ali se ipak može reći da je u cjelini i dalje nepovoljna s obzirom na obuhvat i značenje poslova koji se obavljaju u državnoj upravi. Prema odredbama Zakona o državnim službenicima i namještenicima, službenici su za vrijeme trajanja službe obvezni stručno se usavršavati za obavljanje poslova odgovarajuće struke odnosno službe. Stručno usavršavanje službenika organizira i provodi svako državno tijelo u okviru svoje nadležnosti, ovisno o svojim potrebama i mogućnostima, i dužno je surađivati s drugim državnim tijelima i sa znanstvenim i visokoškolsko obrazovnim ustanovama.


Ljudski potencijali u lokalnoj i regionalnoj samoupravi

Za obavljanje poslova iz samoupravnog djelokruga jedinica lokalne i područne (regionalne) samouprave i prenijete poslove državne uprave na te jedinice, osnivaju se upravni odjeli i službe (upravna tijela). U općinama i gradovima, koje nemaju poglavarstvo (općine i gradovi do 3.000 stanovnika i općine i gradovi od 3.000 do 10.000 stanovnika, ako to utvrde statutom), za obavljanje navedenih poslova osnivaju se jedinstveni upravni odjeli. Prema definiciji državnih službenika i namještenika, jedinice lokalne i regionalne samouprave razlikuju lokalne službenike i namještenike, a prava, obveze i odgovornost, te način utvrđivanja plaća, uređena ovim zakonom, ostvaruju u upravnim tijelima jedinica lokalne i regionalne samouprave. Na pitanja koja nisu uređena ovim zakonom te drugim posebnim zakonskim i podzakonskim propisima, primjenjuju se opći propisi o radu i sukladno njima sklopljeni kolektivni ugovori.


Decentralizacija

U razdoblju od 2000. do 2004. godine je pokrenut proces decentralizacije i jačanja lokalne i regionalne samouprave kako bi samoupravne jedinice mogle obavljati širi krug poslova i kako bi imale viši stupanj samostalnosti u odnosu na središnju vlast i upravu. Pretpostavka je uspješnog ostvarenja samostalnosti lokalnih tijela povećanje njihova financijskog kapaciteta preraspodjelom prihoda ostvarenih zajedničkim porezima, omogućavanjem novih izdašnijih izvora lokalnih prihoda te korištenjem raznih nefiskalnih instrumenata financiranja (dioništva, obveznica, kredita i dr.)


Zaključak

Iako su vidljivi znakovi napretka, u samoj organizaciji državne uprave se još dosta toga može i treba učiniti. Istina jest da je se pokrenuo proces decentralizacije, ali to još uvijek ne mijenja činjenicu da je Hrvatska jedna centralizirana država, gdje još uvijek u svemu glavnu ulogu ima Zagreb. Također treba napomenuti da jedan dio proračuna neke lokalne jedinice ide u Zagreb, koji je najbogatiji grad u državi, umjesto da se proces odvija obrnuto. Drugi problem još uvijek predstavlja preveliki broj zaposlenih i nekvalificiranih u državnoj službi, što na jednoj strani uzrokuje velike novčane gubitke a na drugoj neefikasno funkcioniranje države, što je u najmanjoj koristi građanima.


Literatura

  1. www.vjesnik.com

  2. www.vlada.hr

  3. www.poslovniforum.hr/eu/eu23.asp



39. Just in time


Autori: Ivan Bosilj, Matija Megla, Ivan Švogor, Ivica Švogor

Uvod

Kako bi današnje organizacije mogle pratiti konkurenciju, one se moraju mijenjati, tj. biti sposobne odgovoriti na sve zahtjeve koje pred njih postavlja turbulentna okolina. Pojava novih tehnologija, pa s time i novih proizvoda i usluga samo su jedan od čimbenika na koje organizacija uvijek mora biti spremna. Moderna proizvodnja se bazira na novim tehnologijama, u poduzeća se uvode novi strojevi što zahtijeva stalno doškolovanje kadrova jer ipak, stroj je samo stroj i netko mora njime upravljati. Tema ovog seminara je Just In Time (JIT). Mogli bi smo reći da je JIT jedan moderan princip proizvodnje čija načela daju dobar primjer kako opstati na tržištu, tj. na koje stvari bi smo trebali obratiti pažnju ukoliko želimo biti konkurentni. Neke od najpoznatijih kompanija su Toyota koja je zadnjih par godina preuzela vodeću ulogu na tržištu automobila, pa recimo Sony koji se već godinama nalazi na vrhu proizvođača digitalne opreme itd. Doduše, taj koncept nije zastupljen samo u japanskim tvrtkama, primjenjuju ga i ostale tvrtke, a tu se prvenstveno misli na multinacionalne kompanije koje imaju svoje poslovnice po cijelom svijetu tako da im je jako potrebna usklađenost koja se postiže JIT sustavom.


POVIJEST JIT-a

Povijesno gledano, JIT bi mogao imati svoje začetke u 20.-tim godinama prošlog stoljeća. Kao začetnika recimo prvotnog oblika bi smo mogli spomenuti Henrya Forda, čovjeka koji je bio jedan od inovativnijih ljudi onog vremena. On je prvi u svojoj tvornici automobila upotrijebio alatnu traku na kojoj je svaki čovjek radio svoj posao i ništa drugo. Time se znatno povećala produktivnost i brzina kojom su se sklapala nova vozila. Ono što je važnije za sam početak JIT-a je to da je željezna ruda, koja je bila potrebna za metalne dijelove vozila, dolazila na taljenje u tvornicu upravo u vrijeme kad je bila potrebna, znači nije bilo nikakve rude na skladištu. Iz toga se može vidjeti da je Ford primjenjivao, recimo neko načelo JIT-a, a to je smanjenje zaliha na najmanju moguću razinu, tj. na onu razinu koja je potrebna da bi poduzeće bilo operativno. No, o tome će više govora biti kasnije.

JIT su do današnje razine razvili Japanci. U Japanu se taj sistem počeo razvijati prvenstveno zbog nedostatka prostora koji im je bio potreban za skladištenje sirovina. Tu se prvenstveno misli na tvrtku Toyota koja je recimo preuzela glavnu ulogu u razvoju JIT-a, a ostale tvrtke su to na neki način kopirale. Japanski industrijalci su proučavali američke proizvodne metode. Tu se prvenstveno misli na proučavanje Fordove prakse i statističke kontrole kvalitete proizvoda. Japanci su prepoznali uspješnost u toj američkoj praksi, ali su uvidjeli i jedan detalj na koji Amerikanci nisu obraćali pažnju – ljude. Oni su shvatili da ljudi ne predstavljaju samo fizičku snagu koja obavlja poslove koje im zadaju nadređeni, već kreativne pojedince koji su najkompetentniji da daju neki prijedlog kako poboljšati radni proces. Pošto se u Toyoti to najviše primjenjivalo, često se za JIT kaže da je to «Toyota production system» (TPS). Oni su razvili i posebne koncepte u proizvodnji, kao što su Kaizen i Kanban. Tokom devedesetih godina prošlog stoljeća dolazi do preuzimanja tog japanskog modela u svim većim kompanijama diljem svijeta.


JIT

Neke od osnova Just In Time proizvodnje su povećanje kvalitete proizvoda, povećanje produktivnosti, smanjenje zaliha na najmanju moguću razinu, ukidanje skladišta te smanjenje troškova i škarta (loših proizvoda). JIT se temelji na pripremi sirovina, materijala i poluproizvoda za proizvodnju tek onda kad za njima postoji potreba na tržištu, tj. nabavlja se samo onoliko koliko je potrebno za proizvodnju, a proizvodi se onoliko koliko se traži na tržištu. To se postiže umrežavanjem (povezivanjem) dobavljača, proizvođača i kupaca što omogućuje kontinuiranost proizvodnog procesa bez čekanja na dobavljače ili kupce. Zbog tih karakteristika JIT još možemo nazvati:

JIT bi smo mogli nazvati i filozofijom, tj. nekim ponašanjem (ovdje se misli na «ponašanje organzacije») koje uključuje slijedeće elemente:

JIT je specifičan možda po tome što se uvažava mišljenje radnika, tj. omogućuje se svakom članu organizacije da iznese svoje mišljenje kako poboljšati neki poslovni proces. To je metoda koja se sve više primjenjuje u velikim tvrtkama (Toyota, Dell Computers), a djeluje pozitivno na psihu radnika, podiže im moral, a samim time i njihovu motiviranost za rad. Cilj je stvoriti osjećaj kod svakog radnika da je važan za organizaciju i da timski rad djeluje pozitivno na dobrobit organizacije, ali i svakog člana organizacije.

CILJEVI JIT-a

1.) Uspostava partnerskih odnosa s dobavljačima

Cilj JIT-a je smanjiti broj dobavljača i vrijeme potrebno od narudžbe do isporuke.

2.) Politika Zaliha

Teži se potpunom izbjegavanju zaliha, a to su zapravo minimalne zalihe (upravo ona količina zaliha koja će se preraditi u neposrednom vremenu)

3.) Projektiranje proizvoda

Postiže se smanjenjem broja dijelova a teži se savršenoj kvaliteti.

4.) Projektiranje procesa

Tu se misli na reorganizaciju poslovnog procesa tako da se specijaliziraju pogoni, smanje se pogonski prostori i transportni putovi između njih.

5.) Razvoj ljudskih potencijala

Stalno doškolovanje kadrova da budu fleksibilniji te inovativniji.

6.) Sustav upravljanja proizvodnjom

Teži se decentralizaciji upravljanja proizvodnim procesom

7.) Postizanje rentabilnosti poduzeća

Cilj je što više smanjiti troškove uz što bolje iskorištenje kapitala.


PREDNOSTI JIT-a


NEDOSTACI JIT-a


TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

TPS zapravo predstavlja svojevrsnu inačicu JIT-a. Specifičan je po tome što je razvijan kroz povijest od strane Toyote, a kasnije su sve veće japanske tvrtke uvele taj sustav. U novije vrijeme sve se više koristi u nejapanskim tvrtkama. TPS se temelji na nekoliko koncepata i metoda, a od poznatijih su KAIZEN i KANBAN.


KAIZEN

Da bismo shvatili kako Kaizen funkcionira, mogli bi smo krenuti od same riječi Kaizen. Kaizen je složenica koja bi u slobodnom prijevodu značila kontinuirano poboljšanje. U pravilu, on se odnosi na konstantno poboljšavanje proizvoda i usluga, ali i samog poslovnog procesa kao i sredstava za rad. Ciljevi u Kaizenu su identificirati i eliminirati škart te osigurati kvalitetu, sigurnost i trajno poboljšanje. Kaizen se temelji na nekoliko poslovnih pravila:

Iz ovih poslovnih pravila možemo i vidjeti zašto Kaizen znači kontinuirano poboljšanje. Možemo zaključiti da se to postiže tako da si stalno postavljamo nove ciljeve kojima onda težimo, a kad ih dostignemo, oni su zapravo samo odskočna daska za nove ciljeve.

KANBAN

Kanban je metoda koja je također razvijena u Toyoti, a temelji se na stalnom praćenju stanja i nabavi materijala koja je regulirana potražnjom na tržištu. Ta cijela metoda inspirirana je sustavom popunjavanja polica koji se koristi u samoposlugama, gdje kupci sami biraju robu s polica. Da bi taj sustav funkcionirao, mora se voditi računa o tome da police budu stalno popunjene. Roba koja se potroši, ili će biti uskoro potrošena, mora se naručiti kako bi bila na vrijeme dostavljena. Kanban zapravo u prijevodu znači kartica, a tako se i ta metoda realizira. Kartice ispunjavaju radnici i na njima upisuju podatke o materijalu ili poluproizvodu koji im je potreban u proizvodnji (šifra proizvoda, naziv, jedinica pakiranja, broj komada...).Takve kartice zapravo predstavljaju radne naloge, a svaki radnik prima i zadaje naloge samo za materijale i poluproizvode koje on koristi.


ZAKLJUČAK

Sam podatak da se na JIT-u baziraju gotovo sve multinacionalne kompanije daje nam uvid u važnost samog sustava. Zapravo, implementacijom JIT-a stječe se određena komparativna prednost. To se najbolje vidi na primjeru Japana kao države koji je u zadnjih par desetljeća postao lider u gospodarskom razvoju ne samo Azije, već i cijelog svijeta. Još je zanimljivije ako pogledamo da Japan gotovo ni nema nekih prirodnih resursa, kao ni fosilnih goriva koja su potrebna za razvoj tolike industrije. Njihova cijela ekonomija se bazira na uvozu sirovina iz susjednih zemalja koje oni prerađuju u gotove proizvode, a nameću se na globalnom tržištu kvalitetom proizvoda i nižom cijenom. Sve u svemu, možemo zaključiti da je JIT moderan princip proizvodnje koji nam daje određenu prednost na tržištu, zapravo JIT-om se postiže usklađenost svih poslovnih funkcija, a što je najbitnije, postiže se usklađenost sa tržištem.


LITERATURA

  1. Žugaj, M., Schatten, M. – Arhitektura suvremenih organizacija, 2005.

  2. Feletar, D., Stiperski, Z. – Geografija 3

  3. Gross, M., McInnis R. K. - Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing Process

  4. http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_%28business%29, učitano 22.travnja

  5. http://www.strategosinc.com/toyota_production.htm, učitano 22.travnja

  6. http://www.strategosinc.com/just-in-time_production.htm, učitano 22.travnja

  7. http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm, učitano 22.travnja

  8. http://www.susanto.id.au/papers/JITFORD.asp, učitano 22.travnja

  9. http://www.poslovna-znanja.hr/default.aspx?id=1073, učitano 22.travnja

  10. http://hr.wikipedia.org/wiki/To%C4%8Dno-Na-Vrijeme, učitano 22.travnja

  11. http://www.strategosinc.com/kaizen.htm, učitano 22.travnja

  12. http://www.geocities.com/timessquare/1848/japan21.html, učitano 22.travnja


40. Japanska načela organizacije


Autori: Janja Magdić, Nikola Ožeg, Maja Vacenovski

Uvod

Danas je Japan industrijsko čudo, a poslovni ljudi diljem svijeta odlaze u Japan učiti o načelima njegove organizacije. Iz feudalne države uspio se razviti u jednu od najnaprednijih industrijskih zemalja svijeta te je u samo 40-ak godina od prosječne zemlje postao druga gospodarska svjetska sila i svjetski lider u razvoju industrijske tehnologije i robotike. Od bazne industrije i zagađivača okoliša prestrukturirao su se u čistu industriju i najviše tehnologije – informatizaciju i robotizaciju najvišeg stupnja. Zapanjujuće je činjenica da prosječan europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila, dok japanskom proizvođaču za isti automobil treba svega 133 radna sata. Kako su postigli sve ovo? Glavna snaga Japana je neobično visok stupanj radno aktivnog stanovništva, a sve zasluge za ekonomski rast mogu se pripisati izričito Japancima – njihovoj marljivosti, skromnosti i praktičnosti.


Japanska proizvodna filozofija

Neke od karakteristika japanske organizacije su doživotno zaposlenje, kolektivno odluči-vanje, kolektivna odgovornost, postupno napredovanje na poslu, indirektna kontrola, nespecijalizirana profesionalna karijera i briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove ličnosti. Proces racionalizacije, kao pretpostavke i temelja za visoku razinu automatiziranja poznat je pod pojmom japanska proizvodna tehnologija. Tri najznačajnija smjera te filozofije su racionalizacija proizvodnje, proizvodnja bez greške i proizvodnja bez zaliha. Dvije osnovne pretpostavke za ostvarenje te filozofije su odbojnost prema rasipanju koja je nastala iz duboke svijesti o nedostatku prirodnih resursa, razvijene navike i urođeni entuzijazam za kontinuiranim poboljšanjem postojećeg (Kaizen).


Racionalizacija proizvodnje

Proizvodnju možemo podijeliti na četiri procesa – tehnološki proces, kontrola, transport i uskladištenje – te tako „razlikujemo i četiri pravca racionalizacije proizvodnje: racionalizacija tehnološkog procesa, racionalizacija kontrole kvalitete, racionalizacija transporta, racionalizacija skladištenja. Smanjenje troškova je temelj svih racionalizacija u proizvodnji i pripremi proizvodnje.“77

Proizvodnja bez grešaka

Ako želimo proizvodnju bez grešaka odstupanje moramo kontrolirati na izvoru, tj. u toku procesa proizvodnje. Temelj takve kontrole kvalitete jest: “Ne kontroliraj da pronađeš pogrešku, nego da je ispraviš i spriječiš njeno ponavljanje. Cilj tog načela je da ni jedan proizvod ne bude s pogreškom. Sve ostale metode predstavljaju racionalizaciju samog rada na kontroli, ali ne i sigurnost same kvalitete.“78

Proizvodnja bez zaliha

Proizvodnja bez zaliha ili just in time metoda počiva na načelima točnog izvršavanja obveza proizvođača na zajedničkom proizvodu o završetku i isporuci proizvoda u točno određenom vremenu kad je potreban za sljedeću višu razinu proizvodnog procesa (montaža, ispitivanje, puštanje u pogon). Dakle, isporučuje se točno kada je to potrebno – ni prije niti kasnije – tako se štedi i vrijeme i novac, a skladišta uopće nisu potrebna.


Vitka proizvodnja

Pojam „lean production“ odnosno vitka proizvodnja dolazi iz SAD-a kao rezultat analize izvršene za američku automobilsku industriju u cilju pronalaženja ključa japanskih proizvođača. Naravno, vitka proizvodnja nije ograničena samo na automobilsku industriju već može primijeniti na sve funkcije unutar poslovnog sektora, kao i na odnose s dobavljačima. Može se definirati kao pristup proizvodnji koji zapošljava široko osposobljene radnike, koristi međufunkcionalne timove, integrirane komunikacije, partnerstvo s dobavljačima i visokofleksibilne automatizirane strojeve za proizvodnju raznovrsnih proizvoda. Koncept vitke proizvodnje podrazumijeva širenje poslova zaposlenika do maksimuma i jačanje njihove odgovornosti. To je u potpunoj suprotnosti s repetitivnim proizvodnjama, kod kojih se skida odgovornost i razmišljanje o poslu da bi ga se pojednostavnilo do maksimuma. Vitka proizvodnja je vrlo zahtjevna što se tiče zaposlenika, sredstava za rad i preustroja dok bi s druge strane trebala osiguravati najveće moguće približavanje savršenstvu u proizvodnji i ukupnom poslovanju.

Vitka proizvodnja omogućuje da proizvodimo više koristeći manje – ljudskog truda, naprava, vremena, prostora – istovremeno pružajući klijentima upravo ono što su tražili. Osim povećanja produktivnosti, pozitivni efekti vitke proizvodnje očituju se i u kvaliteti i raznovrsnosti proizvoda što omogućava zadovoljenje klijenata u kraćem roku.„Vitkost“ zapravo predstavlja način poslovanja gdje radimo prave stvari, na pravom mjestu, u pravo vrijeme i u pravim količinama, uz minimiziranje otpada, fleksibilnost i otvorenost za promjene. Stalno usmjeravanje prema savršenstvu očituje se u konstantnom smanjivanju troškova, principu nula pogrešaka, nula zaliha i raznovrsnosti zaliha.


Temeljni pojmovi i principi vitke proizvodnje

Muda (otpad, rasipanje)

Muda je japanski pojam za aktivnost koja troši resurse, a ne dodaje vrijednost. To je, dakle, suprotno od vrijednosti. Postoji 7 vrsta otpada i tu se ubrajaju:

Eliminacijom otpada unapređuje se kvaliteta, smanjuje se vrijeme proizvodnje, a i troškovi.


Kanban

Kanban (gdje kan znači vizualno, a ban znači ploča ili kartica ) je signalni sustav, a koristi kartice kojima signalizira potrebu za određenim artiklom, odnosno dijelom.


5xZašto

Jedan od glavnih ključeva za istinsko razumijevanje problema je potpuno razumijevanje istoga. Ljudi često brzaju u rješavanju problema prije nego ga uopće razumiju i zato treba saznati što ga točno uzrokuje te će se često pokazati da ono što se smatralo uzrokom problema i nije pravi uzrok već da se ovdje radi o nečemu dubljem. Metoda japanske proizvodnje nazvana 5xZašto se koristi, dakle, za identificiranje pravih uzroka problema koji se javljaju na proizvodnom polju. Cilj nije jednostavno ispraviti posljedice problema, već naći korijenski uzrok problema kako bismo osigurali da se to više neće ponoviti. Sve što trebamo raditi jest upitati se zašto, zašto, zašto, zašto i zašto, a ideja je da kada upitaš po peti puta zašto dođeš do korijena problema. No, nije to uvijek tako jednostavno kako se čini te zahtijeva vježbu da bi se u potpunosti usvojilo.

Primjer: Radimo na nekom stroju i odjednom nam pukne šaraf. Inače bismo otišli do radionice, uzeli novi šaraf i zamijenili puknuti no tako nismo došli do stvarnoga korijena problema (iako je i ovo rješenje trenutno učinkovito) te se moramo upitati pet puta zašto. Ispravno bi bilo pitati:

Dakle, da je postojala neka procedura, šaraf vjerojatno ne bi pukao i proizvodnja ne bi stajala i tako ne bi dolazilo do rasipanja.

Poanta ove metode je promišljanje o problemu izvan očiglednih činjenica.


Kaizen

Kaizen je japanski termin za „promjenu na bolje“ ili „poboljšanje“, koji bismo mogli grubo prevesti i kao kontinuirano postupno poboljšanje. Najprikladnija mu je primjena na taktičkoj razini proizvodne linije, funkcije ili cijele organizacije koja je relativno zrela i stabilna. „Ciljevi Kaizena uključuju eliminaciju otpada, just in time isporuku, optimizaciju/izravnavanje razina proizvodnje, standardiziranje radnih procedura.79 Kaizen bismo mogli definirati i kao „rastavljanje na sastavne dijelove i ponovno sastavljanje“. Dakle, Kaizen nalaže da moramo promatrati neki proces kako bismo ga rastavili na aktivnosti te tada zasebno pokušavali unaprijediti svaku od tih aktivnosti kako bi nakon sastavljanja sam proces bio jednostavniji i lakši za radnike. Kaizen je smislen jedino ako je dugoročan, pokazuje brze rezultate s malim, individualnim doprinosima najnižoj razini organizacije ili toku vrijednosti i radi se na taktičkoj razini.


Kaikaku

Kaikaku predstavlja radikalna poboljšanja i promjene, proces s većim promjenama od Kaizena. Proces započinje sa zahtjevima korisnika i izravno je povezan sa strategijom poduzeća. Pravilna primjena Kaikaku-a može pomoći organizaciji da odmakne konkurenciji dramatičnim smanjenjem vremena u postupku unapređenja kvalitete, cijena i dostave. Najprikladniji je za kompanije koje su u procesu spajanja ili integracije, s velikim pritiscima na troškove, zatim s velikim mogućnostima za rast, preokretima i drugim situacijama koje zahtijevaju promjene na razini cjelokupne organizacije. I Kaizen i Kaikaku se odnose na način uvođenja promjena/poboljšanja u poduzeće, ali Kaizen ima kontinuirana poboljšanja dok Kaikaku uvodi velike i radikalne promjene. Kaikaku se odnosi i na šire područje primjene od Kaizena, i iako je sporija realizacija rezultata veći su i višestruki istovremeni doprinosi najnižoj razini organizacije ili toku vrijednosti. Kaikaku je proces poboljšanja na strateškoj razini.


5S

Proces 5S, ili jednostavno 5S, je organizirani pristup upravljačkim rutinama koji osigurava da alati, dijelovi i ostali predmeti budu na poznatim i optimalnim lokacijama, a utječe na smanjenje gubitaka u pogledu vremena i pokreta na operativnoj razini. Također radi se o sustavu koji je puno više od napora da radno mjesto i cijela tvornica izgledaju organizirano i čisto jer se sastoji od cijele serije aktivnosti za uklanjanje otpada (muda) koji pridonose propustima, defektima i ozljedama na radu.

5S je izveden iz početnih slova japanskih riječi seiri (urednost, organizacija), seito (stabiliziranje), seiso (čistoća), seketsu (standardi) i shitsuke (sustavna disciplina).


Metoda 20 ključeva

Metodologiju "20 ključeva" razvio je japanski profesor Iwao Kobayashi, a sustav je uspješno proveden u više od 20 zemalja širom svijeta. Riječ je o zaštićenom i licenciranom sustavu za kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa određene tvrtke, i to korištenjem usporedbe, znanja i motivaciju svih zaposlenih. Sustav se sastoji od 20 metoda koje se mogu svrstati u pet grupa: aktiviranje radnog mjesta, poboljšanje kvalitete, smanjenje troškova i veća produktivnost, brža isporuka te razvoj tehnologije. Primjenjiva je u svim djelatnostima, a ne samo u proizvodnim tvrtkama. Ti ključevi su: čišćenje i organiziranje, racionaliziranje sistema/svrstavanje ciljeva, aktivnosti malih grupa, smanjivanje rada u toku, brze promjene tehnologije, Kaizen poslovanja, nula defekata u proizvodnji, povezana proizvodnja, održavanje opreme i strojeva, kontrola vremena i predanost, osiguranje kvalitete, razvijanje dobavljača, eliminiranje otpada, ohrabrivanje zaposlenika da stvaraju, unapređenje, raznovrsnost vještina i obuke, raspored proizvodnje, kontrola efikasnosti, korištenje informacijskih sistema, čuvanje energije i materijala, korištenje tehnologije za strateške prednosti. Hrvatska Vlada je investirala u program uvođenja metode 20 ključeva u hrvatske tvrtke i s time se počelo 2003. godine. U prvom krugu uključeno je 10 tvrtki, u drugom 23, a ukupno je predviđeno 50 tvrtki koje imaju stabilnu poslovnu osnovu i zadovoljavaju određene kriterije. Usmjeren je na dvije ključne skupine hrvatskih tvrtki: izvozno orijentirane tvrtke sa sjedištem u Hrvatskoj i odabrana trgovačka društva u državnom vlasništvu. Neke od tvrtka koje su usvojile taj model su i Toyota, Seiko, Siemens, Gorenje, Nexe grupa d.o.o, ...


Zaključak

Zahvaljujući svojim karakteristikama koje pokazuju zavidne uspjehe u Japanu, a sve više i u ostalom svijetu, japanski sustav organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta proučavanja mnogih teoretičara te se kao takav počeo i primjenjivati u ostalim visoko razvijenim zemljama svijeta. Kao takvi Japanci su znatno doprinijeli razvoju svjetske tehnologije proizvoda i organizaciji industrijske proizvodnje, a za njihovu marljivost i skromnost daleko se čuje. Problem je u tome što nije tako jednostavno uvesti japanska načela i reći to je to, treba u potpunosti promijeniti način razmišljanja i ustrojstvo u poduzeću, od menadžera pa do običnog radnika. Sve što bi dakle trebalo učiniti jest promijeniti mentalitet našega naroda. Pozitivno je da naznake razvoja već postoje jer je 2003. godine krenula inicijativa povećanja konkurentnosti primjenom metode 20 ključeva što je odmah u startu povećalo produktivnost rada i profitabilnost. Očito je da su poznate japanske tehnike menadžmenta nadaleko poznate i uspješne te bitno je naglasiti i nužne i samo je krajnje vrijeme da ih i mi počnemo uvoditi u naša poduzeća.


Literatura


  1. Six Sigma - Six Sigma Quality Resources for Achieving Six Sigma Results, [URL: http://www.isixsigma.com/], 20.04.2007.

  2. Six Sigma Tutorial, [URL: http://sixsigmatutorial.com/default.aspx], 20.04.2007.

  3. e-quality – web časopis hrvatskog društva za kvalitetu, [URL: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/13/20kljuceva.htm]

  4. http://www.geog.pmf.hr/e_skola/geo/maturalni/japan/japan.html], 18.04.2007.

  5. Muda, [URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Muda_(Japanese_term)], 19.04.2007.

  6. Lean Manufacturing, [URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing], 23.04.2007.

  7. TQM, [URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management], 22.04.2007.

  8. Kanban, [URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban], 19.04.2007.

  9. Kanban – an integrated JIT system, [URL: http://www.geocities.com/timessquare/1848/japan21.html], 21.04.2007.

  10. What is Kanban scheduling?, [URL: http://www.strategosinc.com/kanban_1.htm], 20.04.2007.

  11. Mračni blog, [URL: http://mrak.org/], 19.94.2007.

  12. Toyota proizvodni sistem, [URL: http://www.biznisblog.com/tekstovi/toyota-proizvodni-sistem], 20.04.2007.

  13. Kaikaku, [URL: http://kaikaku.typepad.com/], 22.04.2007.

  14. 5S, [URL: http://www.siliconfareast.com/5S.htm], 22.04.2007.

  15. Workplace organisation and standarization, [URL: http://www.5ssystem.info/5S.html], 20.04.2007.

  16. What is lean production?, [URL: http://www.1000advices.com/guru/processes_lean_production_vk.html], 19.04.2007.

  17. Why TQM?, [URL: http://www.1000ventures.com/business_guide/im_tqm_main.html], 21.04.2004.

  18. http://efzg.globalnet.hr/UserDocsImages/OIM/oim_prester_Six%20sigma%20i%2020%20klju%C4%8Deva11.pdf], 22.04.2007.

  19. Six sigma, [URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma], 22.04.2004.



41. Upravljanje troškovima


Autori: Ivan Gotić, Matija Kopić, Silvija Međurečan, Hrvoje Šen

Uvod

Napredak tehnologije i informacijskih sustava koji podržavaju uspješno odvijanje poslovnih procesa u organizaciji, omogućio je isto tako i adekvatno praćenje troškova tih procesa. Zbog olakšane komunikacije unutar poduzeća, pravovremene informacije stižu do menadžera što im omogućava donošenje odluka ključnih za opstanak organizacije. No uz sav napredak i nastojanja da troškovi budu što manji nije moguće da se oni u potpunosti eliminiraju. "Eliminacija troškova nije moguća jer dovodi do apsurdnih situacija u kojima dolazi u pitanje smisao poslovanja. Optimizacija troškova omogućuje da se troškovi minimaliziraju uz željeni rezultat. Pritom željeni rezultat nije samo količinski izraz ili mjera poslovnih aktivnosti nego je to i subjektivan osjećaj zadovoljstva kupaca."80 Stoga odvijanje poslovnih procesa nije moguće ostvariti bez ikakvih ulaganja resursa i bez nastajanja troškova. No, informacije koje se tiču tih troškova posebice zanimaju menadžere kako bi znali koji od tih troškova su nepotrebni ili se mogu na neki način smanjiti.


Troškovi – pojam i podjela

Postoje različita objašnjenja pojma troška, no ona najopćenitija definicija vjerojatno bi bila da je "Trošak novčani iznos resursa kojih se treba odreći radi postizanja specifičnog cilja."81 Troškove je moguće mjeriti, izračunavati i izražavati u novčanom iznosu, a baš ova mogućnost je vrlo značajna za poslovanje poduzeća te za aspekte planiranja, razvrstavanja, evidentiranja, kontrole, analize i upravljanja troškovima. "Podjelu troškova moguće je izvršiti prema brojnim kriterijima. Podjela troškova evoluirala je s razvojem ekonomske znanosti. Uobičajeni i najpoznatiji kriteriji podjele troškova su:

Pojam i metode upravljanja troškovima

"Upravljanje troškovima (Cost Management) poseban je način upravljanja poduzećem i vođenja poslovanja koji najveću važnost u postizanju organizacijskih ciljeva poklanja optimalizaciji troškova."83 Nastojeći poboljšati ukupni odnos ulaganja i ukupnih učinaka, o čemu će ovisiti i poslovni rezultat, želi se utjecati na veličine koje ulaze u sam poslovni proces, odnosno input. Menadžment u tom slučaju primjenjuje različite metode upravljanja troškovima. Te metode su zapravo različiti postupci koji menadžmentu osiguravaju veliku količinu informacija koje su nužne za donošenje odluka na temelju činjenica (eng. Factual approach to decision making). "Te metode su:

  1. model tradicionalnog upravljanja proizvodnim troškovima,

  2. model upravljanja troškovima temeljenih na procesima,

  3. model upravljanja troškovima temeljem aktivnosti,

  4. model ciljnih troškova,

  5. budžetiranje temeljeno na aktivnostima,

  6. model bilance postignuća,

  7. "Kaizen" troškovi,

  8. analiza vrijednosti,

  9. model upravljanja troškovima kvalitete i

drugi menadžerski koncepti kao odrednice utjecaja na razvoj modela informacijskog sustava za upravljanje poslovnim procesima, odnosno cjelokupnim sustavom upravljanja organizacije."84


"Model tradicionalnog upravljanja proizvodnim troškovima"

(Traditional Product Costing – TPC)

Ovaj model u sustavnoj je primjeni više od jednog stoljeća. Koristi se kod razgraničavanja troškova organizacije. Temelji se na razgraničenju troškova u nekoliko osnovnih skupina: troškovi izravnog materijala, troškovi izravnog rada, troškovi proizvodne režije, troškovi upravne i prometne režije.

Tradicionalni model upravljanja proizvodnim troškovima još se naziva tradicionalnom kalkulacijskom metodom. Kada govorimo o tradicionalnoj kalkulacijskoj metodi mislimo na jednostavnu kalkulaciju dijeljenja i kalkulaciju s dodacima tako što su dodaci izračunati na osnovi različitih vrijednosnih osnova.

Tradicionalne su metode doista samo metode kalkuliranja, dok se danas u sve većoj mjeri afirmiraju potrebe za cjelovitim sustavima odlučivanja koje klasična kalkulacija ne može zadovoljiti. Kalkulacija je u osnovi ograničen pojam te znači preračunavanje troškova radi čega pruža informacije kratkoročnog karaktera. Kritičari naglašavaju pomanjkanje dugoročnog pristupa, prije svega što kalkulacijske metode nisu integralni činitelji kompleksnijih sustava odlučivanja, koji omogućuju strateške odluke. Obzirom da se tradicionalne metode još dosta koriste navode se njihovi glavni nedostaci, a oni su: ograničena upotrebljivost za odlučivanje, nedovoljno uvažavanje tržišta, vremenski pomak, manjkava dinamika. Daje odgovor na pitanje: "Gdje trošak nastaje?"


"Model upravljanja troškovima temeljenih na procesu"

(Process Based Costing – PBC)85

Troškove proizvodnje prati i vrednuje slijedeći logične faze u
proizvodnom procesu (procesne korake). U okviru PBC modela izravni troškovi
materijala i rada terete se i prate po fazama procesa proizvodnje, a troškovi proizvodne
režije dodaju se izravnim troškovima na razini svake faze uz primjenu određenih
"ključeva" rasporeda utemeljenih na troškovnim indikatorima. PBC modeli bi trebali
pokazati uzroke troškova proizvodne režije i stupanj njihovog pridruživanja izravnim
troškovima svake faze u procesu proizvodnje. Pretpostavka za primjenu i razvijanje
ovog modela su izgrađeni, dokumentirani i implementirani poslovni procesi, a time i
procesno orijentirana organizacija. Daje odgovor na pitanje gdje su uzroci troškova
proizvodne režije?


"Model upravljanja troškova temeljem aktivnosti"

(Activity Based Costing – ABC)86

Podrazumijeva raspoređivanje troškova po aktivnostima. Umjesto da se troškovi
prate po pojedinom proizvodu, ova metoda prati kretanje troškova po pojedinoj
aktivnosti ili dijelu poslovnog procesa. Time se omogućuje lakši nadzor nad troškovima
u pojedinim ustrojstvenim dijelovima te se menadžeri lakše usredotočuju na uklanjanje
suvišnih troškova i djelovanja. Utvrđivanje troškova temeljenih na aktivnostima računovodstveni je postupak koji organizaciji omogućuje detektiranje i povezivanje stvarnih troškova sa svakim pojedinačnim proizvodom ili uslugom koja proizlazi iz same organizacije. Sustavnim proučavanjem modela troškova utemeljenih na aktivnostima identificiralo se pet aktivnosti koje je potrebno provesti pri svakoj analizi troškova u organizaciji:

Kao i model upravljanja troškovima temeljenih na procesima i model upravljanja troškovima temeljenih na aktivnostima podrazumijeva procesno orijentiranu organizaciju sa izgrađenim, dokumentiranim i implementiranim poslovnim procesima. Daje odgovor na pitanje: "Zašto trošak nastaje?"


"Model ciljnih troškova"

(Target Costing – TC)

Predstavlja računovodstveni oblik obuhvaćanja i sustavnog mjerenja troškova
uključenih u proizvod ili uslugu, s kojima se ostvaruje planirani dobitak. Da bi se ciljni troškovi uopće mogli razmatrati nužno je dobro poznavanje i razumijevanje postojeće strukture troškova. To zbog toga jer je primarni interes organizacije uspostavljanje ravnoteže između kvalitete i funkcionalnosti u kombinaciji s razinom cijene koju tržište prihvaća. Da bi se odluka o ciljnim troškovima mogla realizirati oni moraju biti podijeljeni na pojedine sastavnice proizvoda. U kasnijim fazama to omogućuje njihovo praćenje, utvrđivanje odstupanja kao i njihovih uzroka. Pritom se uvažava princip da troškovi sastavnica proizvoda mogu iznositi samo koliko je doprinos sastavnice korisnosti proizvoda sa stajališta kupca. Na taj način model ciljnih troškova zadržava blizak odnos s tržištem. To je ujedno posebnost modela ciljnih troškova. Daje odgovor na pitanja koliki troškovi smiju biti?


"Budžetiranje temeljeno na aktivnostima"

(Activity Based Budgeting – ABB)

Model je koji polazi od utvrđivanja zahtjeva kupca/korisnika, a ne utvrđivanja troškova. Interes ove metode usmjeren je na kapacitet opreme i stupanj njegove dostatnosti za ispunjenje zahtjeva koje postavlja kupac/korisnik. Analizirajući kapacitete važno je utvrditi kapacitete opreme i broj zaposlenih. Po izradi početnih kalkulacija ova metoda analizira troškove koji proizlaze iz korištenja materijalnih resursa i ljudskih potencijala. Stoga je ova metoda pogodna menadžmentu za donošenje odluka o razini raspoloživih kapaciteta organizacije i njihovoj dostatnosti za razvoj proizvoda ili usluge koje zahtijeva tržište. Daje odgovor na pitanje koliki su kapaciteti organizacije potrebni za zahtijevani proizvod i uslugu?


"Model bilance postignuća"

(Balanced Score Card – BSC)87

Model pažljivo odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije tvrtke pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti tvrtke te mjere postignuća iz različitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja najvažnijih čimbenika uspješnosti.

Ovaj model predstavlja relativno novi pristup kontrolingu u okviru strategijskog menadžmenta, razvijen 90-tih godina 20. stoljeća. Temelji se na spoznaji o nedostacima postupaka obuhvaćanja troškova i četiri osnovne perspektive putem kojih menadžment ima mogućnost preoblikovanja vlastite vizije i strategije u poslovne aktivnosti. Četiri perspektive razvoja organizacije su: financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internog poslovnog procesa, perspektiva usavršavanja i rasta broja zaposlenih.

Odgovara na pitanje o rezultatima povezivanja i uravnoteženja čimbenika uspješnosti?


"Kaizen troškovi"

("Kaizen" Costing – KC)88

Oblikovani su u japanskim poduzećima, a ponajviše je njihova primjena i model obračuna došao do izražaja u automobilskoj industriji Toyota. Suština je ovog modela u kontinuiranom smanjivanju troškova tijekom odvijanja procesa proizvodnje primjenom postupaka. Ovaj model polazi od pretpostavke da se sve uvijek može napraviti bolje. Daje odgovor na pitanje može li još bolje?


"Analiza vrijednosti"

(Value Engineering – VE)

Razvijena je 40-tih godina 20. stoljeća u kompaniji General Electric Company. Polazi od pretpostavke timskog rješavanja konkretnog problema primjenom funkcijske analize. Model analize vrijednosti postupak je kojim se nastoji djelovati na kontinuirano smanjivanje troškova. Daje odgovor na pitanje mogu li se troškovi još smanjiti?


"Model upravljanja troškovima kvalitete"

(Quality Cost Management – QCM)

Svodi se na prepoznavanje, utvrđivanje i optimizaciju troškova kvalitete kao strukturnog elementa ukupnih troškova organizacije. Troškovi kvalitete su troškovi koji nastaju pri osiguravanju zadovoljavajuće kvalitete i zadobivanju povjerenja u nju, kao i gubici koji se trpe kada ona nije postignuta. U osnovi se dijele na: troškove za kvalitetu (s pojavnim oblicima troškova preventive i ispitivanja) i na troškove zbog (ne)kvalitete (s pojavnim oblicima unutarnjih i vanjskih troškova nedostataka). Nakon što je implementiran djelotvoran sustav prikupljanja, klasifikacije i obrade postojećih troškova kvalitete u organizaciji, pristupa se temeljnoj aktivnosti, a to je: upravljanje troškovima kvalitete. Svrha rada na troškovima kvalitete, pored ostalog je utvrđivanje nesukladnosti u poslovnim procesima kako bi se trajno otklonio uzrok njihova nastanka i poslovni procesi učinili pouzdanima. Pod pojmom optimizacije razumijeva se proces dostizanja najpovoljnijeg odnosa ukupnih troškova kvalitete i razine kvalitete koju organizacija nudi kupcu/korisniku radi zadovoljenja njegovih potreba. Model daje odgovor na pitanje koji troškovi ne bi nastali kada bi se svaki posao dobro obavio prvi put? Svaki od navedenih modela može se koristiti za upravljanje troškovima. Najčešće se u organizacijama nailazi na slučajeve kombinirane primjene više različitih modela upravljanja troškovima. Problem nastaje kada se razina troškova opasno počne približavati prihodima. U takvim situacijama tradicionalni model upravljanja troškovima pokazuje sve svoje nedostatke.



Zaključak

Upravljanje troškovima nije jednostavno, no moguće je ostvariti na različite načine i primjenom nekih od navedenih modela ili kombinacijom više njih, ovisno o djelatnosti kojom se organizacija bavi. Kako bi poduzeće ostvarilo pozitivan financijski rezultat potrebno je dobro poznavanje same strukture troškova unutar organizacije. Samo upravljanje troškova bilo bi način na koji organizacija pristupa problemu troškova i na koji način vodi i upravlja poslovanje kako bi troškovi bili minimalni. To upravljanje i vođenje dovodi do optimizacije troškova, a to je uravnoteženje ukupne količine resursa koji su utrošeni u procesu proizvodnje kako bi se postigli kvalitetni učinci. Općenito se može reći: "maksimalizacija količine kvalitetnih učinaka uz minimalizaciju ukupnih troškova."89 Tko uspije najbolje optimizirati svoje troškove može postići veliku prednosti u odnosu na konkurenciju, a to je ujedno i cilj u današnjem tržišno orijentiranom gospodarstvu, gdje poslovni rezultat predstavlja samu uspješnost menadžmenta u organizaciji.


Literatura

  1. Marijan Cingula i Marina Klačmer, "Pregled nekih metoda i postupaka upravljanja troškovima," RRiF, Broj 8, Zagreb, 2003.

  2. Dr. sc. Ladislav Miko, Sandra Katarina Kukec, "Računovodstvo", TIVA Tiskara Varaždin, 2005.

  3. http://en.wikipedia.org/wiki/Cost_management učitano 18.04.2007. 15:45

  4. http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27



41. Poslovni izvještaji


Autori: Igor Car, Tihomir Elijaš, Mihaela Hudi, Hrvoje Humski, Danijel Premužić,

Tomislav Turčić


Uvod

Temeljni financijski izvještaji jesu: bilanca, račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjenama u financijskom položaju i bilješke uz financijske izvještaje. Temeljni financijski izvještaji moraju pružiti istinit, fer, pouzdan i nepristran pregled imovine, obveza, kapitala, promjene financijskog položaja i dobiti ili gubitka. Temeljni financijski izvještaji čuvaju se trajno i u izvorniku. Početna bilanca pri osnivanju čuva se trajno i u izvorniku. Temeljni financijski izvještaji sastavljaju se za poslovnu godinu. Iznimno poduzetnici sezonskog karaktera djelatnosti mogu financijske izvještaje sastavljati za poslovnu godinu koja je različita od kalendarske godine. Rješenje o tome izdaje ministar financija na zahtjev poduzetnika. Mali poduzetnici nisu obvezni sastavljati izvještaj o promjenama financijskog položaja. Takozvano zlatno pravilo financiranja upućuje da imovinu dugog roka upotrebe (primjerice nekretnine i opremu) treba financirati izvorima isto tako dugog roka dospijeća. Financiranje suprotno ovom pravilu dovodi do nemogućnosti izmirivanja obveza o njihovu roku tj. dovodi do insolventnosti društva.


BILANCA

Bilanca je računovodstveni sustavni pregled imovine, kapitala i obveza na određeni dan. Ona pokazuje financijski položaj društva, imovinu kojom društvo raspolaže, obveze društva i vlasničku glavnicu. Imovina promatranog subjekta naziva se aktiva, dok se izvori imovine nazivaju pasivom i sastoje se od obveza i vlastitog kapitala. U svakom trenutku aktiva mora biti jednaka pasivi. Iz toga proizlazi temeljna računovodstvena jednakost

AKTIVA = VLASTITI KAPITAL + OBVEZE


AKTIVA

Aktiva prikazuje imovinu po njenim vrstama i likvidnosti. U aktivi dugovna salda predstavljaju pozitivne stavke. Potražna salda koja se pojavljuju kod korektivnih računa u aktivi predstavljaju negativne tj. odbitne stavke. Primjer takve odbitne stavke je akumulirana amortizacija i akumulirana deprecijacija. Zbroj salda odgovarajućeg osnovnog računa aktive i salda njegova korektivnog računa daju ukupno bilančno stanje tog računa.


PASIVA

Pasiva prikazuje izvore po njihovim vrstama i ročnosti. Odgovara na pitanje iz kojih izvora je stečena ukupna imovina društva, iz vlastitih ili tuđih izvora i koliko su trajni ti izvori. Kod pasive imamo suprotnu situaciju. Potražna salda računa pasive predstavljaju pozitivne stavke, a dugovna salda predstavljaju negativne stavke. Zbroj salda osnovnog računa pasive i salda njegova korektivnog računa daju ukupno bilančno stanje tog računa.


SALDO RAČUNA

Računi poput obveza prema dobavljačima ili porezne obveze ne smiju na kraju godine imati dugovni saldo. Ako se takav saldo pojavi, treba ga obvezatno prenijeti na račune aktive na pozicije potraživanja. Saldo računa predstavlja razliku između dugovne i potražne strane. Ako je zbroj potražne strane računa veći od zbroja potražne, saldo računa je dugovni, u suprotnom slučaju saldo računa je potražni.


SALDO PORAVNANJA

Saldo računa ne treba miješati s poravnanjem računa na kraju godine radi prijenosa salda. To poravnanje računa naziva se saldo poravnanja. Ono predstavlja protustavku kod prijenosa salda računa na račune glavne knjige otvorene za novu obračunsku godinu.


POZICIJA AKTIVE I PASIVE

Sa stajališta menadžerskog računovodstva, u cilju oblikovanja menadžerskih informacija, financijske pozicije bilance često se grupiraju s obzirom na specifične potrebe menadžerskih analiza i izvješća. Pozicije aktive grupiraju se najčešće u okviru dvije grupe računa: dugotrajna ili fiksna aktiva i tekuća aktiva.

Dugotrajna ili fiksna aktiva

U dugotrajnu ili fiksnu aktivu svrstava se imovina čije je razdoblje realizacije tj. prijenosa vrijednosti na nove proizvode ili usluge po pravilu dulje od godine dana. To je imovina kao što su patenti, licence, zemljište, strojevi, zgrade, oprema, dugoročna financijska imovina, dugoročna potraživanja i slično. Dugotrajna aktiva se dalje dijeli na nedodirljivu i dodirljivu aktivu. Nedodirljiva aktiva su patenti, licence, dugoročna financijska imovina, dugoročna financijska potraživanja, dok u dodirljivu aktivu spadaju zemljišta, zgrade, strojevi i oprema.


Tekuća aktiva

U tekuću aktivu ubrajaju se novac i druge stavke aktive za koje se očekuje da če biti pretvorene u novac u kraćem razdoblju ili utrošene tijekom normalnog ciklusa proizvodnje. U tekuću aktivu spadaju stavke kao što su: zalihe sirovina i materijala, zalihe nedovršene proizvodnje, zalihe gotovih proizvoda i robe, kratkoročna potraživanja, kratkoročni vrijednosni papiri i sl. Kao kriterij za svrstavanje stavki u tekuću aktivu uzima se vrijeme do jedne godine kao vrijeme koje je dostatno za reprodukcijski ciklus. U nekim djelatnostima, poput brodogradnje ili proizvodnja duhana, normalni ciklus je dulji od godine dana. U takvim se slučajevima odgovarajuće stavke svrstavaju u tekuću aktivu bez obzira na to što je reprodukcijski ciklus duži od godine dana.

(Belak: Menadžersko računovodstvo, str. 22)


Pozicije pasive najčešće se dijele na sljedeći način:


RAČUN DOBITKA I GUBITKA

Račun dobitka i gubitka prikazuje prihode i rashode, te financijski rezultat ostvaren u određenom razdoblju. U pravilu, to su razdoblja: 1.1.-31.3., 1.1.-30.6., 1.1.-30.9., 1.1.-31.12. Račun dobitka i gubitka sumira prihode i rashode tekuće poslovne godine, zaključno s proizvoljno odabranim datumom. Vlasnici ili dioničari investiraju kapital u trgovačko društvo očekujući dobitak od uloženog. Oni očekuju da će tržišna vrijednost trgovačkog društva ili vrijednost dionica na burzi porasti iznad njihove knjigovodstvene vrijednosti. Računovodstveno izvješće koje pokazuje profitabilnost poslovnih operacija tijekom jedne godine zove se ''račun dobitka i gubitka''. Račun dobitka i gubitka prikazuje prihode i rashode tijekom izvještajnog razdoblja (najčešće jedne godine) te razliku između prihoda i rashoda, tj. dobitak ili gubitak.


Prihod

Prihod je bruto priljev novca, potraživanja ili drugih nadoknada koji proizlazi iz tijeka redovitih aktivnosti trgovačkog društva od prodaje robe, pružanja usluga i od korištenja resursa društva od strane drugih osoba. Prihod je svota provizije, a ne bruto priljev novca, potraživanja ili druge nadoknade.


Rashodi izvan osnovnih aktivnosti

Rashodi izvan osnovnih aktivnosti jesu rashodi koji su nastali u svezi s ostvarivanjem ostalih prihoda izvan osnovnih aktivnosti kao i izvanredni rashodi


Bruto dobitak ostalih operacija

Bruto dobitak ostalih operacija predstavlja razliku između ostalih prihoda i ostalih rashoda nastalih izvan osnovnih aktivnosti


Troškovi za prodano

Troškovi za prodano jesu troškovi proizvodnje prodanih proizvoda u proizvodnoj djelatnosti ili troškovi nabavne vrijednosti prodane robe u trgovačkoj djelatnosti. To je pozicija računa dobitka i gubitka po kojoj se izvješća u proizvodnoj i trgovačkoj djelatnosti razlikuju.


Bruto dobitak

Bruto dobitak predstavlja razliku između prihoda od prodaje i troškova za prodano. Ukupni bruto dobitak predstavlja razliku između ukupnog prihoda i troškova za prodano uvećanih za rashode nastale izvan osnovnih aktivnosti. Bruto dobitak je značajna kategorija jer daje informaciju koliki dio prihoda preostaje za pokriće funkcioniranja kapaciteta koji nisu proizvodnja.


Troškovi uprave i prodaje

Troškovi uprave i prodaje jesu svi neproizvodni troškovi osim troškova kamata. Troškovi uprave obuhvaćaju administrativne i opće troškove kao što su bruto plaćanja menadžerima i ostalom administrativnom osoblju, te sva ostala plaćanja osoblju koje nije u proizvodnji, razne vrste neproizvodnih troškova (telefon, porez na tvrtku, reklama, osiguranje i sl.). Troškovi prodaje uključuju sva bruto plaćanja prodajnog osoblja, troškove putovanja prodajnog osoblja, troškove distribucije robe, troškove osiguranja robe, troškove reprezentacije, reklame i slično.


Operativni dobitak

Operativni dobitak se dobije kada se od bruto dobitka odbiju troškovi uprave i prodaje. Operativni dobitak pokazuje koristi od normalnih operacija. On u sebi sadrži rashode financiranja, što znači da pokazuje koliki bi dobitak bio kad rashoda financiranja ne bi bilo.


Rashodi financiranja

Rashodi financiranja jesu kamate, tečajne razlike i ostali troškovi nastali u obračunskom razdoblju.


Dobitak prije oporezivanja

Dobitak prije oporezivanja se dobije kada se od operativnog dobitka odbiju troškovi financiranja. Ta kategorija dobitka predstavlja mjeru mogućnosti, vještina, probitka, sposobnosti i uspješnosti menadžera u upravljanju poslovnim operacijama.


Osnovica za oporezivanje

Osnovica za oporezivanje nije određena svotom dobitka prije poreza zbog toga što ima troškova koji se u poreznom smislu ne priznaju u rashode, nego se tretiraju kao dobitak i zbog toga što postoje određena oslobođenja od poreza. Oporezivi dobitak se računa kao razlika između vlastitog kapitala na početku i kraju obračunskog razdoblja, no pojedine stavke se isključuju kao stavke koje ne pripadaju tom razdoblju.

Porez na dobitak

Porez na dobitak dobije se kao umnožak osnovice za oporezivanje i stope poreza na dobitak.


Dobitak poslije oporezivanja

Dobitak ili gubitak poslije oporezivanja, najvažnije su kategorije računa dobitka i gubitka. Dobitak poslije oporezivanja uobičajeno se dijeli na dio za dividende ili isplate vlasnicima i na zadržani dobitak. Gubitak umanjuje vlastiti kapital, a nadoknađuje se u sljedećim poslovnim razdobljima.

(Belak: Menadžersko računovodstvo, str. 26.-28.)


IZVJEŠTAJ O PROMJENAMA U FINANCIJSKOM POLOŽAJU I BILJEŠKE UZ FINANCIJSKE IZVJEŠTAJE

Izvještaj o promjenama u financijskom položaju pruža informaciju o promjenama financijskog položaja tijekom obračunskog razdoblja. Bilješke uz financijske izvještaje predstavljaju potanju razradu i dopunu podataka iz bilance, računa dobiti i gubitka i izvještaja o promjenama u financijskom položaju. Bilješke mogu biti opisne, brojčane ili kombinirane. Porezni obveznik nije obvezan uz prijavu poreza na dobit koju predaje u Poreznu upravu dostaviti i bilješke financijske izvještaje uz financijske izvještaje.


ZAKLJUČAK

Financijski izvještaji temeljna su podloga i polazište za analizu poslovanja i ocjenu stanja poduzeća. Revizija je neovisno ispitivanje financijskih izvještaja ili onih financijskih informacija koje se odnose na subjekt, onaj profitno usmjeren ili onaj koji to nije, bez obzira na njegovu veličinu ili zakonski oblik, kad je takvo ispitivanje potaknuto s namjerom izražavanja mišljenja o tome. Informacije za potrebe poslovnog odlučivanja pribavljaju se iz različitih izvora. U tom kontekstu, značajna uloga i mjesto pripada financijskim izvještajima kao nositeljima računovodstvenih informacija, koji su rezultat ili konačni proizvod funkcioniranja središnjeg dijela upravljačkog informacijskog sustava - računovodstvenog informacijskog sustava. Iako donositelji poslovnih odluka, posebice interni (menadžment), u procesu poslovnog odlučivanja redovito zahtijevaju dodatne upravljačke informacije, ipak se mnogi moraju osloniti na financijske izvještaje kao svoj glavni izvor financijskih informacija, pa stoga financijske izvještaje treba sastaviti i prezentirati imajući na umu njihove potrebe.


LITERATURA

  1. Belak, Vinko: Menadžersko računovodstvo, RRIF, Zagreb 1995.

  2. hr.wikipedia.org/wiki/Bilanca

  3. www.aventin.hr/uputeFK/h3.htm

  4. www.fiba.hr/revizija4.htm

  5. www.fina.hr/.../03/24/Pravilnik_o_financijskom_izvjestavanju_u_proracunskom_racunovodstvu._NN_27-05_.doc

  6. www.nn.hr/clanci/sluzbeno/1993/2140.htm

  7. www.poslovniforum.hr/about/bilanca.asp

  8. www.poslovniforum.hr/zakoni/zakon_o_racunovodstvu.asp



42. Six sigma


Autori: Dora Jovanovska, Robert Jurman, Katja Kraljev, Antonio Kranjčec, Dejan

Sambolić, Šegović Ivica


Uvod

Iz godine u godinu svijet postaje tehnološki sve napredniji. Tržišta postaju sve zasićenija starim proizvodima. Stoga ona zahtijevaju sve više inovacija novih proizvoda i usluga. Sve to iziskuje više kreativnosti od proizvođača i davatelja usluga no što je to bio slučaj do sada. Osim kreativnosti, od posebnog je značenja odnos prema kupcu odnosno korisniku usluge (klijentu). Koncept Šest Sigma je jedan od onih kojim se postiže izvrsnost proizvoda i pružanja usluga korisnicima. Kroz niz koraka koji ovise o odabranoj metodi, dolazi se do optimalnog rezultata. Six Sigma metodologija i filozofija su nastale u Motoroli sredinom osamdesetih godina prošlog stoljeća kad je tvrtka otkrila da proizvodi koji omogućavaju visoku razinu korisnosti zahtijevaju odvijanje procesa s minimalnim pogreškama90. Sredinom devedesetih usavršena je u General Electricu, pod vodstvom Jacka Welcha i od tada joj raste popularnost po cijelom svijetu.


ŠTO JE SIX SIGMA?

Sigma je statistički koncept koji predstavlja iznos varijacije prikazane u procesu koji je povezan sa zahtjevima korisnika ili njihovim specifikacijama91. Kada proces djeluje na razini šest sigma, varijacija je tako mala da rezultira točnošću od 99,9997 %. Six Sigma odnosi se na filozofiju, cilj ili metodologiju za smanjivanje gubitaka i poboljšanje kvalitete, troškova i izvedbe po jedinici vremena za bilo koji posao. Sigma je grčko slovo kojim se označava veličina varijacije ili razina defekata određenog proizvoda. Broj šest u nazivu („Six“) označava šest sigma razina, odnosno razina kvalitete kojoj poduzeće teži. Pri tome je sigma 1 najlošija, a sigma 6 najpoželjnija iako ponekad teško ostvariva. Osnovna mjerna jedinica Six Sigme je DPMO (engl. Defects per Milion Opportunities), odnosno broj grešaka na milijun događaja i definira se kao ( nađeni broj grešaka/mogućnost pogreške) * 1000000. Analizirajući tablicu , vidimo da zadnja šesta razina pretpostavlja da će biti samo 3,4 pogrešaka na milijun pokušaja. To znači gotovo proizvodnju bez pogrešaka, što većina tvrtki smatra nemogućim. Međutim, pri implementaciji treba krenuti od nižih razina, primjerice zadati cilj dostizanja sigma razine 3 u nekom realnom vremenskom roku ( recimo godinu dana). Većina današnjih poduzeća se nalaze između razine 3 i 4 sigma razine.92 Six Sigma proces pretpostavlja neke ciljeve kojima teži a to su:93


OPĆENITO O KONCEPTU SIX SIGMA

Six Sigma metodologija

U organizacijama se primjenjuju dvije osnovne Six Sigma metodologije. One su poznate pod nazivima DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) i DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)94.

DMAIC se smatra vrlo robusnom metodom. Mnoge tvrtke koje su je primijenile uspješno postigle su značajna poboljšanja. Sama uporaba DMAIC metode donosi niz koristi od kojih je potrebno izdvojiti tri najvažnije. Sama metoda na neki način oblikuje strukturu organizacije, uvođenjem metode se primjenjuje univerzalni način komuniciranja unutar tvrtke, a ona može dati na neki način provjeru zaštite od nepredviđenih događaja.


DMAIC metoda

Metodologija DMAIC uključuje pet koraka koji su redom slijedeći: definiranje, mjerenje, analiza, poboljšanje i kontrola. Ova se metoda koristi za poboljšanje značajki određenog poslovnog procesa.


Define – prvo je potrebno definirati sam projekt. U sklopu tog koraka je potrebno definirati cilj i svrhu projekta te prikupiti popratne informacije o procesu kao i one o potrebama i korisničkim specifikacijama. Izlazni rezultati koraka definiranja obuhvaćaju sam iskaz namjeravanog unaprjeđenja procesa, način njegova mjerenja, visoku razinu prikaza procesa i prikaz želja korisnika na kvalitativni način.


Kod ovog koraka se primjenjuju slijedeći alati95: dijagram sličnosti, opći dijagram, plan komunikacija, kontrolni dijagram, CTQ (Critical to Quality) stablasti prikaz, prikupljanje podataka, kano model, Pareto dijagram, dijagram razvoja procesa, SIPOC analiza, kontrolni pregled, formula ovisnih varijabli Y=f(X).


Measure – mjerenje postojećeg stanja. Ovdje se najprije zajednički prikupe informacije o postojećoj situaciji kako bi se na temelju njih dobile jasnije predodžbe gdje treba preusmjeriti svoje aktivnosti. Izlazni rezultati koraka mjerenja obuhvaćaju podatke koji najbolje opisuju lociranje problema, stupanj pojavnosti problema, osnovne podatke koji opisuju na koji način proces funkcionira te koliko kvalitetno ispunjava korisničke potrebe.


Korak mjerenja koristi slijedeće alate: kontrolni dijagrami, prikupljanje podataka, analiza obilježja podataka, dijagram toka, histogram, mjerna sustavna analiza (MSA), definiranje operacija, Pareto dijagram, analiza Sigma procesa, dijagram razvoja procesa, Taguchi funkcija gubitaka, kontrolni pregled.


Analyze – analiziranje uzroka. Najprije se identificiraju glavni uzroci smetnji da bi se nakon toga to i potvrdilo podacima. Izlazni rezultati ovog koraka dovode do teorije koju je kasnije moguće empirijski provjeriti i potvrditi.


Kod ovog koraka se koriste slijedeći alati96: oluja mozgova (Brainstorming), uzročno-posljedični dijagram, dizajniranje eksperimenta (DOE), fokusirani iskaz problema, histogram, testiranje hipoteze, međusobno povezujući digraf , dijagram, kontrolni pregled, stablasti prikaz.


Improve – razna poboljšanja proces odnosno njegovih dijelova ( potprocesa ). Cilj ovog koraka je razviti, testirati i implementirati rješenja na taj način kako bi se uočili glavni uzroci poremećaja te na temelju njih kreirali određeni planovi poslovanja. Izlazi koraka poboljšanja uključuju planirane i testirane akcije koje se obavljaju na taj način da se eliminira utjecaj glavnih uzročnika problema.


Pri provedbi ovog koraka koriste se slijedeći alati97: dijagram mrežnih aktivnosti (Gantov dijagram), oluja mozgova (Brainstorming), ljestvica obveza, kontrolni dijagrami, analiza uzroka i posljedica pogrešaka (FMEA), histogram, matrica uključenosti, Pareto dijagram, PDCA ciklus (Planiraj-Čini-Provjeri-Djeluj), matrica prioriteta, procjena Sigma procesa, dijagram razvoja procesa, kontrolni pregled.


Control – kontrola samog procesa i izlaznih rezultata. Cilj istog je zadržati dobit koja je stečena standardizacijom radnih metoda i procesa te prihvaćanje budućih poboljšanja kao i izrada planova za održavanje tih poboljšanja. Izlazi koraka kontrole uključuju dokumentiranje novih metoda, trening prethodno zaposlenih na novim poslovima, sustav za promatranje i provjeru rezultata novih metoda i kompletnu dokumentaciju o povezanosti učenja, rezultata i kasnijih preporuka korištenih metoda drugim poslovnim subjektima.


Ovaj korak obuhvaća slijedeće alate98: plan komunikacija, kontrolni dijagrami, PDCA ciklus, dijagram upravljanja procesom, dijagram razvoja procesa, šest Sigma prikaz, kontrolni pregled.


DMADV metoda

Osim DMAIC metode ponekad se koristi i DMADV (Define, Measurement, Analyze, Design, Verify) metoda99. Ona se koristi kada je potrebno provesti proces, kreirati proizvod ili stvoriti određenu uslugu koje trebaju u potpunosti ispuniti korisničke zahtjeve ili kada je potrebno napraviti kompletno restrukturiranje tvrtke ili procesa unutar poslovanja tvrtke. Takve timove obično čine iskusniji članovi, a vode ih u pravilu stariji menadžeri. Sama metodologija je slična DMAIC metodi, no bitne su razlike vezane uz to što je DMADV metoda znatno kompleksnija. Kao i DMAIC metoda DMADV metoda se sastoji od pet koraka koji su redom definiranje, mjerenje, analiza, dizajniranje i provjera. Kod ove metode tim za poboljšanje procesa najprije definira kritičnu razinu kvalitete. Nakon toga, kreira se proizvod, usluga ili proces koji optimizira obilježja te na taj način ispunjava kritičnu razinu kvalitete.


KLJUČNE POZICIJE I SUSTAV OSPOSOBLJAVANJA ZA SIX SIGMA

Svaka pozicija (funkcija) zahtijeva odgovarajuće školovanje, a nazivi su preuzeti iz istočnjačkih borilačkih vještina. Sami nazivi nisu važni i mogu biti promijenjeni u skladu s našim uvjetima, bitne su njihove funkcije i stupanj osposobljenosti.

Ključne su pozicije (funkcije) u programu Six Sigma sljedeće:

Ove pozicije (funkcije) nisu nove i one postoje u svim tvrtkama. Ali odlučujuće je da svi članovi izvršnog tima i menadžeri na svim razinama budu opredijeljeni i angažirani u programu Six Sigma.

Zadaci šampiona su: komunikacija s izvršnim poslovodstvom, identificiranje projekata poboljšavanja, odabir kompetentnih 'crnih pojasa' i članova projektnih timova, mentorstvo u određivanju prioriteta, planiranja i lansiranja Six Sigma projekata.

Opis njegova mjesta uključuje sljedeće elemente: interni Six Sigma konzultant, trener i ekspert, upravljanje i koordiniranje kompleksnim projektima i njihovim 'crnim pojasima', savjetovanje šampiona i izvršnog rukovodstva, tehnička podrška i mentorstvo prema potrebi. 'Majstorski crni pojasi' kvalificirani su za školovanje i osposobljavanje 'crnih pojasa'.

'Crni pojas' stručnjak je za implementaciju poboljšanja na mjestu događaja i radi svoj posao s punim radnim vremenom. On je osposobljen za formiranje, usmjeravanje i vođenje višefunkcionalnih timova za rješavanje problema i poboljšanje procesa.

'Zeleni pojas' školovan je gotovo do iste razine vještina Six Sigma kao i 'crni pojas', ali za razliku od njega većinu radnog vemena obavlja svoj 'normalan' posao. Povremeno, prema potrebi, član je nekoga projektnog tima ili vodi projektni tim. Glavna je uloga 'zelenog pojasa' da u svakodnevne aktivnosti poslovanja neposredno uvodi nove koncepcije i alate Six Sigma.

Svi ostali u infrastrukturi Six Sigma - koji nisu 'šampioni', 'majstorski crni pojasi', 'crni pojasi' ili 'zeleni pojasi' postaju 'narančasti', 'žuti' ili 'bijeli pojasi'.Dovoljno je reći da različiti 'pojasi' ovise o trajanju i sadržaju formalnog školovanja i aktivnoj ulozi koju svaki od njih ima u aktivnostima Six Sigma. U idealnoj situaciji, svi se zaposlenici osposobljavaju na nekoj minimalnoj razini i dobivaju odgovarajući 'pojas'. Tako svi osjećaju da su uključeni i svi razumiju o čemu je riječ.


ZAKLJUČAK

Koncept Šest Sigma provodi se kroz DMAIC metodu, a koja se sastoji od pet koraka (definiranja, mjerenja, analize, unaprjeđenja i kontrole). Naziv svakog koraka govori sam za sebe na koji se način odvija koncept Šest Sigma. Ukratko, najprije je potrebno definirati zahtjeve korisnika, potom je potrebno odabrati mjeru procesa, nakon toga se vrši analiza u kojoj je ključno odrediti najvažnijeg uzročnika problema, nakon toga je potrebno odrediti konačno rješenje određenog problema te ukoliko je potrebno poboljšati konačno rješenje ono se unaprjeđuje određenim alatima. Na kraju je potrebno kontrolirati sam tijek procesa te djelovati u slučaju pojave neželjenih događaja. Danas se Six Sigma smatra novim valom metodologije za kontrolu kvalitete i organizacije čije se uvođenje smatra određenim statusnim simbolom same tvrtke. Nedostatak Six Sigme kako koncepta, jest taj da je ona još uvijek vrlo komplicirana metoda sa puno statističkih i matematičkih formula i metoda. To iziskuje skupu izobrazbu zaposlenih u raznim centrima i zbog toga neke tvrtke, u potrazi za poboljšanjem kvalitete, pribjegavaju jeftinijim i jednostavnijim metodama.


LITERATURA

1. Brassard, M.: Six Sigma Memory Jogger II: A Pocket Guide, Goal/QPC, Salem 2002

2. Crevelling, C., M.: Design for Six Sigma in Technology and Product Development, Prentice Hall, New Jersey, 2002

3. Dodson, B. : Six Sigma Study Guide, Quality Publishing Inc, Houston 2001

4. Gygi, C.: Six Sigma for Dummies, For Dummies, Foster City 2005

5. Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Varaždinske Toplice, Varaždin, 2005

6. http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/16/Ilej_R_rad.pdf



43. Holding društva


Autori: Samir Chamae, Stjepan Kramar, Ivan Lešić


Holding društvo

Holding društvo (engl. holding company, njem. Holding Dachgesellschaft) je pravni subjekt koji drži ili trajno sudjeluje u vlasništvu drugih, pravno samostalnih, poduzeća. U širem značenju to je društvo koje je u druga društva uložilo svoj kapital, tako da drži sve ili većinu dionica (odnosno udjela) tih društava, što mu omogućava da upravlja njima i stječe dobitak nastao njihovim poslovanjem (proporcionalno visini svoga udjela u tim društvima). U užem značenju društvo čija se temeljna poslovna djelatnost sastoji u osnivanju, financiranju i upravljanju drugim društvima. Sjedište je takvih holdinških društava redovito u tzv. poreznim oazama, tj. državama (npr. Lihtenštajn, Luksemburg, Nizozemski Antili itd.) koje im pružaju porezne olakšice koje se sastoje u potpunom oslobađanju od plaćanja poreza, odnosno minimiziranju pojedinih poreznih stopa. Temeljni je uvjet za stjecanje poreznih olakšica da se ta društva ne bave bilo kakvom drugom djelatnošću osim navedenih, te što je često slučaj da ne stječu prihod poslovanjem u zemlji u kojoj im je sjedište, već jedino poslovanjem u inozemstvu. U poslovnim financijama izraz označava društvo koje je osnovano sa svrhom investiranja u vrijednosne papire drugih društava i održavanja nadzora nad tim društvima. Holding društvo je poduzeće koje posjeduje odnosno “drži” dionice drugih poduzeća (subsidiary company) i to u onom opsegu koji mu omogućava i osigurava nadzor i upravljanje nad tim poduzećima. Kontrolni paket dionica je iznad 50%, ali može biti i manje. Holding je nastao u proizvodnim poduzećima krajem 19. st. u SAD-u. Danas se imovina holdinga sastoji isključivo od dionica drugih poduzeća. Djelatnost holdinga: financijsko upravljanje drugim poduzećima, kupnja i prodaja poduzeća, povećanje profitabilnosti.


Vrste holding društava

Kada društvo isključivo posluje dolaženjem u posjed i sudjelovanjem u vlasništvu i upravljanju drugih poduzeća, riječ je o čistom holding društvu. Ako društvo ima i druge djelatnosti, to je mješovito holding društvo. Ako je cilj holding društva vlasništvo industrijskog karaktera, riječ je o industrijskom holding društvu. Međutim, ako je holding društvu cilj samo ulaganje sredstava, tu je riječ o financijskom holding društvu. To su, zapravo, društva koja svojim temeljnim kapitalom sudjeluju u temeljnom kapitalu drugog društva, koje opet može sudjelovati dijelom svoje aktive u temeljnom kapitalu trećih društava, itd. Na taj način holding društvo ima utjecaj na poslovanje svih tih društava (sestrinska društva, društva-kćeri, društva-unuke) koja su pravno samostalna, ali ekonomski zavisna od holdinga. Tako se oblikuju mreže od nekoliko desetaka (u nekim slučajevima i više od stotinu) poduzeća koje kontrolira jedna interesna grupa. U međunarodnom marketingu takve se mreže nazivaju grupe poduzeća (grupe društava). Najpoznatije grupe u svijetu su: Rockefeller, Mellon, Hanna-Cleveland, Rotschild, Schneider, Krupp... Matično poduzeće u grupi (engl. parent company) može biti društvo s ograničenom odgovornosti ili komanditno društvo s dionicama. Međutim, uobičajeno je u svijetu da matično poduzeće u grupi bude dioničko društvo.


Prednosti i nedostaci holdinga

Prednosti

Nedostaci


Oporezivanje dobiti u holding piramidi

Holding piramida omogućava povećanje stupnja zaduženosti


Primjer domaćih holding društava

Domaća holding društva, proizašla iz procesa kuponske privatizacije, u prvoj polovici ove godine ostvarila su dobre poslovne rezultate. Najuspješniji među njima i ove je godine bio SN holding čija je šestomjesečna dobit iznosila 14,49 milijuna kuna, odnosno 5,21 kunu po dionici (ako se u obzir uzmu trezorske dionice društva). Ovogodišnji su prihodi od prodaje SN holdinga iznosili 20 milijuna kuna i prema komentaru uprave društva bili su uglavnom s osnove prodaje nekretnine. Za razliku od SN holdinga, sestrinski Dom holding te Valamar Grupa nisu poslovali pozitivno u prvom ovogodišnjem polugodištu. Velebit - najbolje holding društvo u 2003. godini. Zagrebačko sveučilište - holding kompanija sa trideset i tri manje, specijalizirane institucije. Prema američkim standardima, Zagrebačko je sveučilište prilično veliko - šezdeset tisuća studenata na 33 različita fakulteta i akademije. „Po našoj definiciji, to je institucija s kojom je prilično teško upravljati. A glavni problem sveučilišta predstavlja to što je svaki fakultet pravni entitet za sebe. I odgovora izravno Ministarstvu i dobiva novac izravno od Ministarstva. Tako da je, s američkog stajališta, to sveučilište zapravo kao neka holding kompanija sa trideset i tri manje, specijalizirane institucije.“ – Madeleine Green, Američko vijeće za obrazovanje.


Holding u kulturnim institucijama

Model “holding company” počeo se razvijati i širiti prije stotinjak godina, to jest, početkom prošlog stoljeća. Prema Encyclopedia of American History (2006.), “holding company” pojavila se i proširila kao zajednički oblik poslovne organizacije oko 1900., nekoliko desetljeća nakon prve primjene na željeznicama (1853.) i u komunikacijama (1832.). “Holding company” je poduzeće (ili tvrtka) koja upravlja i drži druga poduzeća ili tvrtke, a njezine su prednosti veća učinkovitost i bolja transparentnost u profitabilnosti transakcija, jer se jasnije i lakše očitavaju uspjesi i neuspjesi u poslovanju po pojedinim jedinicama (tj. poduzećima kojima “holding company” upravlja). U stručnoj literaturi najviše se u tom kontekstu spominju obilježja holdinga, kao, na primjer, kontrola, dominantni interes, nadzor, diktiranje politike, monopolizam (Berle, 1991.; Chandler, 1977.; Means, 1962.); ukratko, “holding company” upravlja i raspolaže sredstvima. U sprječavanju monopolističkih stjecanja, osobito u medijima i telekomunikacijskoj industriji, intervenira vlada, kao na primjer 2000. u slučaju potencijalnog spajanja American Telephone and Telegraph i medijskog diva Time Warnera, te WorldComa i Sprinta.


Gubitak autentičnosti i raznolikosti

Ostajući na razini definicije “holding company”, problem je već u tome što se sve jedinice, tj. poduzeća koja joj pripadaju, svode na jednu običnu poslovnu jedinicu i gube svoju autentičnost, osobitost i, vjerojatno, smisao. Naravno, neke funkcije mogu se objediniti, na primjer održavanje zgrada u kojima su smještene kulturne institucije, ali, funkcije kao što su programi kulturnih institucija, zapošljavanje i izbor kadrova, dodatno financiranje svake institucije itd., ne mogu se objediniti. Loša strana holdinga u kulturi može biti i zastrašujuća komercijalizacija koju nameće sama logika “holding company”, te činjenica da se može dogoditi da se vodi više računa o vrijednosti nekretnina u kojima su smještene kulturne institucije nego o programima koje one realiziraju.

Osim toga, kod “holding company” je iznimno velik problem upravljanja, jer njezin upravni odbor može imati drukčije vrijednosti i drukčije programe od samih institucija kojima upravlja, a može nametati i kadrovska rješenja koja će više odgovarati nekom cilju ujednačavanja i profitabilnosti pri čemu će se (iz)gubiti specifične vrijednosti. To znači da se u težnji za objedinjavanjem i ujedinjavanjem institucija kojima upravlja, “holding company” vodi isključivo menadžerskom logikom, zanemarujući bilo koji oblik njihove specifičnosti, osobitosti, raznolikosti. Ovisno o tome kako će se “holding company” organizirati, javit će se i proračunski problemi, jer će svaka od institucija u sastavu holdinga imati samo neki načelni godišnji proračun koji će teško moći “balansirati” kroz “holding company” tijekom godine, što će pogađati različite programe i stvoriti nesigurnost u donošenju odluka unutar programa. Usto, neće biti jasno na razini pojedinih institucija što je godišnji proračun, nego će se on moći knjigovodstveno seliti od jedne kulturne institucije (članice holdinga) u drugu, ovisno o tome kako će uprava holdinga – koja će imati enormnu moć – odlučivati.


Otvorenost i interakcija

Opreka kulturnom holdingu je umrežavanje, odnosno kulturne mreže. Povijesno gledano, pojmove holdinga i umrežavanja razdvaja gotovo cijelo jedno stoljeće, a takav je razmak i u njihovu pristupu i funkcioniranju. Doduše, mreže su postojale i razvijale se kroz stoljeća u raznim disciplinama (fizika, biologija, medicina itd.), ali kulturne mreže su procvat doživjele krajem prošlog stoljeća, te je razdoblje između 1990. i 2000. godine s pravom dobilo naziv “Doba mreža” (Breton i Proulx, 1990.; Thill, 1992.; Wolton, 2005.). Odakle takav nagli razvoj kulturnih mreža na globalnoj razini? S procesima globalizacije otvorili su se novi prostori komuniciranja, a mreže su upravo dinamički sustavi komuniciranja, suradnje i partnerstva koji omogućuju pojedincima i grupama da u tim procesima očuvaju vlastite specifičnosti i identitet. Obilježja mreža dijametralno su suprotna obilježjima holdinga: otvorenost, fleksibilnost, nehijerarhijska struktura, horizontalni pristup, tolerantnost, sloboda inicijativa, aktivna uloga svih sudionika u mreži, interakcija. U mrežama nema upravljača, svi su sudionici. Mreže omogućuju inovacije i potiču multidisciplinarne i multisektorske projekte i programe i njihovu razmjenu, s kulturnom raznolikosti u središtu.


Literatura

  1. http://www.zarez.hr/193/zariste2.htm

  2. http://www.limun.hr/main.aspx?id=10056&Page=

  3. http://en.wikipedia.org/wiki/Holding_company

  4. http://www.fool.com/investing/general/2004/04/02/what-is-a-holding-company.aspx?logvisit=y&source=eptyholnk403200&bounce=y&bounce2=y

  5. http://www.voa.gov/miscl/croatia/mg0512.html

  6. http://www.arakgroup.com/bih/index.php?option=com_content&task=view&id=11&Itemid=151

  7. http://www.answers.com/topic/holding-company

  8. http://www.efos.hr/wiki/index.php?title=Oblici_poslovne_organizacije(1g)&redirect=no

  9. http://www.limun.hr/main.aspx?id=39722&NadID=39626



44. Alijanse


Autor: Josip Nedić


Uvod

Strateške alijanse i ostali oblici partnerstva realiziraju se iz nekoliko razloga, među kojima su potreba za stjecanjem specifičnog resursa, snižavanje proizvodnih troškova, što brže plasiranje novih i modificiranih proizvoda i usluga na tržištu te podjela rizika prilikom realizacije novih poslovnih projekata. Te procese potiče i vanjsko okruženje u kojem je vidljivo jačanje globalizacije i suočavanje s konkurencijom iz cijelog svijeta te potreba za ulaganjem značajnih financijskih sredstava kako bi se pratila odnosno primjenjivala najnovija tehnološka dostignuća.


POJAM ALIJANSE

Prije par godina strateške alijanse smatrane su pogodnima i izvedivima samo za velike organizacije. Danas, ipak, za mnoge kompanije takvi strateški potezi ne predstavljaju ništa strano niti nemoguće. Poslovni savezi mogu pripomoći organizacijama da bi postigle konkurentske prednosti u kompleksnom i nestabilnom okružju. Za male i srednje velike kompanije strateške alijanse mogu osigurati povećanje ekonomske aktivnosti i jačanje konkurentnosti prema nacionalno baziranim konkurentima. Stvaranje dodatne vrijednosti i podjela novostvorene vrijednosti osnovni je motiv sudjelovanja u savezu bez obzira na to o kojoj se vrsti saveza radi. Tipurić i Markulin strateške alijanse definiraju kao “koalicije poduzeća stvorene u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva.” Odnosno alijanse predstavljaju sporazume između dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog posla ili podjele resursa radi zajedničke koristi. Varadarajan i Cunningham alijanse definiraju kao “sakupljanje specifičnih sredstava i vještina od strane kooperacijskih organizacija u svrhu ostvarenja zajedničkih ciljeva, ali također i ciljeva pojedinih partnera. Glavni motiv formiranja strateških alijansi leži u činjenici da se iz partnerstva dva ili više poduzeća ili poslovnih jedinica postižu strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. Između 1992. i 1997. godine formirano je preko 20.000 alijansi, što je bilo četiri puta više nego u periodu prethodnih pet godina. Posljednjih godina ovaj trend se nastavlja ali sa blagim padom. Alijanse se često formiraju širom svijeta da bi se u značajnoj mjeri podijelili rizik i troškovi istraživačko-razvojne funkcije. One obično uključuju zajednička ulaganja dvije ili više kompanija koje razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmjerenu na tržišno liderstvo. Alijanse se formiraju u kontekstu dugoročnog strateškog plana poduzeća u težnji da se poboljša ili bitno promijeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.


KLASIFIKACIJA ALIJANSI

Vrste strateških alijansi protežu se u rasponu od neformalnog rukovanja do formalnih dogovora iza kojih stoji dugačak ugovor koji uređuju sve uvjete stupanja u savez za sve stranke. Većina diskusija koje se odnose na strateške saveze vode se oko bilateralnih saveza, iako su u današnjem svijetu sve češće multilateralne (kao primjer uzimamo šesteročlani savez Apple, Sony, Motorola, Philips, Matsushita osnivaju General Magic Corporation za razvijanje Telescripta komunikacijskog softvera). Kategorizacija strateških alijansi pokušala se provesti gledajući iz više perspektiva. Prema Tipuriću i Markulinu klasifikacija strateških saveza dijeli oblike strateških saveza prema 6 ključnih kriterija:

  1. broj članova koji u savezu sudjeluju

  2. pripadnosti poduzeća istoj državi ili međudržavno povezivanje

  3. položaju unutar ili izvan iste industrijske grane

  4. prema stupnju integriranosti

  5. prema ključnom području suradnje

  6. prema vrsti dodatnih koristi izvučenih iz saveza (prihodi, znanja, vještine i sl.)

Prema Sikavici i Novaku u njihovoj knjizi Poslovna organizacija, sve se integracije svode na nekoliko osnovnih modela: horizontalnu i vertikalnu integraciju i njihove podvarijante:

c) integracije na bazi podjele asortimana

d) kružna (cirkularna) integracija

e) konglomeratska integracija.

Horizontalna (lateralna) integracija takav je oblik povezivanja poduzeća u kojem se povezuju poduzeća koja proizvode iste proizvode odnosno određeni skup srodnih ili sličnih proizvoda u okviru iste privredne grane, a u kojoj svaki član integracije, nakon provedene integracije, proizvodi određene dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod. Najčešći primjeri takvog modela integracije nalazimo među proizvođačima automobila, kućanskih aparata i sličnih proizvoda.

Vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, takav je model integracije poduzeća u kojem se integriraju poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Vertikalna integracija za rezultat ima kombinatski tip organizacije poduzeća. Vertikalnu integraciju poduzeća provode iz nekoliko razloga. Jedan od najvažnijih je smanjenje troškova proizvodnje. S obzirom na “vertikalu” u povezivanju subjekata integracije, od primarne proizvodnje do finalizacije, jedan od razloga za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrbljivanje sa sirovinama, posebno u onim kombinatima gdje je osnovna sirovina (željezna ruda, nafta i sl.) ključna supstanca i u finalnom proizvodu.

Kružna ili cirkularna integracija model je integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode, ali takve koji su namijenjeni istom tržištu odnosno istoj kategoriji kupaca, potrošača, odnosno klijenteli. Za razliku od horizontalne ili vertikalne integracije kod kojih postoje proizvodno-tehnološke veze, kod cirkularne integracije tih veza nema. U tom modelu integracije uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem troškova proizvodnje, u prvom redu, troškova prodaje, ali i drugih režijskih troškova, zbog djelovanja ekonomije opsega.

Konglomeratska ili mješovita integracija kao što joj i sam naziv govori, model je integracije različitih poduzeća od kojih će neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj osnovi, a treća po uzoru na model kružne ili cirkularne integracije.


PIMJERI ALIJANSI

Strateško povezivanje Toyote s dobavljačima

Najveće japansko poduzeće, Toyota - lider u kontinuiranom učenju i poboljšanjima u automobilskoj industriji - razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljačima koji su rezultirali u superiornoj razini učenja i povećanju učinkovitosti svih sudionika. Najbrža difuzija tehnike "lean" proizvodnje, kao što su kanban i smanjenje zaliha obilježava Toyotu i njezine dobavljače. Toyota je značajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljačima i tako im omogućila stjecanje znatnih koristi. Dobavljači su motivirani za sudjelovanje zato što brzo uče participirajući u procesima zajedničkog učenja koje je znatno superiornije od izoliranih pokušaja stvaranja znanja. Dobavljači se identificiraju s Toyotinom mrežom saveza. U svojim mrežama Toyota ie uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprječavaju pristup njezinu znanju dobavljačima sve dok se oni nisu eksplicitno složili da posve otvoreno dijele znanje s drugim članovima saveza. Dobavljači ne krše preuzete obveze zbog sposobnosti Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). Kako bi pojačala transfere neopipijivog znanja, Toyota je stvorila jake međusobne veze u savezima s različitim procesima koje potpomažu transfere znanja. Toyotina mreža strateških saveza dobro je oblikovana za difuziju i iskorištavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i postojećeg know-howa u njezinih dobavljača. U Japanu je mreža strateških saveza Toyote s dobavljačima poznata kao "Toyota Group", u kojoj se promovira filozofija poznata kao Kyoson kyoei.


Alijansa lanca brze hrane

Zanimijiv je primjer saveza lanca brze hrane (fast-food) i proizvodača bezalkoholnih napitaka. Coca-Cola je sklopila dugoročno partnerstvo sa svoja dva velika kupca, McDonald'som i Dominos Pizzom. Oba kupca su orijentirana na asortiman Coca-Cole i zajednički sudjeluju u marketinškim aktivnostima. Suprotnu strategiju imala je Pepsi-Cola koja je odlučila preuzeti nekoliko lanaca brze hrane (Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken) i tako se izravno, vlasnički okomito integrirati u spomenuti biznis. Strategija Coca-Cole pokazala se znatno uspješnijom. Pepsi-Co je napustio svoju strategiju preuzimanja lanaca restauracija i počeo poput Coca-Cole raditi u strateškim savezima s partnerima.


Alijansa Volkswagena i Renaulta

Primjer horizontalnoga shared-supply saveza suradnja je Volkswagena i Renaulta na proizvodnji automatskih mjenjačkih kutija, a koja je proizašla iz činjenice da je do sredine 1990-ih manje od 8% automobila u Europi imalo automatske mjenjače. Tako niska potražnja nije omogućila efikasnu proizvodnju automatskih mjenjača pojedinačnim europskim konkurentima pa su Volkswagen i Renault stupili u strateški savez. Činjenica da Golf i Megane imaju jednake automatske mjenjače nije smanjila njihovo konkurentsko nadmetanje.


Mercek i Dupont

Savez između Mercka (farmaceutski div) i DuPonta (kemijski div) primjer je dijagonalnoga strateškoga saveza, tj. interindustrijske alijanse. Merck donosi svoju razvojnu ekspertizu, kapital, tržišna prava za nekoliko brandova i postojeća umijeća u komercijalizaciji proizvoda, dok DuPont donosi svoje sposobnosti proizvodnih otkrića te proizvodno iskustvo. Merck namjerava ubrzati proces lansiranja proizvoda na tržište, dok se DuPont želi pozicionirati kao snaga na farmaceutskim tržištima. Osnovni motiv ovoga dijagonalnog saveza je jačanje stručnosti i kako bi se kreirala sinergija.


Primjeri alijansi u Hrvatskoj

Hrvatska poduzeća tek otkrivaju svijet strateškog povezivanja. U taj je proces zasad uključen tek manji broj najvećih poduzeća. Zapravo, kako navode Tipurić i Markulin, u Hrvatskoj strateške partnere imaju uglavnom tržišni lideri (40,7 posto) i tzv. izazivači (41,7 posto). Neki od primjera alijansi su:

Podravka je u svojoj povijesti imala više značajnih partnera u pojedinim programima, a svjetske tvrtke često su je koristile kako bi ušle na zatvoreno tržište bivše Jugoslavije. Najpoznatiji je takav partner Nestlé. Taj je savez razvrgnut raspadom Jugoslavije, ali je nedavno na svojevrstan način obnovljen. Ina je 1996. zajedno s Agipom Croatia (podružnica talijanskog ENI-ja) osnovala zajedničku tvrtku InAgip s ciljem istraživanja, razvoja i transporta prirodnog plina uz obalu Jadrana. U segmentu hrvatske trgovine bilo je nekoliko inicijativa za stratešku suradnju. Jedna od značajnijih je udruženje CBA u koje se udružilo desetak velikih trgovačkih lanaca s ciljem ujedinjavanja nabave, prodaje i marketinga te stvaranja maloprodajne mreže. To se dogodilo nakon što su najveći hrvatski maloprodajni lanac Konzum i jedan od vodećih europskih, Metro, putem zajedničke tvrtke KonMet ušli u objedinjenu nabavu. Croatia Airlines stvorila je snažnu alijansu na više područja suradnje s njemačkim partnerom Lufthansom (školovanje pilota, informatika, stručno usavršavanje, održavanje stranih zrakoplova).


ZAKLJUČAK

Danas smo svjedoci bespoštedne borbe na tržištu, poduzeća se uglavnom vode samo jednim ciljem, a to je profit dok se nekim drugim vrijednostima pridodaje mali značaj. Malim i srednjim poduzećima teško je voditi borbu sa velikim i financijski moćnijim poduzećima te su primorana upuštati se u različite oblike saveza kako bi bili konkurentni. Poslovanjem u savezima poduzeća imaju brzinu i sposobnost stvarati tržišta, upotrebljavaju odnose sa svojim partnerima ne samo da bi zauzele nova tržišta već i da bi stvarala tržišta kojih nije bilo prije nastanka saveza.

S obzirom na sveprisutnu globalizaciju i njoj svojstvene procese, i strateške alijanse su pod njezinim utjecajem uvjetovali razvoj u raznim smjerovima i u raznim aspektima poslovanja. Višegodišnja praksa stvorila je mnoštvo vrsta i načina suradnje između poduzeća. Suradnja se može uspostaviti između sličnih ili vrlo različitih poduzeća, između konkurenata i nekonkurenata, na istim ili različitim poslovnim funkcijama, s većim ili manjim stupnjem povezivanja, s raznovrsnim pojavnim oblicima i sl.


Literatura

  1. Burgelman, R.A.,Y.L. Doz: The Power of Strategic Integrations, Sloan Management Review, Spring,'01.

  2. Jarillo, J.C.: On Strategic Networks, Strategic Management Journal, Vol . 9, 1998.

  3. Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.

  4. Žugaj, M., M. Schatten: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

  5. http://www.poslovniforum.hr/about/alijanse.asp

  6. http://www.vjesnik.hr/Pdf/2002%5C05%5C27%5C09A9.PDF

  7. http://bs.wikipedia.org/wiki/Star_Alliance

  8. http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi



45. Zakon o trgovačkim društvima


Autor: Dražen Malić


Uvod

Organizacija kao osmišljeni pojam za gospodarsko djelovanje čovjeka u bilo kojem demokratskom društvu pa tako i u hrvatskoj ima pravni okvir djelovanja kojem je pridodan naziv Trgovačka društva. Trgovačko društvo se može definirati kao ciljno djelovanje pojedinca ili povezane cjeline koji su svojom voljom usmjereni na stvaranje dobiti (profita ) kroz tu organizaciju. Kroz pravni sustav države Trgovačka društva se smatraju gospodarskim organizacijama odnosno pravnim subjektima100 Gledajući kroz povijest Republike Hrvatske posebno u vremenu dok se nalazila u Savezu Socijalističke Republike Jugoslavije Trgovačko društvo nije postojalo, niti u gospodarskom niti u pravnom sustavu jer nije ni postojalo privatno vlasništvo te se tek 1989. g. javljaju nastojanja za ponovnim uvođenjem privatnog vlasništva te da se trgovačko društvo uvede u pravno i gospodarsko djelovanje. Zakon o trgovačkim društvima usvojen je od strane Zastupničkog doma Sabora Republike Hrvatske 23. studenog 1993.g. Donošenjem ovog Zakona usvaja se jedinstveno zakonsko uređenje koje ujedinjuje sva statusno pravna pitanja gospodarskih subjekata. Zakon se počeo primjenjivati 1.1. 1995.g. Razlog tako dugom roku za prilagodbu je stvaranje gospodarskih, pravnih i političkih prilagodbi da bi se zakon mogao primjenjivati. Jedinstveni koncept zakona sastavljen je na temelju zakonodavstva razvijenih zemalja Europe: Njemačke, Austrije, Italije i Švicarske ali i na temelju dugogodišnje sudske i gospodarske prakse tih zemalja.

Zakon je temeljen na Njemačkom pravu društava ali i sudskoj i poslovnoj praksi te zemlje kao i pravnoj književnosti od koje se sastoji pravo koje se uzimalo kao uzor. Propisi naravno nisu doslovce prepisani nego su prilagođeni našim potrebama te neka rješenja nisu uopće primjenjivana jer bi kod nas bila neprimjerena. Prilagođavalo se samo ono što je kod nas u tome razdoblju bilo primjenjivo na društva. Također uzelo se u obzir da je Hrvatska mala zemlja u odnosu na Njemačku pa se razmatralo i pravno uređenje trgovačkih društava Austrije koja je primjerenija po veličini Hrvatskoj a i njezino trgovačko pravo je temeljeno na Njemačkom pravu. U zakon su preuzeta i neka rješenja neposredno iz prava Europske unije koja se primjenjuju u zemljama članicama. Također prilikom izrade Zakona koristila su se i pravna uređenja trgovačkih društava zemalja Italije i Švicarske.


Na čemu je temeljen Zakon o trgovačkim društvima:

je temeljeno na prijašnjim zakonskim uređenjima.

        1. Javni bilježnik

        2. Pravna osoba

        3. Sudski registar

Zakon o trgovačkim društvima:

Zakonom se uređuju trgovačka društva naravno na način kako je to učinjeno u Europskim zemljama uređuju se sljedeći oblici društva: Javno trgovačko društvo, Komanditno društvo, Dioničko društvo te Društvo s ograničenom odgovornošću, uređuje se i Tajno društvo iako ono nije oblik trgovačkog društva ali je njime povezano. Podjela društva je uobičajena onoj iz Europskog prava, javno trgovačko društvo i komanditno društvo su društvo osoba, a dioničko društvo te društvo s ograničenom odgovornošću su društva kapitala. Struktura Zakona je sastavljena sa stanovišta što jednostavnijeg pristupa pravu koje se njime uređuje.

Zato se u prvom djelu Zakona javljaju odredbe koje su zajedničke za sva društva ali i za trgovca pojedinca, dok se u drugom dijelu prava podijeljena u cjeline u zavisnosti u kojem su društvu specificirana. Zakon u sastavu spominje Trgovački registar koji se naknadno u Zakonu o sudskom registru imenuje Sudskim registrom, taj registar vodi trgovački sud te je u Zakonu nazvan tako jer se veže uz trgovca. Kod uređenja svakog trgovačkog društva zasebno ZTD propisuje osnove kako se pojedino društvo može upisati u sudski registar. Za svako društvo se zasebno uređuje i sljedeće: nastanak društva, odnosi između članova i prema trećima, unutrašnji ustroj, upravljanje i prestanak. U posebnom djelu drugog dijela Zakona uređeno je povezivanje između društava koje može bit koncern, poduzetnički ugovori koji se sklapaju, priključenje društvu te uzajamno sudjelovanje s udjelima. Iz prava europske unije uvedeno je gospodarsko interesno udruženje koje se uređuje u trećem djelu Zakona. Četvrti dio Zakona uređuje prava i položaj inozemnih trgovačkih društava i na inozemna ulaganja. U petom dijelu sadržane su kaznene odredbe te odredbe o ukidanju društva, dok u šestom dijelu Zakona je uređeni pravni prijelazni režim.


Promjene koje donosi Zakon o trgovačkim društvima:

Uvođenjem Zakona o trgovačkim društvima prestaje se s primjenom Zakona o poduzećima osim u slučajevima koji su uređeni prijelaznim razdobljem u ZTD-u. Postojećim Trgovačkim društvima dan je rok od godinu dana od dana primjene za prilagodbu do 31. prosinca 1995.g., da prilagode svoju organizaciju ZTD-u., te promjene upišu u registar na Trgovačkom sudu. Zakonom se temeljito uređuju prava Trgovačkih društava te se tako ukida dugogodišnje pravno zapostavljanje tog područja. Zakonom o trgovačkim društvima ukida se dugogodišnja praksa rješavanja prava društava Statusnim te društvenim ugovorima mada se i oni dalje primjenjuju ali samo kod unutarnjeg uređenja društva. Zakon je zamišljen kao temeljni zakon za gospodarske odnose, tako je on podloga ostalim propisima u gospodarskom sustavu Hrvatske. ZTD donosi radikalne promjene u pristupu pravnom uređenju gospodarskih odnosa, na taj način da je za osnovu uzeto pravo zemalja u kojima trgovačka društva imaju dugu povijest i u zakonodavstvu ali i u praksi. Zakonom je stvorena osnova na kojoj se sve informacije o pojedinom trgovačkom društvu mogu dobiti u Sudskom registru odnosno na jednom mjestu što dosad nije bilo moguće. Zakon također važnu ulogu pridaje sudu, pa je tako na mnogim mjestima u Zakonu propisana mogućnost obraćanja Trgovačkom sudu koji tada rješava sporna stanja. Zakon propisuje i najniži temeljni kapital društva te se za to ostavlja još dulji rok prilagodbe do 31.12. 1997.g.. ZTD uređuje i povezivanje društava, statusne promjene i preoblikovanje društva što dotad nije bilo pravno uređeno. Važno je također što ZTD u nas prvi puta izjednačuje inozemne osobe s domaćim, te se time ukida Zakon o stranim ulaganjima koji je uređivao prava inozemnih osoba. U kaznenim odredbama također se javljaju znatne promjene na području prava Trgovačkih društava. Kaznene odredbe se najprije odnose na mogućnost provedbe zakona.


Zaključak

Zakon o trgovačkim društvima prije svega donosi novi pogled na prava Društava te nepobitne promjene u pravu društava koje se nisu mogle implementirati u Zakon o poduzećima. Naravno pošto nam je cilj bio izjednačiti prava Društava sa pravima koje se primjenjuju u Europskom zakonodavstvu, tvorci zakona su aproksimirali pravna rješenja iz nekoliko vodećih zemalja Europe te prilagodili našim potrebama i objedinili u Zakonu o trgovačkim društvima. Zakon je do danas nekoliko puta izmjenjivan i dopunjavan te će i dalje Europsko pravo koje stalno napreduje vršiti utjecaj da se sam Zakon nadopunjuje i prilagođava. Tako je i ove godine vlada Republike Hrvatske predvidjela u drugom kvartalu redovnu izmjenu i dopunu ZTD-a. sa zakonima Europske unije.

Različiti autori koji se bave pravom u Republici Hrvatskoj različito gledaju na zakon te tako razvijaju različita mišljenja, promatrajući različitu literaturu pri sastavljanju ovog seminarskog rada, uglavnom sam naišao na pozitivne reakcije naspram autora koji su stvorili zakon. Samim time što se primjenjuje više od desetljeća te se nije javila potreba za izradom novog Zakonskog uređenja smatram da su autori izvrsno obavili svoj posao. Naravno ništa nije savršeno, te se uvijek nešto može poboljšati.


Literatura

  1. ˝Zakon o trgovačkim društvima˝, Narodne Novine 111/93; 34/99; 52/00; 118/03.

  2. Barbić, J. ˝Trgovačka društva˝, Consult invest, Varaždin, 1991.

  3. Barbić, J. ˝Pravo društava, knjiga prva, opći dio˝, Organizator, Zagreb, 1999.

  4. Mlikotin Tomić, D; Novak, H., ˝Trgovačko pravo društava˝, Mikrorad, Zagreb, 2006.

  5. Ledić, D., ˝Pravo društava i trgovačko pravo, ogledi˝, Pravni fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2002.

  6. Žugaj, M.; Šehanović, J.; Cingula, M. ˝Organizacija, drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje˝, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin, 2004.

  7. http://www.sabor.hr/Download/2007/02/08/Prijedlog_plana_uskladivanja_zakonodavstva.pdf

  8. http://www.fiba.hr/clanciarh2.htm (10.04.2007.g u 18.35.h)



46. Reforma platnog prometa


Autor: Nikola Žunić


Uvod

Kako bi spriječio monopol u platnom prometu Hrvatski Sabor je dana 14. prosinca 2001. godine, prema preporuci Europske monetarne unije, donio novi Zakon o platnom prometu u zemlji (“Narodne novine” broj 117/01) koji se počeo primjenjivati 01. travnja 2002. godine. Prije donošenja tog zakona pravne osobe su, u skladu s tada važećim Zakonom o platnom prometu, bile obavezne imati otvorene račune u ZAP-u i tu obavljati sav platni promet, dok su sredstva na tim računima bila u depozitu banaka.

Takva organizacija platnog prometa negativno se odražavala na financijsko poslovanje u Republici Hrvatskoj jer je dolazilo do neprirodnog razdvajanja računa od depozita, a to je bankama otežavalo upravljanje njihovom likvidnošću i praćenje novčanih tokova. U novom zakonu koji je stupio na snagu 2002. platni promet je u isključivoj nadležnosti depozitnih institucija. Nositelji poslova platnog prometa u zemlji su Hrvatska narodna banka i banke. 29. ožujka 2002 zatvoreni su svi računi u ZAP-u, a saldo s računa je prenesen na novootvoreni račun u odabranoj banci. Prijelaz računa iz ZAP-a u banke nije bio iznenadan i bilo je dovoljno vremena za prilagodbu na novi sustav platnog prometa. Poduzetnici su mogli odabrati samostalno obavljanje platnog prometa ili pak uz djelomično korištenje usluga nedepozitnih institucija, u ovom slučaju Financijske Agencije (FINA) koja je pravni sljedbenik ZAP-a, pa prema tome i za izbor jednog od tri tehnološka modela suradnje s tom agencijom. S obzirom da su pripreme i sama reforma trajale nekoliko godina, donijele su velike promjene u cjelokupnom gospodarstvu, a posebno u funkcioniranju financijskog sustava. Promjene su se najviše odrazile na poslovanje i položaj dotadašnjeg jedinog davatelja usluga platnog prometa – ZAP-a, ali i na poslovanje banaka, a promjena se povratno odrazila i na sve korisnike usluga.


ULOGA BANAKA U REFORMI PLATNOG PROMETA

Preuzimanje platnog prometa bio je nedvojbeno interes i zahtjev bankarskog sektora. No, s obzirom da su u većini slučajeva bile bez potrebne infrastrukture i educiranog osoblja, banke se odlučuju, kako ne bi izgubile klijente, prepustiti usluge obavljanja platnog prometa u svoje ime, trećoj strani. Najupućenija i najeduciranija treća strana na tržištu ovih usluga je FINA. FINA se godinama prije pripremala na trenutak prijelaza računa poduzetnika na banke te je bankama ponudila tri modela suradnje. Ovisno o svojoj opremljenosti banke su se odlučile o modelu suradnje koji im najviše odgovara. Budući da su poduzetnici u relativno kratkom roku morali otvoriti račune u bankama kako bi mogli normalno nastaviti obavljati svakodnevna plaćanja, banke su nastojale privući što više korisnika platnog prometa.


ULOGA FINANCIJSKE AGENCIJE

Financijska agencija je pravna osoba čije je ustrojstvo i način rada uređeno zakonom o financijskoj agenciji (“Narodne novine” br. 117/01). Financijska agencija je univerzalni pravni sljednik Zavoda za platni promet. Agencija je “agent” države koja u ime i račun države obavlja različite vrste usluga, prvenstveno namijenjenih servisiranju sustava javnih financija. Agencija opslužuje različite korisnike, a od javnog su interesa poslovi za državu, poslovi oko mirovinske reforme, poslovi za javnu statistiku i registre od javnog značaja te različite komercijalne djelatnosti. U okviru komercijalnih djelatnosti FINA obavlja usluge u ime komercijalnih banaka.

Modeli suradnje s bankama

Agencija temeljem ugovornog odnosa sa bankama obavlja sve ili dio poslova platnog prometa u njihovo ime i za njihov račun. Ovisno o načinu i obujmu poslova koji FINA obavlja za banke, FINA je ponudila bankama tri moguća modela suradnje.

Prvi model suradnje podrazumijeva puni model kojim banka povjerava FINI obavljanje svih poslova platnog prometa za sve ili za dio svojih klijenata. Osnovno obilježje ovog modela je da FINA u ime banke vodi račune njenih klijenata i obavlja platni promet po tim računima

Drugi model suradnje podrazumijeva poslove i način njihova obavljanja jednak prvom modelu uz mogućnost da dio poslova platnog prometa obavlja i sama banka korištenjem servisa FINE implementiranih u poslovnoj mreži banke.

Treći model suradnje je model gdje račune klijenata vodi banka u svom sustavu a FINA obavlja samo određene poslove platnog prometa za sve ili za dio klijenata banke. Za klijente banke FINA obavlja uplate i isplate gotovog novca te primitak, kontrolu i obuhvat podataka s naloga platnog prometa i njihovo prosljeđivanje u banku na izvršenje.


PROMJENE U BRZINI USLUGA PLATNOG PROMETA

Sudionici, vlasnici novca i posrednici, a i gospodarstvo u cjelini zainteresirani su da vrijeme preknjižavanja, u kojem nitko ne raspolaže novcem, bude što kraće i da se svodi na minimum. Međutim, različiti su interesi između vlasnika novca i banke za slučaj koliko će svaki od njih raspolagati novcem. Platitelju je u interesu da što kasnije proslijedi nalog za plaćanje, a da primatelj primi novac pravodobno i na vrijeme. Primatelj je financijski zainteresiran da vrijeme plaćanja od platitelja do njega bude što kraće i da on što prije može raspolagati uplaćenim novcem kao njegov vlasnik. To znači da su oba sudionika zainteresirana da kolanje novca bude što brže. Nasuprot njima, banci je u interesu da u plaćanju od platitelja do primatelja ona što duže raspolaže novcem. Kao posljedica ovih okolnosti platni promet prestaje biti neutralan posao i protok novca se bitno usporava. Ostali posrednici (Središnja banka, klirinške kuće i FINA) nemaju financijskog interesa zadržavati novac te rade u interesu vlasnika novca. Također i za cjelokupno gospodarstvo je u interesu da se novac u kanalima zadržava što kraće.

Kako platni promet zbog njegove važnosti za gospodarstvo još nazivamo i “krvotokom” gospodarskog sustava, jedno od bitnih obilježja je da spriječi ”ovapnjenje krvotoka” ili drugim riječima treba postići što kraće vrijeme zadržavanja novca između platitelja i primatelja. Najjednostavniji oblik platnog prometa je onaj u kojem su i platitelj i primatelj komitenti iste banke. Posrednik u plaćanju je samo jedan: banka. Tada se plaćanja izvršavaju relativno brzo, jer se sredstva preknjižavaju s jednog računa na drugi račun. I u tom jednostavnom obliku postoji vrijeme zadržavanja novca u platnom prometu, čak i u uvjetima elektroničke obrade podataka. U slučaju da su platitelj i primatelj klijenti različitih banaka, u sustavu gdje su banke posrednici u plaćanju postoje najmanje tri posrednika: banka platitelja, banka primatelja i posrednik poput FINE. Svaki od posrednika obrađuje instrument plaćanja, što oduzima vrijeme i stvara troškove. Što više posrednika sudjeluje u prijenosu, vrijeme od zadavanja naloga do njegovog izvršenja bit će duže i kroz cijelo to vrijeme novcem vlasnika ne raspolaže vlasnik već to radi netko drugi ili nitko. U našoj zemlji za međubankovna plaćanja koristi Nacionalni klirinški sustav (NKS) kao središnji sustav za izvršenje i obračun međubankovnih platnih transakcija. Upravo se najvećim uspjehom reforme platnog prometa smatra povećanje brzine usluga.


NOVE TEHNOLOGIJE U PLATNOM PROMETU

Reforma platnog prometa je osim već navedenih poboljšanja omogućila bankama uvođenje novih tehnologija, a time i novih usluga u platni promet. Mreže bankomata, prepaid i debitne kartice, e-bankarstvo, mPay su novine koje su prihvatile sve banke u skladu s modernizacijom društva i trendovima u cijelom svijetu. Ovaj način obavljanja usluga platnog prometa znatno proširuje paletu i ponudu bankarskog sektora i uglavnom svi klijenti koji imaju informatičku podršku u svojim poslovnim prostorima odlučuju se za e-bankarstvo. Sve banke koje su uvele e-bankarstvo bilježe porast broja svojih klijenata i transakcija. Naknade preko Interneta su niže nekoliko puta nego kod klasičnog načina plaćanja, a i samo plaćanje je jednostavnije te klijent sam može obaviti kontrolu transakcija.


ZAKLJUČAK

Jedan od najpozitivnijih učinaka reforme platnog prometa je uspostavljanje prirodnog mehanizma veze prijenosom računa poslovnih subjekata u depozitne institucije. Banke sada u potpunosti mogu kontrolirati i pratiti likvidnost svojih klijenata, a samim time i svoju likvidnost. Nadalje uvedena je mogućnost uvida banke u statuse računa čime se spriječilo da klijenti imaju nepodmirene obaveze u jednoj banki, a da nesmetano rade preko druge banke. Korištenjem posrednika, tj. FINE u platnom prometu neminovno je došlo do poskupljenja usluga platnog prometa, no modernizacijom i informatizacijom društva te uvođenjem e-bankarstva, koje bi koristili poduzetnici i stanovništvo, povećani trošak platnog prometa bi se smanjio.


LITERATURA

  1. http://www.hub.hr

  2. http://www.hnb.hr

  3. Narodne Novine (br 117/01.)

  4. Suvremeno poduzetništvo, časopis za poticanje poduzetništva i tržišnog gospodarstva, TEB poslovno savjetovanje

47. Privatizacija


Autor: Miroslav Petrović


Uvod

Prema jednom našem poslovnom rječniku iz 1991. godine, privatizacija je postupak pretvaranja državnih poduzeća u poduzeća čiji su vlasnici fizičke i pravne osobe. U pravilu se, na temelju dugotrajnih i opsežnih priprema, javnim pozivom obavještavaju fizičke i pravne osobe da mogu kupiti dionice određenih poduzeća koje su do tada bile u vlasništvu države. Neki autori polaze od razlikovanja privatizacije u širem i užem smislu. Primjerice, K. Mizsei privatizacijom označava jedan proces unutar gospodarske strukture- kao ''ekspanziju privatnog sektora u nacionalnim gospodarstvima''. Slično razlikuje i J. Sullivan , koji kaže da je privatizacija širenje uloge privatnog sektora i ograničavanje uloge države. Prema K.Z. Poznanskom privatizacija je '' proces transfera državnog kapitala u druge ruke''. Slično, I. Ribnikar terminom privatizacija označava prodaju poduzeća, u cijelosti ili djelomično, privatnim cjelinama ili pojedincima po umjerenim cijenama. Kada je riječ o našim autorima , valja spomenuti da se u redovima dijela naših ekonomista privatizacija smatra sastavnim dijelom tranzicije , pri čemu se pod tranzicijom općenito podrazumijeva prijelaz iz društvenog sustava s većinskim državnim / društvenim vlasništvom i monopolom jedne političke stranke u demokratski društveni sustav koji se temelji na privatnom vlasništvu i političkom pluralizmu. Sociološki gledano , privatizacija je proces nastajanja privatnih poduzeća u kojima nema državnog vlasništva nad kapitalom ili se zatečeni vlasnički udio države u strukturi vlasništva nad poduzećem smanjuje do omjera koji i dalje omogućuje privatnim vlasnicima upravljanje tim poduzećima.


Temeljna privatizacijska pitanja

Svaka zemlja prije ulaska u praktičnu privatizaciju , mora dati razuman odgovor na neka temeljna pitanja . To su “ nulto pitanje “ privatizacije i pitanja privatizacijskoga kruga (shema 1. I. Grosfeld, P. Hare, 1991).


Shema 1. Temeljna pitanja privatizacijskog projekta

0. “Nulto pitanje “: kome pripada državno / društveno vlasništvo u zemlji ?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Koji su ciljevi privatizacije ? Koje su socijalne posljedice privatizacije?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Koji je privatizacijski model Stupanj državnog nadzora Brzina privatizacije ?

usvojen i kroz koje tehnike i upravljanja privatizacijskim

je realiziran ? programom ?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Stupanj institucijalne provedbe Problem denacionalizacije/povrata

privatizacije ? imovine bivšim vlasnicima ?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Koji su državni prioriteti u Problemi upravanja podržavnjenim/ne-

provođenju privatizacije ? privatiziranim poduzećima ?


Ciljevi privatizacije

Kao što postoje različita tumačenja termina “privatizacija “prema mnogim autorima , tako postoje različiti ciljevi privatizacije. F. Dhanji i B. Milanović su u jednom svom radu, a na temelju analize prvih privatizacijskih prijedloga u istočnoeuropskim zemljama (1991), utvrdili četiri glavna cilja privatizacije u tim zemljama:

  1. uspostavljanje tržišne privrede,

  2. povećanje ekonomske učinkovitosti,

  3. zasnivanje demokracije i osiguranje političkih sloboda,

  4. povećanje državnih prihoda.


Unutarnja privatizacija

Općenito, unutarnja privatizacija favorizira radnike profitabilnih poduzeća, dok radnike neprofitabilnih poduzeća i one u državnim službama ostavlja podalje od “ privatizacijskog kolača“. Istodobno, tim modelom država ne dobiva mnogo prihoda u proračun: većina se dionica dijeli besplatno ili po nominalnoj cijeni. Teži ili se tome da svaki radnik postane “malim dioničarem“, visoka cijena po dionici nije preporučljiva.

Prednosti modela - Glavna je prednost tog modela njezina administrativna nezahtjevnost, a posebno je omiljena među radnicima uspješnih poduzeća. Oni očekuju značajne kapitalne dobitke jer je tržišna cijena njihovih poduzeća mnogo viša od one po kojoj su dobili dionice poduzeća.

Nedostaci modela - Jedan je od glavnih nedostataka tog modela upravo posljedica moguće spontanosti postupka privatizacije. Ako menadžment čvrsto nadzire predstavnike / tijela zaposlenih, velika je vjerojatnost da će se zaposleni prihvatiti tehniku privatizacije predloženu od strane vodećih ljudi poduzeća. To je osobito bio čest slučaj pri preuzimanju poduzeća od strane pripadnika bivše “nomenklature“ u Poljskoj i Mađarskoj.


Vanjska privatizacija

Vanjska privatizacija omogućuje dalje širenje postojeće distribucije bogatstva, jer kupovna moć u takvim društvima često ovisi u ukupnome političkome i ekonomskom položaju pojedinaca i socio-profesionalnih skupina u društvu.

Prednosti modela - Vanjska privatizacija omogućava državi prikupljanje određene količine novca (gotovine) prodajom poduzeća po realnim cijenama. Također, model omogućuje optimalnu alokaciju dionica, jer ih, kao i svaku drugu robu, kupuju oni koji su za državna poduzeća voljni platiti-najviše!

Nedostatci modela - Glavni je problem kod vanjske privatizacije određenje rezervne cijene ispod koje država neće snižavati cijenu svog vlasništva. Taj smo problem već uočili i u britanskom “case-by-case“ privatizaciji. U postsocijalističkim zemljama svega toga još nema, ili su te institucije tržišnog gospodarstva tek u začecima.


Privatizacija i država

Većina ozbiljnih analitičara privatizacije slaže se u tezi da uspješna privatizacija traži snažnu i čistu državnu politiku. Država bi trebala osigurati stabilne zakonske okvire i institucionalnu pozadinu privatizacije, razvijati izvorno privatno poduzetništvo i istodobno izvesti barem srednjoročnu gospodarsku makroprilagodbu na nastajući tržišni model gospodarstva. Da i ne govorimo o spomenutom problemu socijalnog raslojavanja i socijalne skrbi.


Privatizacija u Hrvatskoj

Proces privatizacije u Republici Hrvatskoj po nizu obilježja se razlikuje ostalih postsocijalističkih zemalja. Za potkrjepu ovoj tvrdnji navedimo makar tri dominantne specifične okolnosti koje su imale znatan utjecaj ne samo na odabir politike privatizacije gospodarstva već i na ukupne ekonomske učinke procesa. Prva od njih jest da je Hrvatska, za razliku od drugih bivših socijalističkih zemalja, naslijedila specifičan oblik samoupravnog vlasništva i otprije uspostavljen decentralizirani sustav donošenja odluka u gospodarstvu te prilično razvijeno tržišno ponašanje na razinu poduzeća i njegova menadžmenta. Druga specifičnost koja razlikuje Hrvatsku od drugih postsocijalističkih zemalja jest da se taj proces odvija u vrlo zamršenim i turbulentnim političkim i gospodarskim okolnostima uzrokovani ratom. Uz tranzicijske probleme, hrvatsko se gospodarstvo moralo nositi s vrlo teškim posljedicama rata: ratnim razaranjima i štetama, izdržavanjem velikog broj izbjeglica i prognanika te velikim izdatcima za obranu. Treća specifičnost jest da se proces privatizacije odvijao usporedno s procesom osamostaljenja države, zbog čega je koindicirao s utemeljenjem novih državnih organizacija, institucija i legislative. Glavni cilj privatizacije u Hrvatskoj bio je osigurati brzu transformaciju državnih subjekata u privatne kako bi se bi povećala učinkovitost gospodarstva, ostvarila veća ulaganja u nove proizvodne tehnologije i povećala zaposlenost.

Proces preobrazbe i privatizacije društvenog vlasništva je u Hrvatskoj započeo usvajanjem Zakona o pretvorbi poduzeća u društvenom vlasništvu u travnju 1991. godine. Hrvatska se vlada odlučila za kontroliranu decentralizaciju privatizaciju društvenog vlasništva. To zapravo znači da je inicijativa za pretvorbu i privatizaciju , te sugestije za njezinu provedbu ostavljena poduzećima. Međutim prijedlog mora odobriti Agencija za restruktuiranje i razvoj (danas Hrvatski fond za privatizaciju), koji donosi konačnu odluku o svim bitnim aspektima provedbe privatizacije (izbor kupca, utvrđivanje vrijednosti, odnosno cijene poduzeća, uvijete prodaje i slično ). Potpuna autonomija da odlučuju o svim bitnim aspektima privatizacijskog procesa ostavljena je jedino poduzećima čija vrijednost ne prelazi pet milijuna njemačkih maraka. Uprava takvih poduzeća može u direktnim pregovorima s potencijalnim kupcem dogovarati uvijete prodaje. Poslije dugotrajne rasprave oko dileme “ prodati ili besplatno podijeliti “ , vlada se opredijelila za proces pretvorbe i privatizacije-prodajom. U vrijeme te odluke, rat još nije počeo , a izgleda za preobrazbu društvenog vlasništva prodajom i dokapitalizacijom činili su se prilično dobrima. Država se u procesu prodaje pojavljuje kao posrednik , s ciljem da se postignu što optimalniji prihodi od privatizacije. Zbog toga se pojedina poduzeća nastoje financijski restruktuirati prije same privatizacije. Jedan od razloga takvom pristupu pretvorbi društvenog vlasništva jest izrazita potreba vlade da zbog visokog proračunskog deficita pronađe nove prihode, pa je zbog toga i sam proces privatizacije društvenih poduzeća i stambenog fonda percipirala kao dodatni potencijalni izvor prihoda proračuna.

Krajem 1992. godine Hrvatski Sabor prihvaća novi Zakon o pretvorbi društvenog vlasništva, koji preciznije regulira neka pitanja koja nisu sasvim jasno riješena bazičnim zakonom. Ovaj zakon unatoč ne slaganju velikog dijela javnosti , posebice oporbe i sindikata, dodijelio je još veće ovlasti Hrvatskom fondu za razvoj ( Hrvatski fond za privatizaciju). Ovim bi mali dioničari koji su dionice kupili na kredit (a to su uglavnom zaposleni), ne mogu odlučivati o profitu i dividendi sve dok ne otplate u cijelosti. Do tada dividendama raspolaže Hrvatski fond za razvoj. Sa željom da se procese ubrza , usvojeni zakoni daju nove pogodnosti u obliku dodatnih popusta onima koji ubrzaju ritam otplate dionica, prije istoga petogodišnjeg roka. Npr., ako se vlasnici odluče da već u prvoj godini otplate ukupnu vrijednost upisanih dionica, njihova se cijena umanjuje za dodatnih 35 % u prvoj godini, za dvije 20%, u trećoj 15, u četvrtoj 10 posto popusta na početnu cijenu dionice. Vlada je također najavila svoju namjeru da nakon pet godina podijeli ostatak neprodanih dionica ostatak neprodanih dionica domaćim građanima. Besplatna će podjela dionica stoga uključivati samo ona poduzeća za koje nije bilo moguće pronaći kupca. Taj stav upućuje na zaključak da će se vladina koncepcija privatizacije i u narednih pet godina uglavnom temeljiti na prodaji. Međutim, tijekom 1993. dolazi do značajnog odustajanja malih dioničara od upisanih dionica, zbog čega je vlada u listopadu 1993 .godine bila prisiljena donijeti nadopunu zakona kojom je dopustila trgovanje neotplaćenim dionicama. Kako ni to nije donijelo željenog učinka i trend se odustajanja malih dioničara nastavio. Koncem prosinca 1993. godine vlada je donijela novu nadopunu zakona, kojom je malim dioničarima dodijeljena vlast nad dionicama u visini ukupnog popusta. Prosječan popust je bio na razini 35 posto, a to je pretočeno u vrijednost značilo da odmah imaju pravo raspolagati s oko 7000 DEM vrijednosti dionica. U isto vrijeme stječu pravo participiranja u dobiti, koja je do sada za neotplaćene dionice odlazila u Hrvatski fond za privatizaciju. Besplatna podjela dionica je za sada bila izvršena jedino invalidima domovinskog rata i obiteljima poginulih boraca do iznosa od 20 000 DEM. U ovom je razdoblju osnovan prvi investicijski fond - Domovinski fond. Vlada je najavila takvu mogućnost i za ostale kategorije stanovništva: prognanike, vlasnike stare devizne štednje, bivše vlasnike itd.


Rezultati privatizacije u Hrvatskoj

Kad je isticao rok za autonomnu pretvorbu (30. lipanj 1992.) rezultati pretvorbe i privatizacije društvenog vlasništva bili su prilično skromni. Iako je oko 1000 poduzeća podnijelo zahtjeve za pretvorbu, Agencija je uspjela procesirati svega 119 zahtjeva, dok je samo 60 poduzeća u tom vremenu završilo pretvorbu. Zbog toga je agencija za restruktuiranje i razvoj odlučila da i dalje od poduzeća prima njihove prijedloge za pretvorbu. Do konca 1993. godine zaprimljeno je ukupno oko 2 868 prijedloga za autonomnu pretvorbu, što je oko ¾ od ukupnog broja poduzeća određenih za pretvorbu (3619). Od toga je agencija povoljno riješila 2210 zahtjeva. Pretvorbu je do konca studenog 1993 . obavilo 1805 poduzeća.


Zaključak

Proces privatizacije predstavlja prijenos vlasništva sa državne na fizičke ili pravne osobe. Da bi privatizacija bila uspješna vidimo da su jako bitna “privatizacijska pitanja“ na koje treba dati odgovore, prije nego što započne sam proces privatizacije. Veliku važnost se pridaje privatizacijskim ciljevima, jer ako jasno ne definiramo ciljeve, proces privatizacije biti će neuspješan. Uloga države je jako velika u procesu privatizacije u smislu zakonske regulative. Privatizacija u Republici Hrvatskoj nije baš provedena u najboljem vremenu, jer gore navedene činjenice u kojem se vremenu provodila privatizacija, sve govori o lošoj politici u zemlji i da je netko imao veliku korist. Sama činjenica da je Zakon o privatizaciji izmjenjiv šest puta, govori o nespremnosti ljudi koji su bili zaduženi za sam proces koji je proveden u Hrvatskoj. Razrađujući svaki od Zakona o privatizaciji, vidimo da je glavni cilj Hrvatske vlade odnosno privatizacije bila prodaja poduzeća i zarada.


Literatura:

  1. Manageri i privatizacija, Dr. Drago Čengić, Zagreb, 1995.

  2. Zvonimir Beletić: Makroekonomska reforma i politika privatizacije u zemljama Srednje i Istočne Europe, IRMO 1994, Zagreb.


48. Certificiranje i ISO standardi


Autori: Kristijan Kocijan, Marko Pandžić, Miroslav Špehar


Uvod

Certifikat je dokument koji potvrđuje neku činjenicu. Certifikat proizvoda je osnova svih ograničenja proizvoda tj. upravljanje kvalitetom pri proizvodnji proizvoda kako bi najbolje zadovolji potrebe potrošača. Proces certificiranja je utvrđivanje da li određeni proizvod zadovoljava uvjete performansi i/ili kvalitete predviđen regulativama kao što su nacionalni standardni testovi, ili da zadovoljava skup pravila za upravljanje kvalitetom i/ili minimalne performanse. Dakle, certifikacijom dobivamo potvrdu o sukladnosti sustava upravljanja, proizvoda ili osoba s određenom normom ili specifikacijom. Certificiranje se odvija prema sustavima ISO što je kratica za International Organization for Standardization. Najpoznatiji ISO sustavi su ISO 9000 (sustav za upravljanje kvalitetom) i ISO 14000 (sustavi upravljanja okolišem).


ISO 14000

ISO 14000 sustav za upravljanje okolišem postoji kako bi organizacijama pomogao u smanjenju negativnog utjecaja koje njihove operacije (proizvodni procesi i sl.) uzrokuju – na primjer stanovit utjecaj proizvodnje na kvalitetu vode, zraka ili tla. Osim toga, ISO 14000 pomaže organizacijama da udovoljavaju zakonima, regulacijama i drugim zahtjevima vezanim uz očuvanje okoliša, te stalno unaprjeđenje sustava. Ovaj sustav, kao i ISO 9000, odnosi se na način na koji se proizvod proizvodi. Na primjer, ISO 216 vrlo precizno specificira dimenzije papira, dok su ISO 9000 i ISO 14000 općenitiji i odnose se na procese, a ne na pojedini proizvod. ISO 19011 primjenjuje se kad se želi provesti audit za oba navedena sustava (ISO 9000 i ISO 14000).


ISO 9000

ISO 9000 je sustav normi za organizaciju poslovanja koji je univerzalan bez obzira na djelatnost. Razvijen je od Britanskog Instituta za standarde, a održavaju se od strane organizacije ISO. Ovaj model danas je najrašireniji suvremeni način organizacije i upravljanja poslovnim sustavima. Temeljni uzrok nastanka ovog modela jest potreba za što većom poslovnom djelotvornošću. Ideja je nastala na dugogodišnjim pozitivnim iskustvima niza respektabilnih institucija za normizaciju kao što su: DIN (Deutsches Institut für Normung), BSI (British Standards Institution), ANSI (American National Standards Institute), DoD (Department of Defense) itd.

U fokusu ideje bila je želja razviti takav sustav normi za organizaciju poslovanja koji je univerzalan bez obzira na djelatnost, dakle jednako se može koristiti u državnoj upravi, industriji, javnom sektoru, bankama, osiguravajućim društvima, informatičkim tvrtkama itd. U koncept ovog sustava ugrađeno je dosadašnje ljudsko znanje o tome kako odrediti minimalni skup zahtjeva kojima mora udovoljiti jedan poslovni sustav. Prva verzija nastala je 1994. godine, a druga (poboljšana) verzija pojavila se 2000. godine. ISO 9000 predstavlja svjetski standard poslovanja jer ga je prihvatilo više od 100 zemalja svijeta. Prednosti uvođenja ovog sustava su mnogostruke. ISO 9000 se orijentira na način proizvodnje proizvoda, a ne na sam proizvod i cijeli postupak rada se mora dokumentirati. Utvrđuje se sustav odgovornosti, te se kontinuirano poboljšavaju poslovni procesi.

Svrha sustava ISO 9000 je osigurati da se bilo koji proizvod proizvodi najefikasnijim i najefektivnijim načinom. On ne osigurava sukladnost (a time i kvalitetu) krajnjih proizvoda i usluga, već potvrđuje da se primjenjuju dosljedni poslovni procesi. Postoje eksterni i interni razlozi uvođenja ISO sustava. Eksterni razlozi uvođenja presudni su za organizacije kojima je ISO sustav preduvjet opstanka na tržištu. To je i osnovni motiv zašto su i mnoge hrvatske tvrtke uvodile sustav ISO. Interni razlozi uvođenja ISO sustava su:


Ustrojstvo sustava ISO 9000

Sustav ISO 9000 ima sljedeće sastavnice:

Norma ISO 9000:2000 pokriva osnove sustava za upravljanja kvalitetom, te također sadrži rječnik ISO 9000 skupa standarda. Najnovija verzija je ISO 9000:2005.

ISO 9001 je namijenjen za uporabu u bilo kojoj organizaciji koja oblikuje, razvija, proizvodi, uvodi i/ili održava neki proizvod ili pruža bilo koji oblik usluge. Ovaj sustav ima zahtjeve koje organizacija treba ispuniti ako žele postići zadovoljstvo potrošača kroz dosljedne proizvode i usluge koje se slažu s očekivanjima potrošača. Ovo je jedina implementacija za koju treća osoba može dodijeliti certifikat. Najnovija verzija je 9001:2000.

Norma ISO 9004 predstavlja stalno poboljšavanje. Pruža savjete kako unaprijediti već razvijeni sustav.


Faze implementacije

Faze implementacije ISO sustava su sljedeće:

Inicijalizacija

Inkubacija

Priprema

Projektiranje i uvođenje

Završno certificiranje

Poboljšanja

Inicijalizacija je faza kojom započinje postupak uvođenja ISO 9001 sustava. Početak te faze je pohađanje seminara, a završava sa spoznajom o neophodnosti uvođenja ovog sustava. Sljedeća faza je inkubacija. Počinje internom izobrazbom. U njoj se razrađuje organizacija projekta uvođenja ISO sustava te se razmatraju različita moguća rješenja. Ova faza završava odlukom za prve konkretne radnje. Treća po redu faza je priprema. U njoj se odabire voditelj projekta koji je nositelj svih drugih radnji. Nakon faze pripreme slijedi faza projektiranja i uvođenja. Procjenjuje se trenutno realno stanje, te se izrađuje potrebna dokumentacija. Potrebna dokumentacija se postupno uvodi u primjenu. U fazi završnog certificiranja se upućuje zahtjev za certifikatom odabranoj certifikacijskog kući. Nakon zahtjeva slijedi potpisivanje ugovora sa certifikacijskom kućom i dostavljanje dokumentacije. Naposljetku slijedi dobivanje certifikata. Nakon toga slijedi faza poboljšavanja jer postoji obveza periodičkog provjeravanja sustava. Otkrivene slabosti se moraju ispraviti, ali osim ispravljanja moraju se otkriti njihovi izvori. Projektiranje i implementacija sustava traje između od tri do šest mjeseci pa čak i do godine dana, ovisno o veličini i složenosti organizacije, njenoj organizacijskoj zrelosti i intenzitetu rada na projektu uvođenja ISO sustava.


Što se dobije certificiranjem?

Certificiranjem se dobije dokaz da organizacija:

Negativan pogled na ISO 9000 sustav

Mnoge tvrtke su opazile da je prelazak na ISO 9000 vrlo težak. Ova činjenica, kao i sumnja prema temeljnim vrijednostima sustava uzrokovalo je mnogo kritika među kojima su:

Primjer je Toyota koja je 2000. godine napustila ovaj sustav i vratila se njihovom vlastitom rješenju "Toyota Production System".


Zaključak

Certificiranje je skup proces i relativno dugotrajan, te njegovo uvođenje nije uvijek prikladno za sve organizacije (uglavnom manje) iako vrlo poželjno bez obzira na primijećene nedostatke. Uvođenje ISO sustava pojačava kvalitetu poslovnog sustava, smanjuje troškove u vidu smanjenja reklamacija, smanjivanja zastoja, praznih hodova i sl., povećava odgovornosti i olakšava upravljanje, poboljšava odnose s poslovnim partnerima, te ostvaruje tržišnu prednost pred konkurencijom te time omogućuje osvajanje novih tržišta. Osim toga, ISO certifikata omogućuje organizaciji opstanak na domaćem i međunarodnom tržištu i stalni razvoj i poboljšavanje, kao i povećava povjerenje potrošača.


Literatura

  1. www.cro-cert.hr

  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Product_certification

  3. http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

  4. http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_14000

  5. http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/index.html


49. Rad na daljinu (Telework)


Autor: Pavao Čavlek


Općenito o radu na daljinu

Prva definicija rada na daljinu potiče iz 1973. godine, kada je Jack Nilles, inženjer iz Los Angelesa, proveo pilot program sa ciljem smanjenja zagađenja zraka uzrokovanog automobilskim ispušnim plinovima. On je definirao rad na daljinu kao zamjenu putovanja na radno mjesto komunikacijskom tehnologijom. Umjesto u tradicionalnom uredu, posao ili jedan dio posla se obavlja kod kuće ili kod velikih kompanija u satelitskim uredima što bliže radniku. Različiti su motivi u proteklih tridesetak godina uvjetovali prakticiranje rada na daljinu. Za vrijeme ljetnih Olimpijskih igara 1984. godine u Los Angelesu, gradske su vlasti zbog očekivanih gužvi u prometu, zamolile kompanije da smanje dnevni promet vozila. Dio radnika je dobio dozvolu obavljanja posla kod kuće, a na temelju pozitivnih rezultata neke su kompanije uvele rad na daljinu kao trajnu praksu. Globalna je recesija devedesetih godina uvjetovala racionalizaciju troškova poslovanja. Kako bi smanjile visoke i ujedno fiksne troškove najma poslovnog i parkirališnog prostora, neke su kompanije uvele rad na daljinu. Američka istraživanja su pokazala prosječnu godišnju uštedu od preko 10,000 US$ po radniku i iznenađujući rast produktivnosti od 20%. Toliki rast produktivnosti objašnjava se ugodnijim radnim uvjetima, fleksibilnijim radnim vremenom i smanjenjem stresa uzrokovanog putovanjem na posao i sa posla.
Teleworking je, prema tome, relativno nov pojam koji podrazumijeva rad od kuće ili s nekog drugog mjesta koje može biti udaljeno od sjedišta matične tvrtke stotine i tisuće kilometara. Zapošljavanje na ovakav način, ekonomičan, komforan te prostorno i vremenski neograničen, omogućuje nesputan razvoj informatičke tehnologije koji polako, ali sigurno, odbacuje pravila klasične radne sredine te uvjeta s fiksnim radnim vremenom, ograničenim radnim prostorom, svakodnevnim putovanjem na posao i uz sve to vezanim troškovima.
Kod rada na daljinu dio se ili većina poslova obavlja kod kuće na vlastitom računalu, a rezultati rada (tekstovi, prezentacije, programski kod i ostalo) šalju se poslodavcu. Komunikacija u suprotnom smjeru podrazumijeva primanje novih radnih zadataka ili povratnih informacija o kvaliteti napravljenog. Razmjena podataka između naručitelja posla i osobe koja ga obavlja najčešće se obavlja e-mailom, iako se mogu koristiti i ostali web servisi (npr. FTP). No, kakve koristi od rada na daljinu svojih zaposlenika ima poslodavac? Prije svega smanjuju se uobičajeni režijski troškovi kao sto su struja, najam, zatim troškovi prijevoza i slično. Teleworkingom poslodavac može zaposliti kvalitetne stručnjake koji ne žive u mjestu sjedišta tvrtke i to bez većeg dodatnog ulaganja.


Više rada, mobilnije društvo

Mogućnost rada na daljinu jest izravna posljedica ubrzanog razvoja informatike i komunikacijske tehnologije (multimedija, računalne mreže), te prave eksplozije Interneta. Time je za mnoge ljude širom svijeta stvorena nova radna rutina. Specijalizirana agencija UN-a, Međunarodna organizacija rada, ILO procjenjuje da danas na svijetu više od deset milijuna ljudi radni dan započinje kod kuće, pred monitorima svojih računala. Prema ILO-u, rad na daljinu definiran je kao rad koji se izvodi na lokaciji udaljenoj od centralnog ureda, pogona ili tvornice, na kojoj radnik nema kontakta s drugim kolegama, ali može s njima komunicirati uporabom suvremene tehnologije. Takav se pak radnik naziva radnik na daljinu (teleworker, katkada i cyberworker). On može biti i samouposlenik ako radi za sebe osobno. Radom na daljinu općenito se poboljšava marketing, velike se kompanije uspješno decentraliziraju, s relativno niskim troškovima se prodire na udaljena tržišta, u javnom se sektoru poboljšava kakvoća usluga, prevladavaju se vremenske zone itd. Uz to, neki su razlozi uvođenja rada na daljinu i strateški: visokokvalificiranom osoblju nude se nove pogodnosti, novi način motivacije (rad u vlastitom domu), te se tako sprječava odlazak konkurenciji. Nadalje, rad na daljinu je fleksibilniji budući da poslodavcima pruža mogućnost biranja između većeg broja potencijalnih uposlenika. Razlog uvođenja rada na daljinu također može biti omogućavanje menedžmentu, istraživačima te uposlenicima, koji prirodom posla često službeno izbivaju, da u realnom vremenu rade sa svojim (nerijetko međunarodnim) suradnicima u bilo koje vrijeme dana i s bilo kojeg mjesta. Svakako ne treba zanemariti niti znatne uštede u sve većim troškovima kupnje ili iznajmljivanja, te održavanja poslovnog prostora, kao i u troškovima javnog prijevoza do radnog mjesta i sl. Radom na daljinu se tako u EU omogućava i jedna od četiri temeljne slobode tj. kolanje radne snage (uz slobodno kolanje roba, kapitala i usluga), a da se teleworker fizički ne mora napustiti stvarno mjesto svog boravka. Idilično zar ne? Bogatiji naime mogu koristiti znanje manje bogatih, a da se to ne osjeti na njihovoj infrastrukturi.

Lakše do posla, lakše bez posla

Grupa najrazvijenijih zemalja svijeta (G7) održala je u travnju 1996. godine u Lillu konferenciju o zapošljavanju. Naglašeno je kako su rastuća fleksibilnost na tržištu radne snage (lakše se ostaje bez posla, ali se posao i lakše nađe), neprestana deregulacija, te stalno smanjivanje svih proizvodnih troškova između ostalih čimbenika uzrok rastuće polarizacije na tržištu radne snage. To se pak negativno odražava na određene skupine (starija populacija, manje kvalificirane osobe, žene), koje sve teže dolaze do posla. Sve to pogoduje atipičnim načinima upošljavanja (radni ugovor samo do završetka nekog projekta, skraćeno radno vrijeme, rad kod kuće, rad na daljinu). Također je uočeno da mehanizmi socijalne zaštite i mirovinskog sustava nedovoljno uzimaju u obzir te strukturne promjene. Za balansiranje gospodarske učinkovitosti i socijalne integracije stoga je naročito važna uloga kvalitetne, obrazovane radne snage.


Tko sve može biti teleworker

Rad na daljinu i nije neka novost. Oduvijek postoje zanimanja koja se mogu obavljati od kuće, a razvojem novih računala i komunikacijske tehnologije u posljednjih dvadesetak godina spektar pokretnih zanimanja naglo se proširio te su se razvila i brojna nova. Teleworker može biti stalni zaposlenik neke tvrtke koji poslove za nju obavlja kod kuće ili samostalni djelatnik koji svoje usluge i radove nudi putem interneta. Budući da se teleworking definira kao rad na daljinu koji se zasniva na informatičkoj tehnologiji, svaki teleworker mora imati: osobno računalo, printer, skener, telefon s barem dvije linije, telefonsku sekretaricu i telefaks. Raspon poslova koji se danas mogu obavljati na daljinu uistinu je velik: kompjutorizirano vođenje knjigovodstva i računa poduzeća, unos podataka, financijske analize, skeniranje fotodokumentacije i slanje informacija, novinarstvo i izdavaštvo, marketing i propaganda, kompjutorsko programiranje, arhitektonsko projektiranje, grafički i web dizajn, prevođenje, korespondencija, odnosi s javnošću, brokersko poslovanje. To su samo su neki od profila zanimanja s djelokrugom poslova koji se mogu obavljati od kuće.

 

Radno okruženje u kući

Za organiziranje rada kod kuće ključna stvar je dobra priprema. Vrlo je bitno osigurati nesmetan radni prostor u stanu koji će biti djelomično ili potpuno odvojen od frekventnih stambenih prostorija. Već smo rekli kako svaki teleworker mora imati telefon s dodatnom linijom, telefonsku sekretaricu, telefaks, računalo, radni stol, stolac i ormarić za spise. Svu tu uredsku opremu treba smjestiti u odgovarajući prostor. Odabirući opremu treba uzeti u obzir specifičnost posla, sto znaci ako je nužno učestalo i dugo razgovaranje telefonom, slušalice s malim mikrofonom bit će praktičnije rješenje negoli klasičan telefon.
Uključuje li posao česta putovanja, pametnije je stolno računalo zamijeniti prenosivim modelom - laptopom. Ergonomski oblikovan radni stolac također je neophodan da dugo sjedenje ne izazove bolne posljedice.


Prednosti i mane rada na daljinu

Nedvojbeno, rad od kuće ima velikih prednosti, no treba se osvrnuti i na njegove lose strane, a to može biti osjećaj izoliranosti, sto može izazvati gubitak motivacije. Zato se rad od kuće, ma koliko naizgled bio privlačan, ne preporučuje početnicima i ljudima bez radnog iskustva. Velike kompanije koje zapošljavaju teleworkere organiziraju psihološke testove i razgovore s ljudima zainteresiranima za rad od kuće kako bi utvrdili ispunjavaju li sve za to potrebne uvjete. Osim uobičajenih kvalifikacija koje kandidati moraju imati za određeni posao, rad na daljinu uvjetuju i drugi specifični kriteriji. To je prije svega zrelost, pouzdanost, samodostatnost, samodisciplina i određeno radno iskustvo. Primjerice, mladoj osobi bez radnog iskustva potrebna je stimulacija radne sredine i prikupljanje radnog iskustva starijih kolega.

Nakon nekoliko godina, kad stekne radno iskustvo i, recimo, zasnuje obitelj, itekako će je zainteresirati mogućnost rada od kuće, jer će svoje radno vrijeme moći lakše uskladiti s novonastalim obvezama. Mladi roditelji neprestano su u utrci s vremenom i cesto se žale kako nemaju dovoljno vremena za svoju obitelj. Koliko se samo vremena (i novca) izgubi spremajući se na posao i svakodnevnim gužvanjem u prometu, da i ne spominjemo kuhanje na brzinu i ostale kućanske poslove koji radnog čovjeka čekaju kod kuće. No, kad djeca odrastu ili kad se nakon nekoliko godina zaželi uredske atmosfere i druženja s kolegama, poželi se vratiti u klasično radno okruženje. To je, zapravo, najveća prednost teleworkinga, mogućnost izbora radnog mjesta. Rad na daljinu donosi brojne prednosti i posloprimcima i poslodavcima. Najočitija prednost za posloprimce je već spomenuto izbjegavanje putovanja na posao, što je velika prednost u vrijeme prometnih 'čepova', izrazito lošeg vremena ili naleta zaraznih bolesti. U eri divljanja cijena nafte na svjetskom tržištu upravo je stavka troška putovanja na posao izrazito motivirajući faktor da se mnogi odluče za rad na daljinu. Roditeljima male djece, njegovateljima oboljele osobe ili osobama koje ne vole rano ustajanje ni strogo propisano radno vrijeme to je samo po sebi dovoljan razlog za traženje i prihvaćanje rada na daljinu. Mogućnost rada za poslodavca u nekom drugom mjestu ili zemlji predstavlja sasvim realnu mogućnost, a pri tome nema nikakve potrebe za promjenom prebivališta. Slična je situacija u pogledu mogućnosti istovremenog rada za više poslodavaca (ako to dozvoljavaju potpisani ugovori sa svakim poslodavcem). Sa stanovišta poslodavca organizacija rada na daljinu također predstavlja vrlo zanimljivo rješenje. Najvažnije prednosti su u smanjenju različitih vrsta troškova poslovanja – na primjer, troškova pripreme i korištenja radnog mjesta (računalo, električna energija, grijanje itd.). Rad na daljinu podrazumijeva i puno veću fleksibilnost u zapošljavanju djelatnika.

Glavni nedostatak rada na daljinu sa stanovišta naručitelja posla je veća fluktuacija radne snage nego kod standardnog načina zapošljavanja. To istovremeno znači povećanje rizika otkrivanja poslovne tajne drugim poslodavcima ili prenošenja dijela znanja u konkurentsko poduzeće. Navedeni problem može se riješiti potpisivanjem vrlo preciznog ugovora između poslodavca i posloprimca s točno reguliranim pravima, obvezama i sankcijama za eventualno kršenje stavaka ugovora (čuvanje poslovne tajne, zabrana korištenja dijelova projekta jednog naručitelja u projektima drugih naručitelja i slično).

Alternativni kanal kojim mogu 'procuriti' važne poslovne informacije je sam prijenos podataka između poduzeća (ureda) poslodavca i posloprimca. Tijekom komunikacije s poslodavcem može se presresti važna poruka ili se poruka zabunom može poslati na krivu adresu. U slučaju da takva poruka sadrži, na primjer, cijeli programski kod novog softverskog projekta, evo prilike za konkurenciju da se bez puno muke dočepa važnih tehnika u razvoju softvera ili čitavih programskih modula. Navedeni sigurnosti rizik može se bitno smanjiti primjenom odgovarajućih sigurnosnih mjera u komunikaciji:

1. Sadržaj svake e-mail poruke prije njezinog slanja treba obavezno zaštititi šifriranjem pomoću odgovarajućeg kriptografskog alata. Takvi alati mogu se vrlo jeftino ili čak besplatno pronaći na webu.

2. Važne poruke mogu se razbiti na više dijelova te slati pojedinačno, a po potrebi na različite odredišne adrese (na primjer, umjesto cijelog izvornog koda programa šalje se dio po dio).

3. Predaja završne verzije projekta umjesto elektronskim kanalima može se obaviti na odgovarajućem mediju u izravnom kontaktu.

Usprkos predrasudi da je rad na daljinu prije svega ograničen na nekoliko tradicionalnih zanimanja poput IT stručnjaka ili novinara, uz primjenu ranije nabrojenih pravnih i sigurnosnih mehanizama u organizaciji rada, nema apsolutno nikakvih prepreka zbog čega rad na daljinu ne bi primjenjivali, na primjer, pravnici, liječnici ili neka druga, intelektualno orijentirana zanimanja. Ubrzani razvoj ovakvog načina rada ukazao je i na neke probleme atipične za klasični način upošljavanja. Problem nepostojanja socijalne interakcije s kolegama može se negativno odraziti na "radnu disciplinu", koncentraciju, odnosno općenito na neposrednu radnu motivaciju, te teže strukturiranje radnog dana. Uz to, ukućani često ne uvažavaju činjenicu da je član njihova domaćinstva koji "samo sjedi za računalom" u stvari na radnome mjestu.


Jobs Search Engines

S mnogo znanja (naravno uz odgovarajuće kvalifikacije) i nešto sreće, oni koji uz pomoć Interneta traže posao, danas ga mogu, još ne sasvim lako, ali sve lakše zaista i pronaći. Uostalom gotovo sve vodeće hardverske i softverske tvrtke permanentno traže nove uposlenike: Microsoft http://www.microsoft.com/jobs i IBM http://www.empl.ibm.com. Naravno, tu su i odlični linkovi na Yahoo-u http://www.yahoo.com/Business/Employment.

Za Europu, dobro startno mjesto je poslužitelj Eurojobs koji ponudom i potražnjom prekriva gotovo cijelu Europu, uključujući i Republiku Hrvatsku! Internet adresa je: http://www.eurojobs.com Dobre su adrese i http://www.careermosaic.com, http://www.net-temps.com, te ZDNetov Job Search Engine http://www.jobengine.com.

Ostale dobre adrese: http://www.telework.gov, http://www.teleworkrecruiting.com,

http://www.telework.com, http://www.telcoa.org, http://www.tca.org.uk.


Literatura

  1. http://www.telework.gov

  2. http://www.teleworkrecruiting.com

  3. http://www.telework.com

  4. http://www.telcoa.org

  5. http://www.tca.org.uk

  6. http://www.microsoft.com/jobs

  7. http://www.empl.ibm.com

  8. http://www.yahoo.com/Business/Employment

  9. http://www.eurojobs.com

  10. http://www.careermosaic.com

  11. http://www.net-temps.com

  12. http://www.jobengine.com

  13. http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html

  14. http://www.vjesnik.hr/Html/2006/09/28/Clanak.asp?r=tem&c=3

  15. http://www.see-ran.org/expanded/?id=00108

  16. http://mimi.imi.hr/~franic/telework.html

  17. http://www.majstor.hr/teme/2002/9/teleworking/teleworking.shtml




1 http://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/311VirtualOrganization.htm, 10.10.2006

2 Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 175

3 Poslovne funkcije: komercijala, istraživanja i studij proizvoda, nabava, kadrovi, proizvodnja, prodaja, financije i računovodstvo.

4 Ostroff, F., “The Horizontal Organization”, Oxford University Press, New York, 1999., str. 3

5 Primjer vertikalne organizacije nalazimo u opisima srednjovijekovne organizacije crkve;

6 Ostroff, F., “The Horizontal Organization”, Oxford University Press, New York, 1999., str. 10

7 Žugaj Miroslav, Šehanović Jusuf, Cingula Marijan – Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin, 2004.

8 Mescon, M., M.Albert, F. Khedouri (1985): Management, Harper and Row, New York

9 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

10 www.fer.hr/_download/repository/17_Politike%20i%20prakse%20ljudskih%20resursa.doc

11 Roger Bennett – Management, Informator Zagreb. 1994., str. 255.

12 Roger Bennett – Management, Informator Zagreb. 1994., str. 268.

13 Horace B. English, Ava Champney English : A Comprehensive Dictionary of Phychological and Psychoanaliticak Terms, David McKay Company, New York, 1964.

14 Wayne Mondy, Robert Noe : Human Resource Nabagement, Alyn and Bacon, Needham Heights, 1990.

15 Roger Bennett – Management, Informator Zagreb. 1994., str.248

16 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, učitano 03.01.2007.

17 Buble, M.: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 381.

18 http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/nastavne_biljeske/Poglavlja%201_%205.pdf

19 Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, učitano 03.01.2007.

20 Izvor: Buble, M.: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 381.

21 Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, učitano 03.01.2007.

22 Izvor: Pfeifer, S., Menadžment – skripta, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet u Osijeku, rujan 2006

23 Izvor: Weihrich, H. i Koontz, H.: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998.

24 Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, učitano 03.01.2007.

25 Izvor: http://www.poduzetnistvo.org/novosti.php?subaction=showfull&id=1152091729&archive=1152271927& start_from=&ucat=&select=novosti&ar=1, učitano 06.01.2007.

26 Izvor: Plaće i nagrađivanje, Kako planirati i upravljati učinkovitim programom plaća, Alexander Hamilton Institute, PROTECON, 1998., preveo Boran Petrić, str. 119-127.

27 Izvor: http://www.briefing.hr/Naslovnica/tabid/36/ctl/Details/mid/389/ItemID/1091/Default.aspx, učitano 03.01.2007.

28 Izvor: http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=f61913002bf028d45cfa1c158ce08d3f&wikiName= AnaJozinecENT

29 Awad, E. M., Ghaziri, H. M., Knowledge Managment, Pearson Education International, 2004. str. 4

30 http://www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf str 6 (učitano 19.10.2006)

31 Awad, E. M., Ghaziri, H. M., Knowledge Managment, Pearson Education International, 2004. str. 3-7

32 http://www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf (učitano 19.10.2006) str. 5

33 http://www.skladistenje.com/download/KM.pdf (učitano 19.10.2006) str. 2

34 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=190 (učitano 20.10.2006)

35 Robbins, 1974. godina.


36 Method123 Ltd.; http://www.method123.com/affiliates/method123-ebook.pdf

37 H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

38 PMI Croatia; http://www.pmi-croatia.hr/default.asp?ru=89&sid=&akcija=&jezik=1

39 Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000, 184-185

40 http://www.benchnet.com/bppf2003e.cfm

41 Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000, 341

42 Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000, 341

43 Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000, 341

44 Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split 2000, 341

45 Danijela Čuturilo – Deterministički kaos , TECHNE

46 Žugaj, Šehanović, Cingula, Organizacija, 2004.

47 Žugaj M., Schatten M. : Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005, strana 202.

48 http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html, 7.travnja 2007.

49 http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html, 7.travnja 2007.

50 Žugaj M., Schatten M. : Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005, strana 203.


51 http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html, 7.travnja 2007.

52 http://world.std.com/~lo/, 31. ožujka 2007.

53 Žugaj M., Schatten M. : Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005, strana 206.

54 Žugaj,M., Schatten,M.: Arhitektura suvremenih organizcija,Varaždinske Toplice, Tonimir, 2005.

55 Žugaj,M., Schatten,M.: Arhitektura suvremenih organizcija,Varaždinske Toplice, Tonimir, 2005.

56 Tipurić, D., Markulin, G.: Strateški savezi, Sinergija, 2002., Zagreb, str. 282.

57 http://foi.hr/studiji/dodiplomski/IS/kolegijiopr/nastavni_materijali.html

58 Lazibat, T., Kolaković, M.: "Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije", Sinergija, Zagreb, 2004. str. 8.

59 http://www.vjesnik.hr/pdf/2002%5C05%5C27%5C09A9.PDF, učitano 31.03.2007.

60 http://www.vjesnik.hr/pdf/2002%5C05%5C27%5C09A9.PDF, učitano 31.03.2007.

61 Tipurić, D., Markulin, G.: "Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti", Sinergija, Zagreb 2002, str. 8

62 Tipurić, D., Markulin, G.: "Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti", Sinergija, Zagreb 2002, str. 8

63 Tipurić, D., Markulin, G.: "Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti", Sinergija, Zagreb 2002, str. 11

64 Previšić, J., Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedia, Zagreb, 1999., str.399

65 Doz, Y. L., Hamel, G.: Alliance Advantage, Harvard Business School Press, Boston, SAD, 1998., str. 39

66 Tipurić, D., Markulin, G.: "Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti", Sinergija, Zagreb 2002, str. 297

 Tipurić, D., Markulin, G.: "Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti", Sinergija, Zagreb 2002, str. 302


67

68 Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (2004.). Organizacija, str. 109

69 Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (2004.). Organizacija, str. 113

70 http://oliver.efzg.hr/gnet/49Lesko.pdf, str. 41 i 42, učitano 04.01.2006.

71 Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (2004.). Organizacija, str. 114

72 Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006, str. 45

73 Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006, str. 46

74 Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006, str. 45

75 Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006, str. 46

76 Dr.sc.Brkanić, V., Računovodstvo, revizija i financije, br.6/2006, str. 49

77 http://www.efos.hr/wiki/index.php/Racionalizacija_proizvodnje

78 http://www.efos.hr/wiki/index.php/Proizvodnja_bez_pogre%C5%A1ke

79 http://mrak.org/tag/kaizen

80 Marijan Cingula i Marina Klačmer, "Pregled nekih metoda i postupaka upravljanja troškovima," RRiF,

Broj 8, Zagreb, 2003, str. 20-25

81 Dr. sc. Ladislav Miko, Sandra Katarina Kukec, "Računovodstvo", TIVA Tiskara Varaždin, 2005., str. 34

82 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

83 Marijan Cingula i Marina Klačmer, "Pregled nekih metoda i postupaka upravljanja troškovima," RRiF, Br 8, Zagreb, 2003, str. 20-25

84 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

85 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

86 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

87 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

88 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

89 http://kvaliteta.inet.hr/t_Metode_%20Drljaca.pdf učitano 18.04.2007. 13:27

90 Dodson, B. : Six Sigma Study Guide, Quality Publishing Inc, Houston 2001

91 Gygi, C. : Six Sigma for Dummies, For Dummies, Foster City 2005

92 Žugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, Varaždinske Toplice, Varaždin, str.55

93 Žugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, Varaždinske Toplice, Varaždin, str.55

94Crevelling, C., M., : Design for Six Sigma in Technology and Product Development, Prentice Hall, New Jersey, 2002

95 Brassard, M. : Six Sigma Memory Jogger II: A Pocket Guide, Goal/QPC, Salem 2002

96 Brassard, M. : Six Sigma Memory Jogger II: A Packet Guide, Goal/QPC, Salem 2002

97 Brassard, M. : Six Sigma Memory Jogger II: A Pocket Guide, Goal/QPC, Salem 2002

98 Brassard, M. : Six Sigma Memory Jogger II: A Pocket Guide, Goal/QPC, Salem 2002

99 Brassard, M. : Six Sigma Memory Jogger II: A Packet Guide/QPC, Salem 2002

100¨ Pravni subjekti jesu svi sudionici pravnog odnosa, a uz pravne osobe tu još pripadaju i fizičke osobe.¨Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M., :¨ Organizacija ¨, str. 123.